Управления предприятиями железнодорожного транспорта

 

Совершенствование отечественного хозяйственного механизма, внесение изменений в производственные отношения с акцентом на их либерализацию, освоение нового инструмента управления – рынка требуют рационализации и других составляющих менеджмента, и, в том числе, организационных структур. Качественные структурные изменения – это объективная необходимость, вызванная переходом к рынку и проявляющимися в связи с этим внутренними противоречиями и проблемами.

На железнодорожном транспорте появилась необходимость в ликвидации проявляющихся в последнее время комплекса противоречий между структурным подразделением и отделением, отделением и железной дорогой, железной дорогой и отраслью в целом, т.к. каждый уровень имеет зачастую имеет свои цели, отличные от целей вышестоящего управленческого уровня.

Как отмечалось выше, существующая организационная структура управления железной дороги не способствует решению двух противоположных задач:

- во–первых, сохранить устойчивость от внешних и внутренних возмущений; уменьшить энтропию системы.

- во-вторых, обеспечить реакцию на разнообразие изменений в процессе деятельности.

В условиях рыночных отношений структура, которая не обеспечивает решение этих задач, не может обеспечивать достижение целей организации и эффективно конкурировать на товарном рынке. В данной связи совершенствование организационной структуры управления железной дороги должно быть направлено, прежде всего, на перестройку внутриструктурных коммуникационных связей. Иными словами, каждое структурное подразделение должно двигаться в едином выбранном направлении, “притираться” друг к другу и создавать условия для хорошего взаимодействия во имя достижения общей цели, выработанной высшим управленческим уровнем.

Эффективность работы социально-экономической системы (каковой является и железная дорога) характеризуется выходными параметрами. К основным выходным параметрам можно отнести следующие показатели: объем транспортных услуг, себестоимость перевозок, номенклатуру услуг, прибыль, т.е. результаты деятельности, среди которых не последнюю роль играет и репутация дороги. Количественная и качественная составляющие выходных параметров зависят от характеристик самой системы, к которым относится и организационная структура управления. Эта структура, в свою очередь, может быть представлена следующими параметрами:

- принципами организационной политики, включая организационную культуру и стратегию;

- иерархией (командной цепочкой);

- количеством управленческих ступеней;

- качественными и количественными характеристиками персонала;

- распределением прав, обязанностей, ответственности в аппарате управления;

- функциональными и межфункциональными связями;

- диапазоном контроля (нормами управляемости);

- степенью делегирования полномочий (централизацией или децентрализацией прав на принятие решений).

Мы полагаем, что в основу формирования организационных структур управления железной дороги необходимо заложить следующие принципы:

1. Производство (перевозочная и коммерческая составляющие), т.е. объект управления - первично, а обслуживающий его аппарат – субъект управления - элемент производный.

2. Организационная структура управления должна обладать разумной степенью централизации. Дочерние предприятия, филиалы, структурные подразделения должны быть наделены необходимой самостоятельностью. Каждый руководитель должен иметь необходимый объем информации, знаний, ресурсов.

3. Номенклатура продукции и услуг должна иметь оптимальный ассортимент, включая транспортные, бытовые, информационные и другие услуги.). Специализация должна быть связана с доходностью дочернего предприятия, филиала, структурного подразделения, а, значит, и всей железной дороги в целом.

4. Наличие возможности совмещения должностей директора дочернего предприятия и заместителя начальника железной дороги, начальника филиала и заместителя директора дочернего предприятия и др. Это позволит расширить самостоятельность предприятия, филиала или подразделения, т.к. они в данном случае возглавляются одним из руководителей вышестоящего управленческого уровня. Кроме того, сокращаются вертикальные связи и, следовательно, численность управленческого персонала.

5. Поддержание во времени сбалансированных производственных связей по объему ресурсов, работ, услуг, ресурсов путем координации действий объектов управления.

6. Линии вертикальных связей (“подчинение-распорядительство”) в организационной структуре управления должны быть кратчайшими и «прозрачными».

7. Число исполнителей конкретной управленческой функции определяется по формуле - “меньше управленцев и больше исполнителей, способных до конца и хорошо самостоятельно исполнить свои обязанности”.

8. Организационная структура управления (размеры, состав звеньев, функции) - гибкий элемент хозяйственного механизма, постоянно отслеживающий и сознательно изменяемый для нахождения оптимальной организационной формы. Организационная структура управления сама является объектом управления и изменения.

9. Сочетание централизации и децентрализации является величиной переменной и зависит от конъюнктуры рынка и доходности.

Теория и практика управления социально - экономическими системами в настоящее время реализуют два основополагающих начала: руководство “сверху” и саморегулирование “снизу”. Однако, ни руководство “сверху”, ни саморегулирование “снизу” в чистом виде не используются.

Вместе с тем, во многих развитых странах имеет место яркое проявление одного из них. Так японский менеджмент в большей мере тяготеет к саморегулированию “снизу”, тогда как американский - к руководству “сверху”.

Если американский менеджмент строится на сложных информационных системах, способных быстро обнаружить и ликвидировать сбои системы, то японский - обнаружение и ликвидацию сбоя системы производит непосредственно на рабочих местах, в точках возникновения отклонений.

Преобладание того или другого начала зависит от многих факторов: социально-политической ситуации, уровня развития производительных сил, культуры производства, традиций, уровня образования общества и др.

Значительное влияние на выбор подхода к построению организационной структуры управления оказывают такие факторы, как география размещения основных фондов, взаимное влияние инфраструктуры территории и социально-экономической системы, стратегическое положение системы, трудоемкость продукции (услуг) и др.

Вышеперечисленные факторы не являются застывшими, они постоянно количественно и качественно изменяются. Таким образом, и организационные структуры управления претерпевают постоянное изменение, отклоняясь то в сторону руководства “сверху”, то в сторону саморегулирования “снизу”.

Зачастую изменение организационных структур управления носит характер приспособления к сложившейся социально-экономической ситуации, а не оптимизации их, направленной на повышение прибыльности предприятия. Такие приспособления часто не только мало прибыльны, но и убыточны.

Так, например, налоговая система Российской Федерации (конфискационная по сути) вынудила многие предприятия изменить организационную структуру управления, в частности, лишив структурные подразделения хозяйственно-экономической самостоятельности.

Так, железные дороги Министерства путей сообщения, лишив структурные подразделения (ПЧ, ШЧ, ЭЧ и др.) “статуса юридического лица” по ГК России ст. 48 таковыми не являлись), а, вернее, лишив расчетного счета и права от своего имени заключать договоры, преследовали цель не улучшения управляемости, а приспособления к налоговой политике страны.

В результате налоговое бремя уменьшилось, но, вместе с тем, уменьшилась и доходность тех структурных подразделений, которые в условиях хотя и ограниченной, но все же хозяйственно-экономической самостоятельности проводили диверсификацию коммерческих операций, а значит и доходов.

Повлияли ли эти изменения в организационной структуре управления на управляемость отделением железной дороги? Безусловно, да. Передача части управленческих функций на более высокий уровень может быть компенсирована либо увеличением численности функциональных работников (при условии, что ранее их численность была определена верно), либо за счет организационно-технических мероприятий, которые позволили бы высвободить от других дел функциональных работников для реализации этих функций.

В результате упомянутых изменений организационная структура управления отделения железной дороги стала более централизованной, вертикальные связи типа “распорядительство-подчинение” усилились, а координационные уменьшились.

В сложившейся ситуации, зачастую, происходит уменьшение творческой активности управленческого персонала, т. е. резервы самого эффективного организационного фактора – человеческого, не используются.

В условиях уменьшения доходов предприятия как показывает мировой опыт необходимо проводить нововведенческую экспансию, направленную на диверсификацию доходов (на железных дорогах европейских государств 65 % доходов получают от перевозок, а 35 % - от оказания других услуг и коммерческой деятельности). Однако эффективно проводить такую экспансию возможно только при наличии небольших подразделений, которые имели бы самостоятельность на рынке товаров и услуг.

В сложившейся социально - экономической ситуации подразделения в составе отделений железных дорог самостоятельно продвигаться на рынок не могут. Таким образом, хозяйственный механизм отделения железной дороги и организационная структура управления, как составная его часть, являются сдерживающим фактором эффективной производственно-хозяйственной деятельности.

При уменьшении управленческих уровней (при ликвидации отделений, именно это в некоторых случаях и происходит), организационные структуры управления становятся более плоскими, сокращаются вертикальные связи типа “распорядительство - подчинение”, происходит перераспределение прав и обязанностей сверху вниз. Все это способствует проведению на уровне конечных структур нововведенческой экспансии и широкой диверсификации доходов при условии соблюдения вышеперечисленных принципов.

На рис. 2.13 показаны две принципиальные безотделенческие организационные структуры управления.

Принципиальное отличие этих схем заключается в следующем. В первом варианте служба является линейным звеном управления, тогда во втором варианте - функциональным.

При осуществлении организационно-распорядительных воздействий, делегированных службе по первому варианту, она (служба) превращается в управленческое звено с централизованным линейным воздействием на структурные подразделения. В первую очередь, к таким воздействиям необходимо отнести деление расчетного счета, отдельного (но не собственного) баланса, право заключать договоры и др. В этом случае служба “де-факто” приобретает организационно-правовую форму филиала, который не является юридическим лицом.

Привлекательность такой организационной структуры заключается в следующем:

1. Повышается уровень централизации управления в деятельности именно этой службы, что очень важно при значительном рассредоточении структурных подразделений (несколько сотен километров) и достаточно большом их количестве (несколько десятков).

 

 

 

 

Появляется возможность проведения единой технической политики, основой которой является централизация средств с одной стороны, а с другой - единоначалие в лице руководителя вновь создаваемой структуры с экономическими рычагами воздействия.

2. Понижается уровень централизации на верхнем уровне управленческой пирамиды железной дороги.

3. Появляется ведомственная заинтересованность в развитии хозяйства, которая проявляется в развитии коллегиальности, в целенаправленном вложении средств, в объединении структурных подразделений не по территориальному признаку, а по ведомственному.

Вместе с достоинствами имеется и ряд недостатков, которые в большей мере порождены социально-экономической ситуацией, сложившейся в стране,

и, прежде всего, налоговым законодательством и уровнем самостоятельности территориальных административных образований.

По второму варианту служба остается функциональным управленческим звеном. При этом начальник службы не является непосредственным руководителем структурных подразделений и реализует только часть управленческих функций в меньшей мере связанных с координацией,
регулированием, контролем. Значительная доля таких управленческих функций, как нормирование, прогнозирование, планирование, организация и учет может быть реализована только функциональными структурами дорожного уровня и непосредственным руководителем структурных подразделений. Тогда заместитель начальника дороги становится не только функциональным руководителем дорожного уровня, но и линейным по отношению к закрепленному за ним виду деятельности.

Привлекательность этого варианта заключается в следующем:

1. Отсутствие промежуточного линейного управленческого звена (службы).

2. Как следствие первого достоинства прелагаемого варианта -сокращение вертикальных связей типа “распорядительство - подчинение” и делегирование полномочий “сверху вниз”.

3. Как следствие второго преимущества- расширение самостоятельности структурных подразделений, направленной на диверсификацию доходов.

Рассмотренные варианты имеют равные права на существование.

Вместе с тем, на выбор варианта оказывает влияние делегирование хозяйственно-экономической самостоятельности “сверху вниз”: железная дорога - служба - структурное подразделение или железная дорога - структурное подразделение.

Заслуживает особого внимания организационная структура управления с объектом управления (управляемая система) дочернее предприятие, рис. 2.14. Отличительной особенностью такой организационной структуры по отношению к отделенческой является организация управления не по территориальному принципу, а по отраслевому.

 

		Рис 2.14. Схема организационной структуры управления (вариант дочернего предприятия)

 

Дочернее предприятие наделяется всеми признаками, необходимыми для инновационной экспансии и диверсификации доходов. Однако возможность реализовать эти преимущества появится только тогда, когда и структурные подразделения дочернего предприятия смогут реализовать принципы, на которых она (диверсификация) основана.

Рассмотренные варианты организационных схем управления не принесут ожидаемого экономического эффекта, если структурные подразделения не будут действовать на принципах самостоятельности (хотя бы ограниченной), связанной с выходом на рынок и правом “финансового риска”. Реализовать эти принципы возможно при наделении структурного подразделения минимально необходимой самостоятельностью, выражающейся в следующих категориях: расчетный счет, отдельный (но не самостоятельный) баланс, право заключения договоров (рис. 2.15).

 

		Степень самостоятельности

 

не юридические лица	юридические лица
Структурные подразделения	Филиалы	Дочерние предприятия
Ограниченная самостоятельность	Минимально необходимая	Достаточная самостоятельность
-Огранич. самост. -Текущий счет (возможен расчетный счет)	-Огранич. самост. -Право «финансового риска» -Самостоятельный выход на рынок
Инновационная экспансия. Диверсификация доходов
Затруднена	Возможна	Необходима

 

 

Делегирование полномочий от управляющей системы к управляемой системе, т. е. структурным подразделениям дочернего предприятия, безусловно зависит от возможности расширения производственно-хозяйственной деятельности, направленной на увеличение доходности. Поэтому в структуру дочернего предприятия могут входить как филиалы с собственной структурой, так и структурные подразделения, не имеющие статуса филиала (цех, участок, и др.).

Реализация выше изложенных предложений будет способствовать созданию в отрасли организационных структур, основанных на управлении предпринимательскими подразделениями.