Барьеры упали – пришла конкуренция

 

Классические входные барьеры в мире бизнеса известны всем и каждому. Размер, например, не допускает ситуации, когда небольшие компании бросают вызов большим. А положительный эффект масштаба (также известен как экономия за счет масштаба) удешевляет товары массового производства, оправдывая появление таких инноваций, как укрупненная современная фабрика и сборочная линия. Крупные производители, когда их немного, могут занять немалую часть рынка; могут перенести свои издержки производства (путем распределения, например) на большое количество изделий, снизив таким образом среднюю стоимость одной товарной единицы.

Экономия от совмещения породила целый ряд производных барьеров. Опыт работы в родственных, но не тождественных сферах бизнеса может дать компании преимущество, какого не будет у ее конкурентов. Например, фирма с крупными контрактами на поставку самолетов военновоздушным силам будет иметь огромное конкурентное преимущество и на рынке пассажирских лайнеров. И если положительный эффект масштаба – производная от объемов, то экономия от совмещения возникает тогда, когда компания способна использовать свои уникальные знания и ключевые компетенции на разных рынках. Доступ к редким ресурсам, таким как месторождения полезных ископаемых, плодородная почва или места, изобилующие рыбой, становится барьером тогда, когда потенциальные конкуренты не могут получить доступ к таким же ресурсам. И, конечно же, еще одно препятствие – капитал. Начало работы нового авиаперевозчика, телефонной или сталелитейной компании требует огромных затрат, которые могут позволить себе лишь немногие из новичков. Следующий распространенный барьер, усложняющий конкуренцию, – технология: формула, процесс изготовления или любая другая форма интеллектуального капитала, принадлежащего кому-то одному и недоступного потенциальным конкурентам, также не способствует конкуренции. То же самое справедливо и по отношению к торговой марке: конкурировать с Coke и Pepsi трудно не только из-за их размера, но и потому, что их продукция пользуется огромной привлекательностью именно как бренд.

И, кроме того, есть также правила: законы, инструкции, нормы авторского права, налоговая политика и многие другие требования, соблюдения которых требует работа в конкретном месте или отрасли. Все они (а также многочисленные вариации, ведь список входных барьеров не существует в заданном раз и навсегда виде), как правило, укрепляют позиции ведущих фирм в любой конкретной отрасли и не допускают новых участников.

Так мы приходим к основному вопросу, касающемуся трансформации власти в мире бизнеса: что может вызвать внезапное падение входных барьеров, из-за чего компании-старожилы станут более уязвимыми и рискуют утратить власть? Единственно верный ответ – интернет, и он напрашивается сам собой. Истории о том, как мировая паутина помогала сгонять с насиженных мест монополии, не менее многочисленны, чем возможности самой сети. Собственно говоря, секторов, которых не коснулась революция в информационных и коммуникационных технологиях, не так уж и много.

И все же, как и в случае других областей, о которых здесь идет речь (политика, война и т. д.), вне зоны действия информационной революции остаются действующие силы, серьезно повлиявшие на процесс обретения, использования и утраты власти в мире бизнеса.

Например, за три прошедших десятилетия правительственные действия разительно преобразовали долгое время бывший неизменным предпринимательский ландшафт. Маргарет Тэтчер и Рональд Рейган запустили волну политических изменений, подстегнувших конкуренцию и изменивших методы ведения бизнеса во многих секторах экономики – от телефонной связи и воздушных перевозок до угледобывающей промышленности и банковского дела. Начиная с конца 1980-х годов развивающиеся страны от Таиланда и Польши до Чили провели у себя ряд революционных экономических реформ, таких как приватизация, отмена госконтроля, открытие частных предприятий, снятие преград для иностранных инвестиций, разрешение валютных операций, финансовая либерализация и масса других изменений, стимулирующих конкуренцию. Развитие Европейского союза и открытие его внутренних границ, создание новых регуляторных органов и введение евро – все это, равно как расширение всемирных и региональных торговых соглашений, оказало огромное влияние на конкурентную среду.

Эти политические инициативы как минимум не меньше интернета повлияли на изменение предпринимательской среды в масштабах всей планеты. Так, некоторые аналитики считают, что рост торговли в развитых странах в послевоенные годы по крайней мере на четверть обязан именно политике реформ, прежде всего снижению тарифов[282]. Интегрирование в мировую экономику Китая, Индии, других крупных рынков, остававшихся относительно закрытыми вследствие протекционистской и автаркической экономической политики, вывело на мировые рынки миллиарды новых потребителей и производителей. Новые технологические революции лишь усилили судьбоносные перемены в политике, их совместное действие привело к появлению мира, где прежние входные барьеры уже не могли оградить старожилов рынка от нашествия новых игроков.

Чуть ли не в каждой отрасли экономики стали происходить технологические прорывы. Компактные солнечные, ветряные и биотопливные электростанции обеспечивают энергией огромные группы людей, не знавших, что такое электричество, способствуют развитию малой энергетики и ослабляют господство классических энергетических компаний. Миниатюризация и компактность чудесным образом изменили процесс производства – и заодно опустили входные барьеры, казавшиеся когда-то незыблемыми. В некоторых секторах промышленности отпала нужда создавать исполинские мощности для получения интересующей доли рынка. Конечно, мини-пивоварни не затмят производителей масштаба Heineken, а мини-плавильни – не чета гигантам типа ArcelorMittal, и все же подобные мелкие фирмы уже в состоянии занять достаточную долю рынка в своих географических пределах, усиливая конкуренцию там, где выбор до сих пор был ограничен. И, как мы уже отмечали, благодаря коренным преобразованиям в финансовой сфере стало легче получить финансирование ценных предпринимательских идей. В большинстве стран, когда нам нужно создать или расширить компанию, доступ к капиталу больше не является непреодолимым препятствием.

Следствия таких изменений практически безграничны, это и требования к персоналу, и страховые затраты, и возможность оперативно менять место производства. Благодаря использованию контейнеров упростился процесс отгрузки, а доставка любых товаров независимо от вида транспорта стала легче. В 2010 году контейнерный грузопоток более чем в 10 раз превышал аналогичный показатель 1980 года[283].

Почти все технологии, которые мы либо видим в музеях (паровой двигатель), либо считаем чем-то обыденным (радио), в свое время были прорывами в мире науки и техники. Но и они меркнут на фоне нынешних технологических инноваций, которые заполонили мир, с умопомрачительной скоростью вторгаясь во все сферы деятельности человека.

Если разобраться, становится ясно, что почти все серьезные изменения в нашем образе жизни (по сравнению пусть даже с прошлым поколением) влекли за собой разрушение входных барьеров. Действительно, в мире бизнеса явственно просматриваются революции множества, мобильности и ментальности, а также то, как они подорвали власть авторитетов. И примеров тому предостаточно: интеграция мировых рынков капитала посредством электронных переводов и электронного же банкинга изменили способы распределения и обращения капитала. Появились целые поколения новых инструментов капиталовложений – от венчурных инвестиций и инвесторов, поддерживающих стартапы, до микрокредитования, – которые через большие и малые расстояния соединяют деньги с пользователями. Благодаря миграции деловой и практический опыт распространяется способами, с которыми не могут конкурировать инвестиционные стимулы и изменения в регуляторной политике. Кроме того, появились глобальные по масштабу сети финансирования через диаспоры, а также специализированные рынки для предпринимателей, которые исходят из потребностей сообщества.

Сочетание этих сил – вот что отличает нынешние потрясения, которые испытывает капиталистическая система, от тех, что были когда-то. Стало больше всего, все движется и распространяется быстрее, серьезно изменяются и ожидания людей. Глобальный рынок, почти беспрепятственное перемещение через границы огромных денежных масс, товаров, брендов, технологий и талантов; растущая ценность знаний и разработок, касающихся природных ресурсов и материально-производственной базы, возникновение доверия там, где раньше его было мало или не было вовсе, – все это из того же ряда уже знакомых сил, изменивших контуры национальных экономик. Сделав это, силы не только изменили поле конкурентной борьбы. Также они предоставили новым игрокам возможность равной конкуренции, включив в игру достойных и умелых соперников, которых прежде не пускали барьеры в виде регуляторов, неравного доступа к ресурсам, знаниям, капиталу, а также репутации. Сейчас эти барьеры расшатались, и появились условия для замены и перегруппировки традиционных компаний-игроков, даже когда краткосрочные тенденции в некоторых секторах или странах, похоже, говорят о концентрации сил.

Разумеется, и в этой общей тенденции есть свои исключения. Но все же достаточно беглого взгляда хотя бы на несколько (самых грозных когда-то) средств удержания от конкурентной борьбы, чтобы понять всю основательность глубинных преобразований.

 

Материальные активы

В 2007 году News Corporation, управляемая Рупертом Мердоком, достигла долгожданной цели, приобретя за 5,6 миллиарда долларов святая святых – Wall Street Journal. За несколько недель до этого Google заплатил 3,1 миллиарда долларов за DoubleClick (фирма, занимающаяся рекламой в интернете, основана в 1996 году), а Microsoft за 6,3 миллиарда долларов приобрела такую же, но менее известную компанию aQuantive (основанную в 1997 году). Всеми уважаемый Journal с его зубрами журналистики, корпунктами, типографиями, множеством зданий и автопарком (всеми активами владела компания Dow Jones) продан за хорошие деньги, но пара без году неделя существующих фирм, специализировавшихся на рекламе в интернете и практически не имевших материальных активов, были проданы за сумму, чуть ли не вдвое превышающую стоимость активов Journal.

Что это – гримасы перегретого рынка виртуальной собственности? Да, в 2012 году Microsoft объявила о выделении 6,2 миллиарда долларов на покупку aQuantive [284], но и это еще не все; в том же 2012 году Facebook (сам молодое детище Сети, с неустоявшейся стоимостью) заплатил 1 миллиард долларов за Instagram (компанию из дюжины сотрудников и с нулевым доходом). За эти деньги вполне можно было купить New York Times, Peet’s Coffee, Office Depot или Cooper Tire & Rubber – вот вам лишь несколько сопоставимых по цене компаний.

Доля материальных активов в оценке фирм резко упала во всех отраслях экономики. Удельный вес принадлежащей им материальной базы (фабрики, заводы, офисы, прочие материальные активы) в формировании оценочной стоимости, определяемой в момент выпуска акций или когда фирма выставляется на продажу, неумолимо падает. По оценкам ученых, сегодня от 40 до 90 % рыночной стоимости компании приходится на долю ее “неосязаемых активов”, куда входит все – от патентов и авторских прав до методов управления компанией, бонусов за лояльность и положительной реакции потребителей. Далеко не все из этих неосязаемых активов легко измерить, но это отнюдь не значит, что ученые не пытались это сделать[285].

Да, разумеется, некоторые отрасли экономики по-прежнему не обходятся без дорогостоящих операций, таких как бурение нефтяных скважин или строительство авиалайнеров. И целый ряд компаний по-прежнему имеет громадное преимущество в виде доступа к желаемым активам: так, российский горно-металлургический гигант “Норникель” контролирует 30 % мировых разведанных запасов никеля и 45 % платины в Сибири. Но даже в этих отраслях мы наблюдаем возрастающую роль неосязаемых активов. Лоренсо Самбрано, президент CEMEX – мексиканского производителя цемента, ворвавшегося в ряды флагманов отрасли и ставшего глобальным игроком, поведал мне, что “управление знаниями” было решающим базовым фактором, за счет которого компания, поднявшись на международный уровень, смогла соперничать с более крупными и более авторитетными конкурентами. Управление знаниями, “информационные системы, модели предприятий и прочие «нематериальные активы», имеющие большее отношение к знаниям, нежели к цементу”, и определяют успех компании, говорит Самбрано[286]. Мексиканская CEMEX –еще один пример нового, не чуждого инноваций игрока из страны, не плодящей компаний мирового масштаба, которому удалось сотрясти традиционную структуру власти в старой и чрезвычайно “густонаселенной” отрасли.

 

Масштаб и совмещение

Логика положительного эффекта масштаба долгое время была аксиомой в мире современных корпораций: чем крупнее производственные мощности, тем меньше расходы на единицу произведенной продукции и тем сложнее мелким конкурентам достигнуть такой структуры издержек и цен, как у больших компаний отрасли.

Той же логикой руководствуются и те, кто возлагает большие надежды на экономию от совмещения, когда навыки и ключевые умения, добытые в одной отрасли, переносятся в другую, где и становятся конкурентными преимуществами в борьбе с новыми соперниками, как имеющимися, так и потенциальными.

Пример – компания PepsiCo, владеющая брендом Gatorade и применившая к нему свои маркетинговые приемы, благодаря чему “спортивный” напиток Gatorade стал одним из основных источников ее дохода.

Организационно логика масштаба и совмещения привела к сохранению в рамках компании определенного количества административных и опорных функций; доверить их кому-либо другому означало бы поставить под угрозу эффективность, точность или соблюдение профессиональных тайн.

Сегодня еще существуют крупные отрасли, в которых необратимый характер потерь и ряд других факторов ведут к появлению больших компаний, склонных к жесткому централизованному управлению. (Возьмите в качестве примера ядерную энергетику с ее передовыми технологиями, вопросами защищенности и безопасности, с первоначальными расходами на то, чтобы выполнить все условия.) Но это все же исключения. Многие из историй об успешном бизнесе приходят к нам не только из тех отраслей, где экономия масштаба менее ощутима, но и из компаний, которые полностью отвергли эту аксиому.

Как следствие, принципы экономии масштаба, совмещения и корпоративной организации нарушаются самыми разными способами, к выгоде еретиков от бизнеса. Рассмотрим это на примере мелкосерийного производства товаров ширпотреба. Испанский производитель одежды компания Zara, которая начинала с кустарного производства по пошиву купальных халатов и только в 1988 году вышла за пределы Испании, в 2007 году по объемам продаж обогнала американского гиганта The Gap. К 2012 году, в разгар глобального экономического спада, Zara по объемам продаж (немногим менее 18 миллиардов долларов) почти на 25 % обошла The Gap. Чуть ранее был посрамлен и европейский конкурент Zara – компания Н&М[287]. Работающая в универсальном потребительском сегменте индустрии моды Zara (флагманский бренд холдинговой компании Inditex, созданной основателем Zara) больше известна производством мелких партий одежды, чем размещением крупных заказов у других исполнителей (что характерно для компаний-конкурентов). Кроме того, свою стратегию продаж она выстраивает с учетом многочисленных торговых точек, принадлежащих ей за рубежом (в ее владении – более 5500 магазинов в более чем 80 странах)[288]. Zara нужно всего лишь две недели на то, чтобы смоделировать новый продукт, произвести его и разослать по магазинам, тогда как средний показатель по отрасли – шесть месяцев. Более того, Zara каждый год запускает в производство порядка десяти тысяч новых моделей одежды[289]. И получается (по крайней мере, в случае Zara), что преимущество оперативности (чуткость к изменениям потребительских вкусов и немедленное реагирование на них) дает производителю гораздо больший выигрыш, чем гигантские партии товаров широкого потребления[290]. А ведь Zara – всего лишь одна из целого сонма компаний, успех которых кроется скорее в оперативности, чем в размере, что нередко в таких отраслях, где когда-то решающим фактором успеха был именно большой масштаб.

Еще одно опровержение аксиом масштаба и совмещения мы видим в том, что стало возможным в удаленном режиме организовывать и предоставлять услуги, о которых раньше не могло быть и речи (не говоря уже об их реализации издалека). Возьмите что угодно из того, что мы сегодня называем аутсорсингом. Поначалу все сводилось к работе с зарубежными поставщиками материалов либо сборочным (или к каким-либо другим предусмотренным производственным циклом) предприятиям, куда переправлялся незавершенный продукт. Со временем аутсорсинг охватил собой сферу услуг, поначалу таких, которые не требовали высокой квалификации, вроде первичной бухгалтерии или колл-центров. Сегодня же возможна даже телемедицина: врачи ставят диагнозы на расстоянии, лаборатории обрабатывают данные анализов, индийские бухгалтеры заполняют налоговые декларации американских компаний.

В итоге появляется множество малых фирм, для которых географическое местоположение уже не является определяющим фактором. Они способны производить более дешевые изделия и услуги, требующие глубоких знаний, но при этом их продукция по качеству ничуть не уступает тем аналогам, что производятся на местных предприятиях, лелеемых традиционными индустриальными гигантами. И никакая страна не может воспрепятствовать предоставлению таких услуг. Открыв в 1998 году научно-исследовательский центр в Индии, IBM в 2010 году открыла точно такой же в Сан-Паулу; Бразилия занимает первое место в мире по количеству Java -программистов и второе – по аппаратным программистам. В 2011 году компании в Латинской Америке и Восточной Европе открыли 54 новых центра аутсорсинга, и еще 49 центров открылись в Индии[291].

От того, что причины аутсорсинга известны всем и каждому, эти компании не кажутся слабее. Средства быстрой бесперебойной связи сегодня доступны везде. Электронная почта, чаты, IP-телефония не только улучшают нашу жизнь, но и сводят на нет классические бизнес-преимущества, которые давали раньше офисы. Тогда сотрудники встречались на работе и на встречах, устраиваемых собственными турагентами, общались при помощи офисной почты и мини-АТС, внутрикорпоративных, локальных сетей и так далее. В свое время все это требовало колоссальных инвестиций, что мешало появлению стартапов и новых участников и удерживало от передачи важнейших функций другим компаниям. Это бизнес-преимущество старожилов, несмотря на все их противление, осталось в прошлом.

Сегодня в лексиконе экономиста вы не найдете термина “естественная монополия”. Раньше так назывались компании, которые действовали согласно экономике масштаба, так что не было смысла иметь более одного поставщика. Электроэнергетика, стационарная телефония, водоснабжение – вот основные сферы действия таких компаний. Единственный вопрос, возникавший в связи с ними, звучал так: должны ли эти монополии принадлежать государству или, напротив, находиться в частном управлении? Теперь же в этих отраслях растет конкуренция: благодаря новым технологиям множество поставщиков ведут борьбу за клиента. Как итог – неслыханное увеличение выбора. В Африке крупнейший региональный оператор мобильной связи Bharti Airtel стал партнером компании SharedSolar (разработка и внедрение малых солнечных электростанций), после чего смог предложить эфирное время и электроэнергию 50 миллионам своих абонентов, проживающих на континенте[292]. Потребитель, живущий в австралийском Мельбурне, имеет выбор из пятнадцати поставщиков энергии. То, что поколение назад считалось ересью, сегодня – общепринятая практика.

По мере того как масштаб и совмещение теряли свою конкурентную значимость, на передний план выдвигались иные преимущества. Некогда скорость была одной из выгод, которые давал масштаб. Ныне скорость побивает и масштаб, и равный доступ малых и новых конкурентов к инструментам, дающим возможность быстро определить потребителя, улучшить продукт или услугу, а исполнение и доставка превращают фактор масштаба из преимущества в обузу.

 

Брендинг

Классический способ, позволяющий занять на рынке комфортное положение, – развитие и поддержка бренда. Брендинг – с названием, логотипом, всяческой рекламой и кампаниями, проводить которые позволяет известное и привлекательное имя, – дает возможность продукту сохранить свое лицо (и тогда уже менее важно или не важно совсем, кто его производитель или поставщик) и вызывать у потребителя определенные переживания и чувства. Как известно, революция в брендинге началась в 1947 году, когда United Fruit Company придумала название Chiquita для маркировки своих бананов[293]. До этого банан был не более чем бананом, независимо от того, кто и где его вырастил. И все, что отличает два плода – размер, степень зрелости, вкус, – ни в коей мере не зависело от компании. Но вот появились ласкающее слух название и приятный на вид логотип и тут же стали обрастать рекламными легендами. Успех был так велик, что в 1990 году название Chiquita было перенесено на всю компанию.

Как показывает этот пример, вся суть брендинга сводится к тому, чтобы выдержать конкуренцию. Чем эффектнее бренд, тем лучше он способствует сохранению рыночной власти компании. И методов, позволяющих дифференцировать продукт, сегодня много, как никогда. Сюда входят как традиционные инструменты (логотипы, упаковки, телереклама, спонсорство), так и новые (покупка прав на названия торговых марок, обеспечение визуальной доступности товара, реклама на различных медийных площадках, проведение вирусных рекламных кампаний). Методов поведать миру о продукте стало гораздо больше, и они уже не требуют больших бюджетов на рекламу и услуг ведущих нью-йоркских или лондонских агентств. В качестве еще одной иллюстрации того, как дерзкие новички-конкуренты оттесняют старожилов, возьмем бизнес, которого всего лишь несколько лет назад не было и в помине – реклама в социальных медиа, таких как Facebook, Twitter, YouTube, – и который вполне в состоянии отвоевать немалую, стремительно растущую долю рекламных инвестиций, что многие годы вливались исключительно в традиционные СМИ (телевидение и радио, газеты и журналы). Эффективный нишевой маркетинг – то есть маркетинг, нацеленный на футбольных фанатов, русскоязычную аудиторию, любителей видеоигр, производителей пшеницы, вегетарианцев и так далее, – возможен за цену, которая покажется доступной многим новичкам. И хорошо продуманный сайт способен привлечь вебпользователей к названиям таких компаний и продуктов, о которых ранее полмира знать не знало.

В экономике даже возникло новое направление – вычисление доли рыночной стоимости компании, определяемой ее брендом. В 2011 году исследование лидирующей в этой области консалтинговой фирмы Interbrand показало, что стоимость бренда McDonald's (куда входят имя, названия продуктов, дизайн ресторана, золотые арки логотипа) составляет более 70 % от общей стоимости компании-владельца. Стоимость бренда Coca-Cola составляет 51 % от стоимости компании; а в Disney, IBM и Intel на долю созданных ими брендов пришлось соответственно 68, 39 и 22 процента от общей стоимости компаний[294].

В 2011 году в рейтинг компаний по денежной оценке принадлежащих им брендов вошли и представители традиционной экономики, и более новые игроки, использующие современные технологии: лидировала в этой группе Coca-Cola, за ней шли IBM, Microsoft, Google, General Electric, McDonald's, Intel, Nokia, Disney, а замыкала десятку Hewlett Packard [295].

Соответственно, компаниям имеет смысл тратить огромные суммы денег на создание своих брендов. И те из них, кто ведет разумную политику, непрерывно развиваются. Так, IBM эволюционировала от производителя ПК, жестких дисков и прочих компьютерных комплектующих до информационно-технологической компании, чьи высокопрофессиональные консультанты и мощное аналитическое программное обеспечение позволяют решать сложные масштабные задачи, – что нашло свое отражение в рекламной акции 2012 года под названием “Разумная планета”. Но преимущество, даваемое брендом, уже не столь очевидно, как прежде. В числе наиболее динамичных брендов, чья доля в общей стоимости компаний-владельцев росла последнее время быстрее всего, такие новички, как Skype (теперь собственность Microsoft). Как стоимость брендов превзошла стоимость материальных активов владеющих ими компаний, так и само преимущество бренда становится более шатким по той причине, что появление новых игроков сопровождается рождением новых имен.

 

Доступ к капиталу

Из всех препон, встающих перед бизнесом, немногие пагубны так, как отсутствие доступа к капиталу. Редкий предприниматель располагает нужной суммой, чтобы воплотить задуманное или начать производить собственный продукт. Как правило, эта роскошь доступна солидным компаниям, располагающим средствами для исследовательской деятельности и разработки продукта или свободным капиталом, за счет которого они могут выпустить товар по убыточной цене, чтобы привлечь покупателей. Чем меньше каналов привлечения средств и чем они мельче, тем выше степень закрытости рынка для новых участников. И доступ к капиталу во всем мире действительно был ограничен, а получение кредита в банке (даже при высоком уровне процентных ставок) требовало соблюдения неимоверного количества формальностей и было доступно не каждому. Исторически сложилось, что самым ярким исключением из этого правила стали США, что помогло им стать ведущим инновационным центром.

Сегодня США остаются одним из мировых лидеров по легкости получения кредита, но занимают в этом рейтинге всего десятую позицию. А первая пятерка, согласно данным Всемирного банка, выглядит так: Малайзия, ЮАР, Великобритания, Австралия, Болгария. Столь необычная подборка стран – свидетельство огромных перемен не только в местоположении источников капитала, но также в их природе: появились совершенно новые источники кредита, а прежние, неприступные в прошлом, стали гораздо доступнее.

Одна из основных тенденций последних двух десятилетий – освоение “венчурным капиталом” и “ангелами” (типы инвесторов, некогда встречавшиеся преимущественно в США) основных новых рынков Европы, России, Азии и Латинской Америки. Как отмечалось ранее в связи с революцией мобильности, одной из движущих сил международной экспансии венчурного капитала и моделей прямого инвестирования была миграция банкиров, инвесторов, инженерно-технического персонала, которые приобретали опыт в США, а затем, вернувшись на родину, применяли там новые методы инвестирования. На Тайване первые венчурные фонды, копирующие американские модели, возникли в 1986–1987 годах, и возглавляли их менеджеры, возвратившиеся домой, получив навыки и поработав в США. И совсем недавно венчурные компании стали появляться в Индии и даже в Китае, где они сталкиваются с бо́льшим количеством ограничений; главная роль в этом процессе принадлежит репатриантам и финансистам, обитающим в двух мирах – например, в Бангалоре и в Силиконовой долине. Анна-Ли Саксенян, декан Школы информации Калифорнийского университета в Беркли, эксперт по данному вопросу, считает, что “новые технологические области”, такие как Шанхай и Бангалор, уже больше не копия, а скорее продолжение Силиконовой долины. Также она утверждает, что более подходящим выражением для описания круговорота талантов, предпринимательских идей и финансирования будет уже не “утечка мозгов”, а “циркуляция умов”[296](см. главу 4).

 

Инновации

“Не понимаю, о какой инновационной среде можно говорить в крупных фармацевтических компаниях. Мне трудно представить, как вы создаете среду для инноваций и дерзких решений, порождающую своих лидеров”. Эти слова в 2007 году произнес Джон Мараганор, президент небольшой фармацевтической компании из Кембриджа (штат Массачусетс)[297]. На взгляд президента, он всего лишь высказал то, что и так очевидно. Но по сравнению с корпоративной практикой, длящейся не одно десятилетие, слова его как минимум резки.

Резки, но вполне справедливы. Ничто не мешает оцененным в миллиарды долларов фармацевтическим компаниям вроде Pfizer и Merck выбросить на рынок некоторое количество новейших средств, но дело, скорее всего, в их отсутствии. Охотнее такие препараты синтезируют небольшие компании, часть из которых возникает на базе биологических научно-исследовательских отделов университетов, а часть – в биомедицинских парках наподобие индийского Хайдарабада, также известного как “Геномная долина”. Потом разработанные лекарства – а в некоторых случаях и компании – приобретаются большими корпорациями[298]. В наше время процесс производства лекарств может быть перепоручен еще какой-либо компании извне. Пример такой организации процесса – FerroKin Biosciences, в которой семь сотрудников, работающих на дому, и группа из порядка 60 поставщиков и подрядчиков, занимающаяся всеми этапами производства препарата. Компания, возникшая в 2007 году, привлекла 27 миллионов долларов венчурного капитала, провела свой препарат от стадии разработки до второй фазы клинических испытаний[299], а в 2012 году была приобретена биофармацевтической компанией с британскими корнями Shire Plc, которая специализируется на производстве биомедицинских препаратов.

Когда же мы говорим о рекламе и распространении продукции, то компании типа Shire и такие фармацевтические монстры, как Merck, имеют неоспоримое преимущество перед “кустарями”. Для мелкого представителя фармацевтики из Хайдарабада или Шэньчжэня пока что нереально иметь армию торговых представителей (регулярно снабжаемых ручками, сумками и обедами), которые предлагали бы образцы препаратов приватным врачам и работникам клиник во Флориде, Перте или Дорсете.

Перемены, коснувшиеся главных товарных инноваций, носят поистине революционный характер. Многие годы большие компании во всех областях, от фармацевтики до автомобилестроения, от производства химикатов до сборки компьютеров, занимались собственными исследованиями и разработками в тщательно охраняемых и щедро финансируемых подразделениях, что составляло предмет особой гордости и престижа компаний. Однако с 1980-х годов такие компании, как Cisco и Genzyme, стали получать известность даже несмотря на то, что в самих компаниях не было исследовательского и конструкторского отделов. Настала “эра открытых инноваций”, как назвал ее теоретик бизнеса Генри Чесбро[300]. Как утверждает Чесбро, в некоторых отраслях открытые инновации всегда были нормой (например, тот же Голливуд). А сегодня к голливудской модели, поправ мудрость бывалых титанов, приближаются производители химической продукции, телефонов, авиалайнеров. И новые, сильные в своих отраслях игроки типа Acer и HTC рождались в отдаленных инновационных мастерских, чьих названий вы никогда не встретите на их продуктах, в отличие от брендов, произведенных конкурирующими компаниями полного цикла[301].

Все вполне объяснимо. “Мы разбираемся в продуктах этой категории чуть больше, чем наши клиенты”, – заявил в интервью Businessweek президент тайваньского производителя смартфонов HTC [302]. И этому примеру вот-вот последуют другие, пока еще малоизвестные, компании. В фармацевтике аутсорсинг при изготовлении лекарств – общепринятая практика, но их изобретение – это тайна. С другой стороны, с 2001 года рынок лекарств, изобретаемых на стороне, рос быстрее, чем рынок “родных” препаратов; объем его возрос с 2 миллиардов долларов в 2003 году до 5,4 миллиарда в 2007-м, а по экспертным оценкам сегодня темпы его роста равны 16 % в год[303].

Все это не предвещает ничего хорошего большим компаниям. Как утверждает в своей нашумевшей книге “Дилемма новатора” теоретик бизнеса Клейтон Кристенсен, даже самые лучшие из крупных компаний действуют с помощью набора процедур, дающих возможность неплохо использовать “поддерживающие технологии” (новые технологии, позволяющие улучшить существующий продукт), но совершенно бесполезных для выявления и обращения себе на пользу “прорывных технологий” (новых технологий, которые обычно возникают на окраинах существующего рынка, но со временем способны его изменить). В качестве классических прорывных технологий Кристенсен называет мобильную телефонную связь, микротурбины, ангиопластику, PlayStation, дистанционное обучение, интернет-протоколы, онлайн-торговлю и уход за больными на дому. Новые технологические разработки поначалу неэкономичны (если сравнивать их со стандартными процессами), но в итоге именно они загоняют в тупик гигантов бизнеса, всегда считавшихся бесспорными лидерами в своих сферах, после чего – либо медленная смерть, либо крушение бывших кумиров, как это уже было с той же DEC или Sears Roebuck [304].

Размер компании и алгоритмы работы, объясняет Кристенсен, в этих случаях очень существенны. Например, потребность крупных корпораций анализировать возможности рынка в соответствии с устоявшимися показателями не дала им увидеть очертания новых рынков, зарождающихся и развивающихся вокруг новейших технологий. Более низкие краткосрочные прибыли от этих рынков противоречили культуре максимизации квартальных цен на акции. И с каждой новой волной инноваций эта дилемма снова и снова встает в полный рост: по мере того как богатеют и растут компании, первыми начавшие эксплуатировать революционные технологии, “им все труднее и труднее выходить на новые малые рынки, которые в будущем непременно расширятся”[305].

Кристенсен предлагает принципы поведения для бизнес-лидеров, которые могут помочь разрешить дилемму новатора. Но несмотря на то, что средства на исследовательские и проектные работы курсируют свободней и находят больше точек приложения, а производственные предприятия, дефицитные ресурсы, коммуникации, маркетинг требуют все меньше прямых инвестиций, острота дилеммы не снижается, если не сказать растет.

 

Правительственные ограничения

В прошлом налагаемые государством ограничения определяли рубежи конкурентной среды, преследуя более высокие цели: защиту набирающих силу домашних компаний от более дешевого импорта либо же достижение неких социальных целей путем контроля над характером и местом размещения инвестиций.

Но данная тенденция прошла свой пик около тридцати лет назад и спала из-за неутешительных результатов и колоссального сдвига, произошедшего в подходе к глобальной политике. Правительства многих стран стали избавляться от государственных предприятий, разукрупняли монополии, смягчали инвестиционный и торговый климат и улучшали среду для деятельности предпринимателей. Один красноречивый показатель: в 1990 году средний уровень таможенного тарифа в мире составлял 23,9 % (от 38,6 % в странах с низким уровнем дохода до 9,3 % в странах ОЭСР). К 2007 году он упал до среднемирового показателя 8,8 %, от ставки в 12 % в странах с низким уровнем дохода – до микроскопических 2,9 % в странах – членах ОЭСР. И даже экономический кризис 2008 года не смог переломить эту тенденцию[306]. По мере того как рушились экономики в развитых странах, становилось модно предсказывать, что естественной реакцией правительств этих стран будет попытка сохранить рабочие места и компании за счет более высоких барьеров для импорта. Эти прогнозы не сбылись. То же самое можно сказать о прогнозах относительно того, что страны будут ограничивать приход иностранных инвесторов. Они также не сбылись.

Поистине глобальное движение в сторону относительно свободных, открытых экономик с активными рынками