Сравнение линейной, штабной и функциональной власти

Преимущества	Недостатки
Линейная власть
Поддерживает простоту. Ясно разделяет власть Поощряет быстрые действия.	Пренебрегает специалистами по планированию. Перегружает значимых людей. Зависит от сохранения нескольких значимых людей.
Штабная власть
Дает право специалистам давать советы как экспертам. Освобождает линейных руководителей от детального анализа. Предоставляет молодым специалистам возможность обучения.	В случае нечетких функций приводит к путанице в организации. Уменьшает возможности экспертов привести в действие рекомендации. Ведет к централизации организации.
Функциональная власть
Освобождает линейных руководителей от рутинных специализированных решений. Обеспечивает основы для использо-вания знаний экспертов.	Делает отношения более сложными. Делает труднокоординируемой проблемой пределы власти каждого специалиста. Ведет к централизации организации.

 

Возможные трактовки делегирования полномочий, процитированные из [16], приведены на рис. 1.14.

В теории и практике известны несколько концепций делегирования полномочий. Первая из них, классическая, заключается в передаче полномочий от верхнего к нижнему организационному уровню. Так, в акционерном обществе полномочия передаются от собрания акционеров совету директоров и далее по цепочке: президенту компании, руководителю верхнего уровня, среднего и, наконец, нижнего уровня.

Делегирование полномочий

 

Передача задания, власти, ответственности

 

 

Постановка цели перед кем-то и одновременно

представление ему средств ее достижения и

ответственности за качество ее результатов

 

 

Не "пожарное" задание, а основа для деятельного

распределения обязанностей в системе управления

 

Не избавление начальника от лишней работы

 

Не навязывание дополнительной работы подчиненному

 

 

Рис. 1.14. Трактовки делегирования полномочий

 

Но процесс делегирования полномочий возможен только в случае, когда подчиненный признает требования руководителя на выполнение определенной работы и принимает ответственность за ее выполнение (рис. 1.15) [60].

 

Подчиненный

соглашается с Руководитель

требованием имеет

полномочия

Руководитель

выражает

требование

Руководитель

Подчиненный не имеет

отклоняет полномочия

требования

 

 

Рис. 1.15 Концепция принятия организационных полномочий

Из рис. 1.15 следует, что полномочия всегда ограничены. В [48] вводятся такие специфические характеристики процесса управления применительно к полномочиям, как масштаб, объем, трудоемкость. Кроме того, автор предлагает, и с этим следует согласиться, полномочия распределять, делегировать и сочетать. К факторам, влияющим на выбор сочетания полномочий, относятся следующие: управляемость (гибкость), эффективность управления, оперативность (своевременность решений), ритмичность управления, профессионализм. Сочетание масштаба и объема полномочий - на рис. 1.16.

 

Масштаб Объем Масштаб Объем

полномочий полномочий полномочий полномочий

III

II

I

 

 

организационные уровни

 

 

Рис. 1.16. Варианты сочетания и распределения полномочий

Последовательность этапов в процессе делегирования полномочий представлена на рис. 1.17, а в таблице 1.16 приведены виды делегирования полномочий, описанные в [16].

Делегирование полномочий требует эффективных коммуникаций в аппарате управления и тесно связано с процессом мотивации, учетом качеств личности и потребностей подчиненного, с системой неформальных отношений.

В [60] приводятся основные причины нежелания руководителей делегировать полномочия: 1. Заблуждение: "Я это сделаю лучше". 2. Отсутствие способности руководить. 3. Отсутствие доверия к подчиненным.

4. Боязнь риска. 5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.

 

Шаг 1 Необходимо затратить

больше времени

рабочего внерабочего

 

Упростить выполнение

Шаг 2 работы

 

Что? Как?

Отмена отдельных

видов работы; рас- Методы

становка приори- улучшения

тетов /должен,

обязан, хорошо бы/

Шаг 3

Анализ перед

делегированием

 

 

Что я Зачем Кто это может Кого можно

делаю? я делаю? сделать сейчас? научить делать это?

 

 

Шаг 4

Делегирование

 

себе другим

 

Рис. 1.17 Концепция делегирования Д. Стокмана

Там же, в [60], названы основные причины, по которым подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования.

1. Подчиненный считает более удобным спросить начальника, что делать, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов для дополнительной ответственности.

 

Таблица 1.16

 

Делегирование полномочий

Вид	Характеристика	Схема
Полное делегирование	Подчиненный выполняет работу и несет ответственность за нее. Начальник не втянут в работу.	Н О   П
Ограниченное делегирование	Подчиненный выполняет работу и совместно с начальником несет ответственность за нее.	Н О   П
Нулевое делегирование	Подчиненный выполняет работу, но ответственность за нее несет начальник.	Н О   П
Делегирование наоборот	Подчиненный перекладывает работу на начальника	Н   П

 

Н - начальник, П - подчиненный, О - ответственность.

 

Для эффективного делегирования полезно применить правила из [48]:

1. Четко определить уровень исполнения требуемого действия.

2. Определять время отчета о результатах.

3.Информировать коллектив, на который распространяется делегированная власть.

4. Обеспечивать подчиненного необходимой информацией.

5. Оценивать сроки, а не методы достижения результата.

6. Делегировать последствия, а не только скучные или срывающиеся задачи.

7.Предоставлять подчиненным возможность для выбора делегированных заданий.

Процессы централизации и децентрализации управления напрямую связаны с распределением полномочий в организации и их делегированием, а также с процессами специализации и кооперации управленческого труда.

Специализация и кооперация – процессы, существующие в диалектическом единстве. Специализация делит аппарат управления на дробные части, кооперация объединяет их в единое целое [44, 52, 51]. Основной принцип специализации - "экономия квалификации" [71, 73]. На практике этот принцип часто нарушается вследствие нечеткого распределения должностных обязанностей инженеров, техников и обслуживающего персонала в аппарате управления.

Специализация ведет к образованию системы вертикальных и горизонтальных связей в структуре органов управления и принятой технологии выполнения определенных видов работ. Осуществление этих связей есть кооперативный процесс. Связи кооперации характеризуются количеством и качеством информационных потоков между уровнями и звеньями структуры и их интенсивностью.

Специализация и кооперация вызывают к жизни функцию координации в управлении, а все три названные процесса связаны с распределением полномочий в системе управления. Различное распределение полномочий в организации дает различную степень централизации (децентрализации) управления.

Централизация в управлении может рассматриваться в двух аспектах. Во-первых, - с точки зрения распределения прав на принятие решений, и, во-вторых, с позиций оптимальных пропорций распределения административно - управленческого персонала по организационным уровням или самостоятельным структурным звеньям.

Централизация предполагает сосредоточение исполнителей по данному виду управленческих работ (функции) в одном месте, связана с перераспределением работ по управлению между подразделениями и внутри них. В качестве количественных показателей уровня централизации выполнения функций используются показатели отношения трудозатрат по разным управленческим функциям между ступенями и звеньями управления. А, кроме того, в литературе предлагается использовать коэффициенты централизации фактические и нормативные.

Показатель фактической централизации для какой-либо функции управления определяется по формуле

 

,

 

где коэффициент централизации по исследуемой функции управления;

численность работников в заводоуправлении;

численность работников в цеховых органах управления.

По аналогии коэффициент централизации может быть рассчитан для любой диверсифицированной компании с дивизиональной структурой.

Степень централизации крупных компаний может характеризоваться численностью персонала в штаб-квартирах корпораций. Если сравнивать японские фирмы с американскими по этому параметру, то в штаб-квартире компании "Мацусита" - 2000 человек, в американской "Дженерал-электрик" - 300 человек (данные из [17]).

Целесообразность границы централизации применительно к отдельным функциям управления могут быть установлены с помощью многофакторных корреляционных зависимостей. Например, в [115] демонстрируется формула для определения нормативного коэффициента централизации по функции оперативного управления производством на предприятиях автомобильной промышленности:

 

,

 

где численность промышленно-производственного персонала;

средний разряд работ в основном производстве;

использование вычислительной техники (нет-1, да-2).

В свое время НИИ труда разработал нормативные коэффициенты для машиностроительных предприятий в зависимости от типа производства [73, 74], табл. 1.17.

Таблица 1.17

 

Нормативные значения

 

Группы	Коэффициент
функций	массовое и крупносерийное	серийное	Единичное и мелкосерийное
1.Конструкторская подготовка производства			0,8-0,9
2.Технологическая подготовка производства	0,9	0,7	0,5-0,6
3.Технико-экономическое планирование		0,8	0,2-0,6
4.Оперативное планирова-ние и управление	0,9	0,7	0,5-0,6
5.Технический контроль качества	0,6	0,4	0,2-0,3
6. Бухгалтерский учет		0,8	0,1-0,6
7.Организация труда и заработной платы	0,8	0,7-0,8	0,5-0,6

 

На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. На процессы централизации управления влияет множество факторов, как во внутренней, так и во внешней среде. Например, централизация японских компаний является средством эффективного приспособления к условиям быстро меняющейся внешней среды, хотя решения в компаниях принимаются на основе консенсуса.

Децентрализация эффективна с точки зрения мотивации наемного персонала с более выраженными индивидуалистскими наклонностями, поэтому в американских и европейских фирмах уровень централизации ниже, чем в японских.

Говорить о степени централизации мы можем, сравнивая организации между собой по следующим характеристикам [60]:

1. Количество решений, принимаемых на нижних уровнях.

2. Важность решений, принимаемых на нижних уровнях.

3. Масштабы контроля за работой подчиненных.

В [15] названы основные признаки централизованной организации:

1. Функциональное разделение ответственности играет более важную роль, чем дивизиональное (продуктовое, региональное).

2. Численность функциональных отделов штаб-квартиры значительна даже при наличии продуктовых отделений.

3. Исследовательские подразделения централизованы, несмотря на диверсифицированность компании.

4. Компания имеет мощный производственный и сбытовой аппарат, а сбытовая сеть находится в прямом подчинении отдела сбыта штаб-квартиры.

5. Функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

Как централизация, так и децентрализация имеют свои преимущества и недостатки.

Преимущества централизации:

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономично и легко использовать опыт и знания персонала, центрального административного органа.

Преимущества децентрализации:

1. Управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решение тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять "себя" с организацией: при децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью его контролировать и ощущать себя частью этого подразделения.

Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель в своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Оценка преимущества и недостатков степени централизации в зависимости от размера организации приведена в табл. 1.18.

Наверное, можно согласиться, что в таблице 1.18 не всегда корректно расставлены акценты в оценке, например, недостатков высокой степени централизации для малых и больших организаций, но эти недостатки проявляются и в больших, и в средних, и в малых организациях.

К основным факторам, определяющим степень централизации или порядок распределения полномочий в организации, по мнению Э.М. Короткова относятся:

1.Масштабы управления. Чем крупнее масштабы управления, тем сложнее осуществлять централизованное управление. Происходит перегрузка центральных звеньев системы управления информацией, недостаточная проработка конкретных обстоятельств и особенностей проблемы;

2. Гармоничность или дисгармоничность распределения персонала по уровням профессионализма в иерархии системы управления;

3. Использование технических средств обработки информации, наличие или отсутствие интегрированной системы информационного обеспечения;

4. Система мотивации персонала;

5. Сочетание стратегии и тактики управления;

6. Ориентация на развитие неформального управления;

Таблица 1.18

 

Степень централизации управления: