Недостатки адаптивных структур

Недостатки проектных адаптивных структур (1; с. 186):

дробление ресурсов при наличии нескольких проектов и заметное усложнение поддержания и развития производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта: от него требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места своего проекта среди других проектов компании;

формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

возникновение трудностей с перспективным использованием специалистов в данной компании;

частичное дублирование функций.

Недостатками матричной адаптивной структуры являются:

сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

она является трудной и порой непонятной формой организации;

в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами; для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций; мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

наблюдается частичное дублирование функций; несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

отмечается конформизм в принятии групповых решений;

нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

 

31.сущность и необходимость делегирования полномочий. Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает ответственность за их выполнение. Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач. Круг полномочий есть компетенция.

Виды полномочий:

1. Линейные. Связанные с основной деятельностью организации и передаются лицам, имеющим право воздействовать на подчинённых на основе принятых приказов, решений, правил, распоряжений, указаний для достижения целей. В любой организации имеются вертикальные, прямые связи подчинённости, которые можно провести от директора вниз до низшего управленческого уровня.

2. Аппаратные (штабные) полномочия даются лицам, которые поддерживают основные виды деятельности организации, непосредственно связанные с достижением поставленных целей. Во многих организациях подразделениями, выполняющими аппаратные (штабные) функции, являются кадровые и юридические службы, бухгалтерии и т.п., они разрабатывают рекомендации всем подразделениям, осуществляют деятельность по консультированию линейных руководителей, выполняют многочисленные функции обслуживания линейных подразделений.

Правила делегирования:

1) Перед каждым руководителем ставится комплекс задач с учетом его квалификации, опыта и знаний;

2) Определяются конкретные обязанности;

3) Исполнители наделяются необходимыми правами;

4) Объективная оценка риска.

Руководство для эффективного делегирования должно придерживаться принципа соответствия – объем полномочий должен соответствовать делегируемой ответственности.

 

12.сущность,значение и характеристика функции контроля. Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных целей или их совпадении в результатах анализа. Контролировать можно цели, ход выполнения плана, прогнозы, развитие процесса. Функция контроля играет существенную роль в деятельности менеджера, распределяющего поручения подчиненным. Именно на него возлагается ответственность за повседневную деятельность работников. По мнению Роберта Маклера, контроль - это регулярная деятельность менеджеров по оценке и сопоставлению выполненной работы с намеченными в рамках заданиями, а также учет использованных сырьевых, финансовых и материальных средств в процессе достижения намеченной цели предприятия и поиск более рациональных путей их расходования. Функция контроля тесно связана с планированием. С помощью планирования менеджер устанавливает цели, и в соответствии с ними разрабатываются стандарты, на основе которых происходит сравнение выполненных работ с намеченными. При наличии отклонений фактических объемов работ от намеченных контрольных заданий менеджер должен на основе контроля осуществить корректировку деятельности, которая может включать в себя разработку новых планов и контрольных заданий.

Функции контроля осуществляются после изучения всех других, можно считать, что именно эту функцию менеджер реализует уже после исполнения всех остальных функций менеджмента. Подобный подход может создать впечатление, что контроль реализуется только после того, как событие уже произойдет.

11.сущность значение и характеристика функции организация. Организация - это процесс создания организационной структуры, способной предоставить людям возможность эффективно работать для достижения организационных целей.

Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

- определение и детализация целей организации, которые были выявлены в ходе планирования;

- определение видов деятельности по достижению этих целей;

- поручение различных задач индивидуумам и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

- координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство, т.е. каждый член группы должен знать, что он должен сделать, сроки выполнения работы и кто им руководит;

- единство цели: работает ли каждый член организации на общую цель, т.е. никто не должен работать против целей организации;

- размах контроля, или размах менеджмента, - отвечает ли каждый менеджер в группе за управляемое им число работников.

Существуют два основных аспекта процесса организации:

- деление организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями компании;

- распределение полномочий и ответственности между работниками организации.

 

 

13.сущность значение и характеристика функции мотивации Мотивация - это работа менеджера, которая заключается в управлении поведением людей на основе знаний о том, что вызывает соответствующие действия работника Мотивация как составляющая управления является одним из существенных рычагов повышенной ения эффективности производства Ее цель не только то, чтобы подчиненные тщательно выполняли свои обязанности, но и проявляли собственную инициативву.

Источником процесса мотивации являются потребности Под необходимости понимаем состояние отсутствия или нехватки кое-чего, предоставления и удовлетворения чего является необходимым условием сбалансирования и функционирования организма Это состояние напряженности, который требует спокойной упорядоченности и конс структивного подходитеу.

В процессе мотивирования руководитель использует как материальные, так и нематериальные стимулы Материальные стимулы - это прежде всего денежное вознаграждение, потребительские блага и услуги Речь идет также о любых поощрения в материальной форме, полученные работником в соответствии с трудозатрат Это заработная плата, премии, н награды, натуральная оплата, скидки в оплатах Система вознаграждений должна быть прозрачной и однородной, а одновременно достаточно эластичной, чтобы можно было приспособить ее к требованиям и условиям труда и окруженияння.

Нематериальные стимулы - это стимулы, которые не имеют денежной форме Обычно они подразделяются на:

- внешние по отношению выполняемой работы (всевозможные нематериальные вознаграждения, грамота, выговор, рекомендация, поощрительная награда);

- внутренние, непосредственно касающихся выполняемой работы, то есть влияют на работника благодаря улучшению условий труда и жизни, заботятся о справедливом распределении задач, сохранение добрых мижособис стисних отношений, повышение уровня свободы тощ.

С точки зрения туристического предприятия функцию мотивации необходимо рассматривать шире, учитывая прежде всего качество человеческих ресурсов Специфика туристической услуги, а в результате и характер функций, ре еализовуе предприятие, характерна организационная структура и способ принятия решения является существенным вызовом для работников Совместное создание услуги вместе с клиентом и его близость означают выше п идходы требованиям, которые касаются работников туристического предприятия Речь идет о всех работников, которые непосредственно контактируют с клиентом и которые должны обладать соответствующим комплексом признаков, знаний и компетенцииції.

Использование в управлении теорий мотивации менялось и приспосабливалось к потребностей и задач менеджеров и условий труда Например, когда менеджеры имели дело с подчиненными, которые выполняли относительно нес сложные задачи настоящее время большинство работников выполняют сложную работу С течением времени накапливалось понимание эффективного и неэффективного мотивирования работников высшим руководством Одновременно развивала ся управленческая мысль в области теории мотивацийації.

30.планирование личного труда руководителя Как известно, любая деятельность должна иметь цель иосуществляться по ранее составленным планом. В полной мере это касается труда менеджера. Как функция управления планирования заключается в установлении целей и определении путей их достижения.

Следовательно, процесс планирования труда руководителя должен начинаться с выбора менеджером личных целей.

Цель - это то, к чему стремятся, ориентир, который намечено достичь. Она определяет конечный результат. Необходимо осознавать, что здесь имеется в виду не то, что мы делаем, а то, ради чего мы это делаем. Цель - это своего рода вызов, который побуждает к действиям; это конкретное состояние определенных характеристик организации, достижение которых является желаемым и на достижение которых направлена деятельность данной организации. Даже наилучший способ работы тщетен, если мы предварительно четко не определим то, чего хотим. В свою очередь, чтобы поставить эти цели, нужно думать о будущем. Цель дает понять,, в каком направлении необходимо двигаться. Значимость целей очень трудно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивации, которая используется в организации, кроме того, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных сотрудников, подразделений и организации в целом.

Установление цели - это сознательное выполнение своих действий для ее реализации. Установление целей - это постоянный процесс, поскольку в процессе деятельности руководителя может выясниться, что те или другие параметры изменились, что приводит к необходимости изменения цели. Именно в постановке целей заключаются основы деятельности предприятия и его успешное будущее. Если у менеджера существует осознанная цель, то туда же направлены и все неосознанные силы менеджера, то есть цели служат для концентрации сил на важных направлениях.

Цели менеджера должны отвечать таким требованиям:

1. Цели должны быть досягаемыми.

Конечно, цели должны содержать определенный вызов для менеджера. Цели не могут быть достаточно легкими для достижения. Но они также не могут быть нереалистичными, такими, которые выходят за предельные возможности менеджера. Нереальные цели приводят к демотивации руководителя и потере им ориентира, что очень негативно отражается на деятельности организации.

Конкретные цели.