Принципиальная организационная структура управления

В финансово-промышленных группах

 

В общем случае структура ФПГ может быть представлена следующими блоками [32], рис. 3.9:

- управленческий блок (центральная компания группы, консалтинговая фирма);

- кредитно-финансовый блок (коммерческий банк, инвестиционная фирма, страховая компания, пенсионный фонд, лизинговая компания);

- промышленно-конструкторский блок (промышленные компании, ОКБ и НИИ);

- торгово-транспортный блок (торговый дом, транспортная компания).

 

 

 

 

Рис. 3.9. Организационная структура управления ФПГ

 

Высшим органом управления ФПГ в соответствии со ст.10 Федерального Закона РФ «О финансово-промышленных группах» является Совет управляющих ФПГ, включающий, как правило, руководителей участников ФПГ.

Полномочия Совета управляющих определяются договором о создании финансово-промышленной группы. В каждой ФПГ полномочия индивидуальны, однако их можно свести к общему :

1. Утверждение стратегических направлений деятельности группы, а также инвестиционных и иных проектов и программ, направленных на достижение ее целей, определение объемов и источников финансирования этих проектов и программ, назначение их руководителей.

2. Санкционирование финансово-экономической схемы взаимодействия участников группы.

3. Контроль за деятельностью центральной компании, касающейся ФПГ.

4. Прием и исключение участников.

5. Принятие решений по учреждению новых предприятий в составе ФПГ.

6. Обоснование требующихся данной группе мер государственной поддержки (льгот, гарантий и т.п.) и проведение работ, необходимых для их получения.

7. Утверждение консолидированных отчетов и балансов ФПГ.

8. Внесение изменений и дополнений в упомянутый договор.

9. Принятие решения о реорганизации или ликвидации группы.

Существенное значение имеет отрегулированность отношений между Советом управляющих и центральной компанией группы, которая часто рассматривается как исполнительный орган первого. С этих позиций к компетенции Совета управляющих относят:

а) утверждение договоров, в которых центральная компания выступает от имени ФПГ, и крупных сделок центральной компании;

б) утверждение сметы расходов аппарата центральной компании в рамках ее деятельности, касающейся ФПГ;

в) выбор независимого аудитора центральной компании;

г) принятие решений о неудовлетворительности центральной компании и выработка необходимых в такой ситуации действий.

Вместе с тем для центральной компании как акционерного общества высшим органом управления является общее собрание акционеров, и один из подходов к согласованию этого факта с необходимостью обеспечить подчинение центральной компании решением совета управляющих ФПГ состоит в том, что последний формируется как совет директоров (наблюдательный совет) данной компании. Однако подобный подход имеет свои изъяны. Это связано с тем, что центральная компания является открытым обществом, и при выходе кого-то из участников из состава ФПГ не исключена продажа акций центральной компании сторонним инвесторам. А некоторые группы сами намечают эмиссию акций своей центральной компании с размещением их не обязательно лишь среди участников группы. Так или иначе, в состав совета директоров центральной компании могут войти не только участники ФПГ, а, следовательно, возникает вопрос о соотношении влияния на центральную компанию ее совета директоров и совета управляющих группы. Выходом из положения является договорное закрепление обязательств центральной компании по отношению к ФПГ и совету управляющих (наиболее подходящий документ для фиксации этих обязательств – договор о создании финансово-промышленной группы) .

Основные задачи, которые решает центральная компания, определяются ее положением в системе управления ФПГ. Нормативные основы функционирования центральной компании группы определены ст.11 Закона о финансово-промышленных группах. Как любой руководящий орган, центральная компания должна знать текущее состояние ресурсов ФПГ, их потоков, оценивать тенденции и возможность оперативного вмешательства, пытаться спрогнозировать последствия такого вмешательства, подготовить варианты решений и осуществить мониторинг этих решений.

Основные задачи, в связи с этим, которые должна решать центральная компания:

- комплексный динамичный анализ финансового состояния, организации и ее структурных подразделений;

- моделирование финансовых потоков и оптимизация налоговых платежей, как основы полноценных плановых и прогнозных расчетов;

- выполнение многовариантных расчетов финансового баланса организации на перспективный период при различных значениях управляющих параметров;

- оценка последствий принимаемых решений, разработка вариантов финансовых стратегий;

- определение объема ресурсов и других управляющих воздействий, обеспечивающих достижение заданных целей.

Комплекс задач, решаемых центральной компанией, модифицируется в соответствии со спецификой групп, да и сама центральная компания может существовать в разных организационных формах, со специфическим набором задач. Это может быть:

- клуб президентов;

- аналитический центр;

- торговый дом;

- финансовый институт (финансовый посредник);

- воплощение инвестиционного проекта или управляющая компания ряда таких проектов;

- основное общество промышленного холдинга;

- основное общество финансово холдинга;

- ведущая промышленная компания ФПГ – основное общество холдинга.

В соответствии с договором о создании ФПГ к компетенции центральной компании могут быть отнесены:

- разработка и внедрение эффективных моделей управления консолидированными ресурсами;

- подготовка предложений и документов по направлениям деятельности совета управляющих группы;

- координация деятельности участников группы по реализации решений совета управляющих;

- ведение сводных (консолидированных) данных учета, отчетности и баланса ФПГ;

- уплата налогов, по которым участники последней признаны консолидированной группой налогоплательщиков.

- распределение прибыли и других доходов от совместной деятельности участников.

- выполнение в их интересах отдельных банковских операций в соответствии с установленным порядком.

- подготовка необходимых документов для обращения в федеральные и региональные органы государственной власти и исполнительные органы по вопросам предоставления ФПГ и ее участникам льгот и преимуществ, определенных Федеральным Законом «О финансово - промышленных группах» и иными нормативными документами (в том числе регионального характера);

- проведение первичной экспертизы и доработка проектов (программ), представленных участникам для рассмотрения советом управляющих, с целью включения их в инвестиционную программу ФПГ;

- формирование и управление централизованными фондами группы в соответствии с положениями о них, утвержденными Советом управляющих;

- привлечение средств инвесторов, в том числе иностранных, для выполнения программ ФПГ;

- осуществление других полномочий в отношении отдельных участников группы на основании заключенных с ними контрактов .

Ответственность центральной компании связана с несанкционированным Советом управляющих заключением договоров и осуществлением крупных сделок, а также несвоевременным сообщением уполномоченному государственному органу сведений об изменении состава участников и условий договора о создании ФПГ.

Внутренняя структура центральной компании зависит от ее роли в ФПГ и может быть различной по составу подразделений и их численности. В ней могут быть выделены отделы: стратегического развития, договоров о совместной деятельности, внешнеэкономических связей, связей с государственными органами; департамент финансов, состоящий, в свою очередь, из отделов лизинга, банковских услуг, инвестиционного, страхового и т.п.

На формирование организационной структуры центральной компании влияет и наличие управленческих кадров и предпочтения высших менеджеров.

Структура уставного капитала центральной компании может формироваться разными способами:

- на основе равных для всех участников ФПГ долей;

- со значительным разбросом долей отдельных участников в уставном капитале;

- с преобладанием долей ведущих участников ФПГ (головного предприятия или банка).

Масштабы уставного капитала центральной компании, как правило, относительно небольшие и по своему экономическому весу значительно уступают многим учредителям. Это сказывается на обеспечении управляемости развития групп и нередко улучшение управляемости связывают с наращиванием капитала не без государственной поддержки. Высший менеджмент может обеспечивать влиятельность центральных компаний и со скромными размерами капитала, кроме того, приумножить собственные ресурсы центральная компания может активно участвуя в кредито - залоговых и торговых операциях.

Вместе с тем надо согласиться, что не всегда размеры капитала центральной компании влияют на качество управления ФПГ.

Лидирующую роль в ФПГ, наряду с промышленными предприятиями, очевидно, могут занимать и банки .

Активность банков в составе ФПГ может быть различной, начиная от привлечения других участников группы на расчетно-кассовое обслуживание, предотвращающее потери клиентов, до лидирующего положения в группе.

Головной банк может:

- участвовать в инвестиционных программах, как применительно к проработке ТЭО и бизнес-планов, так и в оперативной концентрации финансовых ресурсов в объемах, необходимых для получения высокой отдачи;

- разрабатывать эффективные финансовые схемы для ускорения взаиморасчетов участников группы;

- разрабатывать план эмиссии акций ФПГ;

- осуществлять валютные операции для выполнения контрактных обязательств предприятий – участников.

Банк может, предполагая долгосрочное участие в группе, разрабатывать концепцию создания ФПГ, закладывая основы финансового механизма на этапе подготовки исходных документов. На основе банка может создаваться единый финансово-расчетный центр, основные обязанности которого включают:

- открытие и обслуживание счетов участников группы с использованием системы «клиент-банк», корреспондентских счетов в банках по местонахождению участников и их контрагентов по кооперативным связям, обеспечение оперативного происхождения средств по счетам;

- проведение единой кредитной и депозитной политики по отношению ко всем обслуживаемым участникам;

- обслуживание государственных средств, выделяемых для реализации федеральных программ с участием ФПГ, предоставление льготных кредитов под эти средства участникам ФПГ;

- создание в рамках ФПГ клиринговой палаты;

- анализ и консультирование инвестиционных проектов ФПГ, финансирование последних на принципах долевого участия;

- образование вексельного центра, обеспечивающего обслуживание расчетов векселями банка, группы и других компаний; разработка и реализация вексельной программы ФПГ, нацеленной, в том числе, на решение программы платежей;

- контроль финансово-экономического состояния участников, а также состояния консолидированной отчетности группы.

Жизнеспособность банка не обеспечивается вхождением его в структуру ФПГ. Например, некоторые ФПГ создавались при участии проблемных банков. Нагрузка на банки возрастает, когда в диверсифицированных ФПГ представлены многоотраслевые цепочки участников. Как в диверсифицированных, так и в моноотраслевых ФПГ наблюдается тяготение групп к крупным банкам, но и самые мощные группы, ориентированные на внутренние проблемы, могут интегрироваться со средними банками.

В некоторых российских ФПГ на лидирующую роль претендуют торговые компании. Естественно, что такие компании выходят на первый план, когда основная цель создания ФПГ – кооперация в снабженческо-сбытовой сфере.