Организация управления холдингами

 

Построение любой организации, включая и холдинги, основано на двух основополагающих принципах:

1. Все подразделения, входящие в организацию, оказывают услуги друг другу или только принимают услуги от других подразделений. Независимых подразделений не должно быть.

2. В организации должны быть выработаны единые правила взаимодействия между структурными подразделениями на основе единого классификатора оказываемых услуг.

В реальных условиях деятельности предприятия перечисленные принципы далеко не всегда понимаются руководителями и реализуются в работе.

Особую сложность в управлении холдингом представляют финансовые потоки: внешние – для дочерних предприятий и внутренние – для холдинга в целом. Финансовое управление связано с разработкой планово-отчетных документов (обычно отличающихся от официальных бухгалтерских отчетов), составлением баланса движения денежных средств, планированием баланса как для отдельных бизнес-единиц, так и консолидированного для всей компании в целом.

По функциональному назначению в холдингах финансовые потоки делятся:

- на операционные, которые сопровождают текущие операции бизнес-единиц;

- на инвестиционные, связанные с долгосрочными капиталовложениями.

Для финансового управления в холдингах выделяются специальные центры, набор которых в каждом конкретном случае может быть свой: центры финансовой ответственности, центры прибыли, центры затрат, центры инвестиций и т.п.

Общее бюджетирование холдингов – проблемная, сложная составляющая менеджмента холдингов, задача которой не допустить, чтобы деньги «провалились в инвестиционную черную дыру». Для ее решения могут быть созданы отделы по нормированию и учету всех видов затрат на основе консолидированной учетной политики предприятия Сопоставление затрат подразделения холдинга с общепроизводственными затратами может показать, что подразделение не произвело никаких работ, или результаты его работы не использовались при производстве продукции и не являлись услугами другим подразделениям.

Если в организации есть автономные единицы, значит, структура холдинга недостаточно отлажена. Необходимость в конкретном подразделении холдинга может оцениваться и по эффективности его затрат на единицу продукции, работ или услуг другим подразделениям.

Главная задача руководителей холдингов – иметь объективную информацию о всех видах задействованных ресурсов (материальных, финансовых, кадровых) в необходимых разрезах, временных и территориальных, т.е. управление должно основываться на системах финансового учета, консолидирующих данные ИКС.

Основные принципы функционирования таких систем:

1. Корпоративность, означающая приоритеты корпоративных интересов над интересами подразделений. При выработке корпоративной учетной политики необходимо выявить и нивелировать интересы подразделений, связанные с некорпоративным поведением.

2. Единство хозяйственной модели. Это условие предполагает, что, независимо от конкретного номера счета, счета, несущие соответствующую смысловую нагрузку, должны быть снабжены некоторой обязательной аналитикой, позволяющей производить консолидацию на уровне проводок.

3. Единство информационного поля. Этот принцип требует соблюдения общих информационных требований и стандартов.

4. Единство измерений. При наличии корпоративной финансовой системы каждая финансовая операция должна интегрироваться в терминах единой хозяйственной модели предприятия.

5.Одновременность. Каждая операция должна отражаться в момент ее выполнения всеми участниками. Это условие сложно выполнить, когда подразделения разбросаны на большой территории и нет возможности обеспечить с ними постоянную связь.

Отличительной особенностью холдингов является внутреннее предпринимательство, когда дочерние компании (стратегические бизнес-единицы) вынуждены доказать свою эффективность и конкурировать между собой за ресурсы, выделяемые материнской компанией на их развитие. В этих условиях необходима разработка общей стратегии и конкретных направлений развития бизнесов, создания системы мотивации, управленческого учета и контроля результатов, разработки и поддержания единого имиджа и корпоративной культуры.

В холдинге необходимо создать специальное подразделение стратегического анализа и планирования, а ресурсы необходимо вкладывать в развитие новых технологий, товаров и услуг.

В настоящее время непростой проблемой холдингов является управление персоналом, в силу того, что в стране развитие персонала в этом направлении не осуществлялось. Слабыми местами в деятельности холдингов являются:

- нехватка менеджеров, способных развивать новые направления бизнеса. Это должны быть предприниматели лояльные холдингу;

- корпоративная культура бизнес-единиц может отличаться от культуры материнской компании. Это ведет к снижению лояльности дочерних компаний и их руководителей, разрушению целостного образа холдинга, вместо эффекта синергии к повышению внутренней конкуренции. В этих условиях при наличии особо амбициозных менеджеров может иметь место потеря отдельных видов деятельности, что в особенности негативно сказывается в вертикально интегрированных холдингах;

- непонимание руководителями и персоналом отдельных структур холдинга общих корпоративных целей и стратегий и, как следствие, развитие бизнеса по собственному разумению, зачастую вразрез с планами и видением управляющих;

- тотальный контроль, мелочная опека со стороны высшего менеджмента, вместо эффективной мотивации и единой информационной системы. предусматривающей обратную связь.

Сферы ответственности и задачи службы управления персоналом управляющей компании и бизнес-единиц должны быть разграничены. Так, в полномочия службы персонала управляющей компании входит:

- поиск, оценка и отбор менеджеров-предпринимателей на должности управляющих филиалами, как уже сложившимися, так и вновь организуемыми;

- формирование управленческого резерва из числа сотрудников структур холдинга: оценка и отбор кандидатов на замещение руководящих должностей, планирование карьеры, обучение и продвижение;

- создание единой системы обучения и повышения квалификации персонала холдинга, включая систему обучения, аттестации и ротации кадров;

- формирование единой сильной позитивной культуры холдинга, управление конфликтами;

- создание, внедрение и контроль эффективности системы мотивации в рамках внутреннего предпринимательства;

- налаживание системы коммуникации, включая внутреннее информирование и обратную связь между филиалами холдинга и управляющей компанией;

- создание системы мониторинга персонала холдинга;

- общее методическое руководство и консультативная поддержка отделов человеческих ресурсов холдинга.

Службы персонала дочерних структур выполняют функции управления персоналом в рамках своих организаций, взаимодействуя с аналогичными службами материнской компании.

И те, и другие службы выполняют базовые функции управления персоналом:

- оперативный учет кадров;

- организационное совершенствование;

- оценку профессионального соответствия персонала и контроль за производительностью труда;

- контроль трудовой дисциплины.

Кадровый учет – вполне ясная, традиционная и достаточно регламентированная задача. Именно кадровый учет служит поставщиком информации для остальных базовых функций.

Организационное совершенствование, связанное с планированием организационной структуры на основе анализа бизнесс-процессов - насущная необходимость, т.к. в каждый отрезок времени структура компании должна адекватно соответствовать целям бизнеса. Для реструктуризации необходимо, в первую очередь, произвести реинжениринг, т.е. описать будущие бизнес-процессы, определить новые функции подразделений или новые исполнительные цепочки, и только после этого совершенствовать организационную структуру. Положения о подразделениях, должностные инструкции и другие нормативно-организационные документы должны по возможности максимально соответствовать бизнес-процессам компании.

Для их составления необходимы единые для компании справочники, в которых фиксируются цели, задачи, функции подразделений, необходимые профессии, типовые должности и квалификационные требования.

Оценка профессионального соответствия персонала необходима для формирования организационных структур, например, для назначения линейных и функциональных руководителей и специалистов на должности.

Результаты оценки качества персонала являются основой для профессионального обучения, ротации кадров и карьерного планирования.

В заключение необходимо отметить, что холдинг предполагает особую систему управления, в основе которой, в отличие от больших структурированных компаний, лежит не управление структурными подразделениями, а управление бизнесом. При этом сохраняется иерархия в организационной структуре управления и распределение управленческих функций по управленческим уровням (делегирование полномочий).