Менеджмент и сотрудники: враги или союзники?

Недавно мне представилась возможность поговорить с японским бизнесменом, который только что вернулся из Европы, где он работал управляющим директором филиала японской компании, в которой трудились около 50 служащих из числа местного населения. Как типичный японский руководитель, он часто подходил к столам своих сотрудников и беседовал с ними об их семьях и увлечениях. Его кабинет был открыт для подчиненных, они могли зайти к нему в любое время в течение рабочего дня. Японский менеджер всегда находил время рассказать сотрудникам об общей экономической обстановке и конъюнктуре рынка, чтобы помочь им с пониманием отнестись к изменению уровня своей зарплаты.

Одним из первых шагов, предпринятых его европейским преемником, было требование, чтобы подчиненные, которые хотят переговорить с ним, назначали встречу через секретаря. Когда принималось решение о повышении зарплаты, новый директор просто вывешивал уведомление на доске объявлений. Кроме того, он немедленно уволил несколько лишних сотрудников.

Мир становится все более тесным, и все чаще людям разных национальностей, имеющим разное культурное наследие и воспитание, приходится работать вместе, поэтому гораздо актуальнее становится потребность в «межкультурном обмене и коммуникации». Однако при ближайшем рассмотрении оказывается, что в данной ситуации коммуникационных навыков недостает, прежде всего, руководству. Большинство менеджеров теряется, когда им приходится общаться с рабочими. То, что они говорят на одном языке, еще не гарантирует эффективный контакт. На самом деле, возможно, было бы лучше, если бы руководители рассматривали своих сотрудников как людей иного культурного слоя, поскольку ценности и устремления рабочего класса и высшего менеджмента все же различаются в значительной мере. Тот факт, что они говорят на одном языке, не должен вводить в заблуждение.

На Западе может случиться, что между менеджерами и рабочими возникает психологический барьер, мешающий им понять друг друга. Эта проблема еще больше усугубляется, когда они, в буквальном смысле слова, говорят на разных языках. В такой ситуации руководитель действительно испытывает острую потребность в развитии навыков межкультурной коммуникации наряду с желанием совершенствовать общение со своими соотечественниками.

Что мы обычно делаем при первой встрече с представителем незнакомой нам культуры, о которой почти ничего не знаем? В такой ситуации принято продемонстрировать свое дружелюбие (чтобы убедить другую сторону в том, что ваши намерения не враждебны), а затем внимательно следить за поведенческими сигналами и терпеливо ждать, пока поступки другого человека не станут нам понятными.

Однако то, как ведут себя современные западные менеджеры, может показаться специалисту по культурной антропологии страшным сном. Их поведение — прямая противоположность тому, что должен делать тот, кто стремится к взаимопониманию с иностранцем. На рабочем месте такой менеджер чувствует себя как во враждебных джунглях, поэтому его кабинет представляет собой надежно укрепленный, роскошный аванпост, где он, окопавшись, прячется от общения. Если коммуникация все же имеет место, он предпочитает, чтобы она представляла собой одностороннюю связь. Менеджер защищает себя стенами, которые он возводит между собой и рабочими, частенько щеголяя своим положением и властью перед наименее привилегированными сотрудниками.

Недавно мне рассказывали об одном заводе в Европе, где производственные рабочие носят синие рубашки, технический персонал - желтые, а служащие и менеджеры -белые. На Западе для производственных рабочих и служащих обычно существуют разные столовые. Мне говорили, что в советском министерстве внешней торговли существует четыре разных столовых, чтобы обслуживать бюрократов четырех разных уровней. По-видимому, пристрастие делить людей на сорта — не монополия западного капитализма.

Все - от цвета рубашек до отдельной столовой - постоянно напоминает рабочим, что они принадлежат к иной породе. При этом менеджеры сегодня обожают рассуждать о таких вещах, как самореализация и качество условий труда! В Японии никто не видит ничего необычного в том, что все носят единую униформу и едят вместе в общей столовой.

Есть предприятия, где эффективность работы бригадира измеряется числом репрессивных мер по отношению к рабочим. Чем больше, тем лучше. Такие взаимоотношения очень далеки от целей установления межкультурной коммуникации и взаимопонимания.

Одно из преимуществ Японии — однородность ее общества и наличие рабочих с высокой мотивацией. Но это не значит, что японские менеджеры не нуждаются в совершенствовании коммуникационных навыков. Один из примеров того, как японскому менеджменту не удалось добиться конструктивных отношений с профсоюзами, — ситуация в Japanese National Railways (JNR), результатом которой была затаенная вражда. Показатели прогулов в некоторые кварталы доходили до 40%. Однако в большинстве японских компаний менеджменту удается взять на себя поддерживающую роль и наладить двустороннюю коммуникацию.

Чтобы изменить отношения между менеджментом и профсоюзами, внести поправки в свое поведение должны обе стороны. Менеджменту, в частности, следует выработать более открытый и поддерживающий стиль общения. Хотя добиться изменений непросто, можно принять программу, в соответствии с которой они будут вынуждены работать вместе и учиться друг у друга.

Наряду с кружками КК и другими видами работы малых групп, которые поощряют участие рабочих, в японских компаниях существуют разнообразные

программы, позволяющие улучшить коммуникацию с сотрудниками и их семьями. Ниже перечислено несколько примеров:

■ экскурсии по предприятию для членов семей;

■ доведение до сведения членов семей информации о деятельности компании;

■ фирменные значки для рабочих;

■ объявление благодарностей за высокую производительность, долгую службу, обеспечение безопасности и т.д.;

■ соревнование внутри отделов;

■ организация специальных вечеринок в честь новых сотрудников;

■ посещение других предприятий компании;

■ радиопередачи, посвященные последним новостям;

■ издание бюллетеней компании и заводских газет;

■ письмо от президента, вложенное в конверт с зарплатой;

■ дни совместного отдыха и развлечений;

■ «Книга рекордов Гиннесса» предприятия;

■ регулярные встречи с высшим менеджментом.

Если компания не ведет сознательную, планомерную работу по нейтрализации различий в статусе, антагонистические отношения между классами будут отравлять атмосферу, и самые разумные планы окажутся обреченными на провал. Первейшая забота менеджера - научиться общению с подчиненными, и тогда рабочие вместе с компанией смогут достичь общей цели.

Деятельность малых групп: наведение мостов между менеджментом и сотрудниками

Каждый год 500 «молодых лидеров» из японских, компаний участвуют в 16-дневном семинаре-круизе на Coral Princess с заходом на Филиппины и в Гонконг. Днем они слушают лекции специалистов по таким вопросам, как формирование лидерских качеств, стимулирование работы подразделения, саморазвитие и воздействие малых групп на повышение производительности, а вечера посвящают неформальному общению, обсуждая опыт своей работы. Все эти лидеры, которых отбирают в компаниях по всей Японии, проявили организаторские способности в составе малых групп. Их средний возраст 27-28 лет, и все они - члены профсоюзов.

Такие учебные занятия на борту круизного судна, которые проводятся с 1972 г., организует Junior Executive Council of Japan, организация, созданная для выявления молодых лидеров, из которых в итоге формируется основа японского корпоративного менеджмента.

Говорит Фумио Имамура, управляющий директор Council:

«Подобно тому, что любая ткань образуется вследствие переплетения двух нитей, продольной и поперечной, основы и утка, жизнеспособная организация образуется из формальной и неформальной составляющих. Продольная нить — это административная иерархия, формальные линии коммуникации, по которым передается политика компании. Неформальная, или горизонтальная составляющая — это добровольное участие людей в многочисленных малых группах, образующих компанию. Именно на этом уровне обсуждается и внедряется корпоративная политика и именно поэтому нам надо выявлять молодых лидеров, которые способны побудить других членов коллектива к активному и заинтересованному участию в работе».

С конца 1950-х гг. японские компании поощряют создание своими сотрудниками малых групп, которые играют важную роль в подъеме производительности, создании более комфортных условий труда и осмысленного отношения к работе, а также оптимизации производственных отношений. Кружки КК — хороший пример феномена неформальных малых групп. Существует много других «кружков», работающих в таких направлениях, как движение «нуль дефектов», система подачи предложений, группы безопасности и организация отдыха.

По данным исследования, проведенного недавно японским министерством труда, примерно в половине компаний с численностью персонала, превышающей 1000 человек, работают малые группы. Большая их часть создана по инициативе сотрудников и с одобрения менеджмента.

Junior Executive Council of Japan организует, кроме того, двух-трехднев-ные программы обучения неформальных лидеров. Ежегодно на таких семинарах проходят подготовку 10000 человек. За прошедшие годы Council обучил более 100 000 лидеров, которые теперь возглавляют группы рабочих в производственных цехах. В качестве дополнительного стимула компания ежегодно присуждает награды тем, кто внес особый вклад, и молодые лидеры состязаются за различные призы и премии.

Малые группы играют, важную роль и в разрешении конфликтов, закладывая фундамент добрых производственных отношений. Профсоюзные лидеры часто занимают непримиримую позицию по отношению к менеджменту, отказываясь уступить его требованиям. Однако рабочие в цехах обычно смотрят на вещи более прагматично, и им не безразличны повседневные дела, касающиеся их как наемных работников, а не только как членов профсоюза. Именно здесь пересекаются продольные и поперечные нити.

Таким образом, создание здоровых отношений менеджмента и профсоюзов в Японии часто зависит от небольшой группы рабочих в цехе, которым удается совместить свою роль лояльных наемных работников с ролью лояльных членов профсоюза. Лояльный наемный работник желает трудиться рука об руку с руководством, стремясь к выпуску более качественной продукции и получению более высоких прибылей. Здесь конфликта с руководством нет. Однако разногласия возникают, когда лояльный член профсоюза ставит под сомнение решения менеджмента, касающиеся распределения прибыли.

Когда руководство принимает решение о новой политике, оно передается цеховым рабочим через обычную управленческую иерархию. Но этот процесс представляет собой коммуникацию, в которой задействована лишь половина «нитей». В то же время, чтобы заручиться поддержкой рабочих, надо добиться с их стороны полного понимания задач, поставленных менеджментом. Именно в этом raison d'etre деятельности малых групп, возглавляемых неформальными лидерами.

Широкая «демократизация» процесса в компаниях в послевоенной Японии нашла выражение в участии рабочих в делах цеха. Поощряя деятельность малых групп, менеджмент добился заинтересованности и поддержки со стороны своих сотрудников. Лидеры профсоюзов тоже поняли, что каналы связи с менеджментом порой функционируют недостаточно эффективно, если не подкреплены такого рода массовой деятельностью рабочих. Японская модель резко контрастирует с той, что принята в Западной Германии, где так называемое Mitbestimmung* обсуждается лишь на высших уровнях менеджмента и профсоюза, без привлечения его рядовых членов. Цеховая «демократизация» — это результат неустанных усилий как профсоюзов, так и менеджмента по созданию небольших неформальных кружков.

Еще одна организация, принимающая участие в создании малых групп, — Японский центр производительности (Japan Productivity Center — JPC), который несколько раз в году проводит четырехдневные семинары для молодых цеховых лидеров. Их участники отбираются из представителей как менеджмента, так и профсоюзов.

Семинары по производительности включают ежегодные программы обучения в крупных компаниях, таких, как Nippon Steel Corporation, и некоторые профсоюзы используют их как часть программы подготовки своих лидеров. На занятиях рабочим говорят, что цель повышения производительности — обеспечение лучшего будущего и повышение благосостояния людей. Кроме того, их учат, что нет таких вещей, которые они получат на блюдечке, поскольку все дается только упорной работой каждого. Сотрудничество менеджмента и профсоюзов рассматривается как важный фактор, а взаимное доверие — как насущная потребность.

Вполне естественно, что когда дело доходит до распределения результатов общей работы, между профсоюзами и менеджментом начинаются разногласия. Здесь в качестве средств примирения используются переговоры о заключении коллективных договоров и забастовки. При этом не считается, что предшествующая совместная работа с менеджментом идет вразрез с общей направленностью деятельности профсоюзов.

Такова квинтэссенция философии, которой обучают молодых лидеров на семинарах. Однако помимо этого они обсуждают, как сделать условия труда более комфортными, а работу — приносящей удовлетворение, и изучают методы организации неформальных кружков. С 1965 г., когда Японский центр производительности начал проводить такие семинары, в них приняли участие около 10000 лидеров.

JPC предлагает еще один комплекс программ — для руководителей профсоюзов, который называется «Университет труда». Его организаторы убеждены в том, что профсоюзным лидерам нужно разумное и широкое понимание менеджмента бизнеса, в том числе такой сферы, как анализ финансов, что позволит им общаться с менеджерами на равных. Профсоюзный деятель, который не разбирается в финансовых отчетах и не может проанализировать показатели компании, не в состоянии обсуждать с руководством такие вопросы, как технологические инновации, ротация персонала и утилизация оборудования. «Выпускниками» этого университета уже стали тысячи профсоюзных лидеров.

Культура производительности

Проводящая двустороннее исследование группа по японско-американским экономическим отношениям, в состав которой входят по четыре «мудреца» из Японии и США, недавно представила доклад о факторах, влияющих на экономические взаимоотношения двух стран, и о возможностях их укрепления.

В докладе говорится об озабоченности, которую вызывает в США снижение темпов ежегодного роста производительности, и о специальных наблюдениях за тем, как это сказывается на конкурентоспособности в торговле между Америкой и Японией.

Был отмечен также рост осведомленности в США о широкой программе повышения производительности, существующей у нас в стране. На основе этой дополнительной информации группа будет изыскивать такие направления сотрудничества, которые позволят воспользоваться последними японскими достижениями.

Читая этот предварительный доклад, я с чувством ностальгии вспоминал годы, проведенные в США, когда помогал японским делегациям, занимающимся изучением производительности, ознакомиться с тем, как здесь решают эту проблему профсоюзы и менеджмент, поучиться у американцев и открыть для себя «секрет» высокой производительности в этой стране. Среди тех, с кем я имел удовольствие работать, были Масуми Му-рамацу, ныне президент Simul International; Т. Арай, ныне президент Tokyu Hotels International; Томас Т. Ямакава из Price Waterhouse; Масааки Мацу-сита, президент Shaklee Japan К.К.; Сёити Осакатани из Mitsubishi Motors Corporation и Macao Кунихиро, ныне ведущий телевизионных новостей. С японской стороны эти делегации курировал Японский центр производительности, созданный в 1955 г., который исповедовал следующие основные принципы:

«Мы убеждены, что повышение производительности, в конечном счете, ведет к расширению возможностей занятости. Проблему временного излишка рабочей силы следует по возможности решать путем ее перераспределения, чтобы свести риск безработицы к минимуму. Мы убеждены, что конкретные шаги должны рассматриваться совместно в ходе переговоров между профсоюзами и менеджментом. Мы убеждены, что плоды повышения производительности должны справедливо распределяться между менеджментом, профсоюзами и потребителями».

Ёсисаки Ота, бывший управляющий директор Japan Industrial Vehicle Association, вспоминает, что в то время различия в уровне промышленного развития двух стран были столь велики, что кое-кто даже говорил, что Японии бессмысленно учиться у США, поскольку она не сможет найти применения полученным знаниям. В 1959 г., когда он впервые побывал в США в составе учебной делегации, общее число вилочных погрузчиков, производимых в Японии, составляло 1600, а в США — 30000. С 1958 по 1980 г. производство вилочных погрузчиков выросло в Японии в 60 раз, в то время как в США за те же 22 года оно увеличилось всего лишь в 3 раза. В 1959 г. на международном рынке среди пяти ведущих компаний в этой отрасли не было ни одной японской. В 1980 г. три фирмы из первой «пятерки» уже представляли нашу страну.

В 1980 г. Японский центр производительности отпраздновал 25-ю годовщину со дня основания. За эти годы JPC организовал поездки за рубеж 1468 учебных делегаций, в состав которых входило 22800 руководителей. Однако сегодня эта организация чаще принимает учебные делегации из-за рубежа, чем отправляет за границу. Деятельность JPC теперь охватывает самые разные сферы: повышение квалификации руководящих работников, отношения менеджмента и профсоюзов, международный обмен специалистами и технологиями и консультации по вопросам менеджмента и техническим проблемам. Помимо этого центр издает газеты, учебники и книги по вопросам, связанным с производительностью. В 20 региональных отделениях JPC работают 600 человек, и, кроме того, он имеет зарубежные офисы в Вашингтоне, Франкфурте, Лондоне, Париже и Риме. JPC явно рос вместе с производительностью в Японии.

Кохэй Госи, который сыграл чрезвычайно важную роль в организации Японского центра производительности в 1955 г. и с тех пор возглавляет его, в 1980 г. сказал:

«Двадцать пять лет назад мы начали движение за производительность, убежденные в том, что его конечной целью должно стать повышение благосостояния рабочих и служащих. Что бы ни предпринимал менеджмент, производительность не повысится, пока люди, работающие в компании, не захотят работать и не почувствуют важность своего труда. В то время Япония страстно желала внедрить научное управление по западному образцу. Но мы чувствовали, что менеджмент — это не только технологии, но еще и человеческое сердце.

В то время как на Западе усилия по повышению производительности направлены главным образом на технический аспект, мы уделяли основное внимание повышению уровня удовлетворенности, которое рабочий испытывает на своем рабочем месте. Иными словами, мало просто пытаться манипулировать производительностью. Мы должны найти ключ к сердцу человека. Поэтому я убежден, что вопрос производительности должен решаться в рамках культурного подхода.

Опираясь на такую философию, движение за производительность в Японии достигло небывалых успехов, извлекая максимум пользы из технологий управления, ставящих в центр внимания человека и включающих сотрудничество менеджмента и профсоюзов, коллективизм, деятельность малых групп, кружки КК и т.д. «Культура производительности» стала одним из самых значительных достижений послевоенной Японии, тем интеллектуальным продуктом, который мы можем с гордостью экспортировать в другие страны».

Несколько лет назад Госи был награжден Орденом Благодатного Сокровища первой степени. На торжестве по случаю вручения награды присутствовали два бывших премьер-министра, Такэо Фукуда и Такэо Мики. Фукуда сказал: «Теперь, чтобы сидеть на императорских приемах позади Госи, я должен тоже получить высокую награду, которой он был удостоен. Она — показатель высокой оценки японским правительством того вклада, который Госи внес в повышение производительности. Вне сомнений, теперь его ранг выше моего».

ВСЕСТОРОННЕ ОБРАЗОВАННЫЙ РАБОЧИЙ: ОПЫТ NIPPON STEEL И NISSAN MOTOR

На заводе Kimutsu Works в составе Nippon Steel Corporation шесть человек, работающих на нагревательной печи листового стана горячей прокатки, сформировали группу JK [дзисю канри — самоуправление] для изучения вопроса о том, как можно повысить тепловой кпд. В ходе анализа они обнаружили, что для решения проблемы нужно предотвратить проникновение воздуха в печь. Это привело их к мысли использовать сжатый воздух. Однако, чтобы внести соответствующие изменения в конструкцию оборудования, требовалась помощь инженеров из отдела технического обслуживания в проведении электросварки и прокладке труб.

Когда они обратились в отдел технического обслуживания, им сказали: «Поскольку эта проблема касается оборудования, с которым работаете вы сами, почему бы вам не попробовать решить ее самостоятельно? Мы же, со своей стороны, с удовольствием поможем вам овладеть всеми требуемыми навыками».

Под руководством инженеров из отдела технического обслуживания операторы печи по выходным дням и вечерам и начали усердно изучать сварку и прокладку труб. Хотя эти навыки не были непосредственно связаны с выполняемой ими работой, они не жалели сил на их освоение. После 20 часов занятий члены группы были достаточно подготовлены к тому, чтобы самостоятельно модифицировать нагревательную печь. После внесения конструктивных изменений тепловой кпд повысился настолько, что позволял сэкономить 5000 ккал на тонну.

Как уже говорилось ранее, JK означает «дзисю канри», что можно перевести как «самоуправление, или добровольное участие». В условиях гарантированной занятости японские рабочие психологически подготовлены к выполнению разнообразных заданий. Впервые придя в компанию, они не знают, на какой участок их поставят. Определяя людей на конкретное рабочее место, например, к токарному станку, менеджмент следит за тем, чтобы сотрудники имели надлежащую подготовку. Если компания решает перевести их, например, на фрезерный станок, руководство вновь проявляет заботу о том, чтобы они прошли обучение, и рабочие с готовностью идут на это. Японцам обеспечена пожизненная гарантия работы в данной компании, и они с радостью приобретают разнообразные навыки, что становится частью непрерывного процесса саморазвития. Они видят в себе продавцов разнообразных навыков, которые приобретают, работая на данную компанию. Менеджмент, в свою очередь, нуждается в такой восприимчивости, которая позволяет компании реагировать на научные достижения и изменения внешних условий, которые ведут к появлению новых видов деятельности.

Такое положение дел помогает менеджменту, к примеру, перемещать рабочую силу из одной области промышленности в другую. Когда в 1960 г. закрылись угольные шахты Kyushu, оставшиеся без работы шахтеры были переведены в сталелитейную промышленность. Подобным образом, с началом спада в судостроительной промышленности многие рабочие были переброшены в автомобильный сектор тех же самых корпоративных групп. Такая гибкость и умение адаптироваться наряду с готовностью людей взяться за любую работу — одна из сильных сторон японской экономики. Ее усиливает jot факт, что большинство рабочих объединены в профсоюзы по предприятиям, а не по отраслям.

По иронии судьбы современная наука, благоприятствуя появлению специалистов и профессионалов, усиливает классовое сознание людей и укрепляет ту самую «кастовую систему», от которой так стремится уйти нынешнее общество. Значительно расширились сферы деятельности различных специалистов, которые не тратят время на объединение в организации и союзы. Иногда в определенной области их оказывается больше, чем рабочих мест, и, тем не менее, они часто не желают менять работу из «профессиональной гордости».

Нечто подобное имеет место и в бизнесе. Шахтеры хотят оставаться шахтерами, независимо от того, хватит ли для всех рабочих мест и нужен ли уголь, который они добывают. Если сотрудники компании требуют предоставить им работу по желаемой специальности, стремясь во что бы то ни стало заниматься одним и тем же видом деятельности и отказываясь от освоения новых навыков или выполнения иных видов работы, осуществление преобразований требует от руководства огромных усилий. Однако в Японии люди чрезвычайно охотно осваивают новые операции и берутся за новую работу, и в последнее время японский менеджмент сознательно занимается подготовкой сотрудников, готовых к совмещению профессий.

На Nissan Motor рабочих, которые занимаются ручной точечной сваркой корпусов автомобилей, обучают самостоятельно менять электроды после их израсходования. Обычно это делает инженер из отдела технического обслуживания. Однако, как говорит управляющий директор Nissan Сёити Накадзима, поскольку никто не знает оборудования лучше, чем рабочие, они рады возможности освоить дополнительные навыки.

Воодушевившись задачей самостоятельно заботиться о собственных станках, люди с удовольствием раз в два месяца посещают отдел технического обслуживания для получения практических знаний и умений по эксплуатации. Это расширяет круг выполняемых ими технологических операций и делает работу более насыщенной.

По словам Накадзима, операции, выполняемые в процессе массового производства, часто очень просты и требуют весьма однообразных навыков — что, в первую очередь, касается сборочной линии, — и это делает работу утомительно однообразной. Помочь освоить смежную специальность — хороший способ избавить людей от монотонного труда. Nissan начала поощрять приобретение рабочими разнообразных навыков примерно в то же время, когда менеджмент приступил к автоматизации и роботизации. Операции по сборке корпусов сейчас на заводе автоматизированы на 50%, а это значит, что число рабочих за последние десять лет уменьшилось наполовину. Однако вместо того чтобы увольнять лишних людей, их направили на другие участки, например на сборочные линии, прессы и покраску.

На Nissan есть три основных критерия для подготовки сотрудника, готового к совмещению профессий. Во-первых, если это возможно, он должен уметь выполнять все виды работ в пределах данного участка. Например, если речь идет о сборке автомобильных корпусов, ему нужно освоить точечную сварку, пайку и т.п. Во-вторых, чтобы соответствовать все более сложным требованиям, предъявляемым современным оборудованием и системами, сотрудник должен иметь понятие о таких вещах, как станочная обработка, гидравлика, пневматика, электричеств/э и электроника, и со знанием дела выполнять работу в таких связанных с производством областях, как мониторинг оборудования, техническое обслуживание и принятие экстренных мер в случае аварии. В-третьих, с внедрением автоматизации и трудосберегающих приспособлений повышается вероятность перевода людей с одного участка на другие, где им, возможно, придется заниматься совершенно иной работой. Поэтому они должны иметь такую подготовку, чтобы их квалификация распространялась и на новые области, не связанные с прежним видом деятельности. Например, рабочие из отдела корпусов переводились на такие участки, как покраска и штамповка.

По мере того как Nissan повышала производительность, занимаясь автоматизацией и внедряя промышленных роботов, появлялась потребность в перераспределении персонала. Это значило, что руководство должно было заниматься переподготовкой высвободившихся людей, обучая их новым навыкам и готовя к новой работе. Nissan ничего не оставалось, как заниматься подготовкой сотрудников, готовых к совмещению профессий. Безусловно, перевод на новую работу давался нелегко, но обычно они с энтузиазмом осваивали новую специальность.

Nissan имеет комплекс программ подготовки рабочих, готовых к совмещению профессий. Во-первых, только что нанятые сотрудники проходят начальную программу ориентации, во время которой их знакомят с использованием устройств и оборудования. В некоторых случаях этот процесс может продолжаться несколько недель.

Во-вторых, компания организует ежегодное соревнование в области технических навыков, как в масштабах завода, так и на корпоративном уровне. Участники таких «технических олимпиад» интенсивно обучаются по выходным и после работы, чтобы достойно представить свои цеха. В 1978 г. проводились соревнования по 42 видам навыков.

В-третьих, Nissan оценивает уровень технической подготовки и выдает сертификаты по разработанной в компании форме. Навыки подразделяются на основные и прикладные, а в пределах каждого уровня выделяются три степени. Перед получением более сложной работы рабочий должен пройти испытание, сдав сертификационный тест.

В-четвертых, для приобретения нужных навыков производственники иногда переводятся в отдел обслуживания или контроля на срок от 3 до 6 месяцев.

В-пятых, сотрудников переводят на другую работу, как в пределах данного, так и в другие подразделения, если надо обеспечить дополнительную техническую подготовку. Каждый рабочий имеет карту, содержащую сведения об истории его обучения.

В целом такая широкая программа полностью окупается, создавая рабочую силу, которая одновременно и более гибка технически, и более восприимчива к автоматизации психологически. Если руководствоваться опытом Nissan, можно сказать, что подготовка рабочих, готовых к совмещению профессий, представляется одним из наиболее значительных шагов нынешнего менеджмента к тому, чтобы быть готовым к постоянно меняющимся требованиям завтрашнего дня.

Неразбериха с производительностью: мягкость и жесткость

Несколько лет назад в новогодних открытках от председателя и основателя Японского центра производительности Кохэй Госи было написано: «Производительность — это концепция непрерывного прогресса, как материального, так и духовного».

Эта простая, но глубокая фраза служит емким определением сущности производительности, поскольку обращает внимание не только на материальные, но и на духовные аспекты развития. Становится все более очевидным, что самые современные методы управления и технологии эффективны лишь в том случае, если они используются в условиях, в которых рабочие могут принять эти методы и технологии как свои собственные и работать рука об руку с руководством, повышая производительность в цехе.

Понятно, что для того чтобы поднять производительность, нужно в первую очередь заручиться поддержкой рабочих, осуществлять взаимодействие на основе сотрудничества. Это непростая задача как для менеджмента, так и для профсоюзов. Перед тем как разворачивать широкую кампанию за повышение производительности, важно добиться со стороны профсоюзов полного понимания того, что это выгодно всем.

По словам Госи, взаимоотношения профсоюзы — менеджмент на Западе обычно регулируются контрактами и законами, тогда как в Японии те же проблемы решаются на основе взаимного доверия, участия и понимания. Такая практика формировалась годами и стала результатом сознательных, согласованных усилий обеих сторон, которые стремились решать накопившиеся вопросы поочередно, а не все сразу. И профсоюзы, и менеджмент предпочитают прийти к соглашению путем обсуждения разногласий, а не через конфронтацию.

Долгие годы мой парикмахер задавал мне вопрос, не чешется ли у меня кожа на голове. Я интерпретировал его слова следующим образом: «У тебя перхоть, поэтому кожа на голове должна чесаться», — и всегда отвечал ему категорическим «нет», отрицая тем самым наличие перхоти. Лишь несколько лет спустя я понял, что он хочет сказать совсем другое: «Если твоя кожа чешется, я с удовольствием сделаю тебе небольшой массаж во время мытья головы». Поняв это, я успокоился и смог насладиться дополнительной приятной процедурой.

Я подозреваю, что непонимание подобного рода часто встречается в отношениях менеджмента и профсоюзов. Руководство предприятия делает профсоюзу предложение, которое может принести пользу обеим сторонам, но не берет на себя труд растолковать его таким образом, чтобы оно было понято правильно. Чтобы выстроить более человечные взаимоотношения, обе стороны должны стремиться оптимизировать коммуникацию. В этом случае менеджменту стоит принять на себя большую ответственность, чем раньше.

Я должен отметить, что хотя часто считают, что во всех японских компаниях существует высокий уровень производительности, есть случаи, когда движение за его повышение оканчивается полным провалом. Например, в государственном секторе Японии конфликты с профсоюзами возникают довольно часто. Нет нужды говорить, что рабочие в государственном секторе не чувствуют, что их действия ставят под угрозу само существование организации, а руководство не испытывает потребности построить эффективные отношения с профсоюзом. В результате обе стороны обычно уходят от вопросов производительности.

В 1970 г. Japanese National Railways (JNR) решила развернуть кампанию за производительность, чтобы справиться с постоянным дефицитом и улучшить мораль рабочих. Она была направлена в первую очередь на создание учебных программ для менеджеров и рабочих по таким темам, как концепция производительности, «современные» отношения между профсоюзами и менеджментом, и для мастеров по повышению эффективности их работы.

Хотя в первые месяцы на отдельных участках кампания была достаточно эффективной в отношении подъема производительности и улучшения морали рабочих, вскоре она натолкнулась на сопротивление со стороны профсоюза, который заявил, что подлинная цель проводимых мероприятий - развал этой организации и эксплуатация людей, которых заставят работать гораздо напряженнее.

На следующий год профсоюз начал кампанию «Покончим с движением за производительность», которая в значительной мере опиралась на поддержку средств массовой информации. Помимо этого он представил свое дело в Комитет по трудовым отношениям в государственных корпорациях и правительственных организациях, заявив, что движение за производительность — это «неподобающая практика труда». Профсоюз заявил, что прекратит дело, если руководство откажется от проводимых мероприятий. После ряда трагических событий, включая самоубийства нескольких руководителей, менеджмент был вынужден полностью отречься от своей идеи.

Учитывая тот факт, что большинство кампаний за производительность в частном секторе были успешными, случай JNR дает нам несколько уроков. Первое: менеджмент был настроен недостаточно решительно, чтобы не отступать от выбранного курса. Второе: он развернул кампанию слишком быстро. Судя по всему, менеджмент не пришел к консенсусу о насущной потребности подъема производительности, и кампания была инициирована несколькими руководителями, которые чувствовали, что нужно немедленно что-то делать. Третье: до начала проведения мероприятий менеджмент не уделил достаточно времени и сил разъяснению последствий движения. Поэтому провал кампании за производительность на JNR лишь испортил отношения между руководством и профсоюзами.

На тех рабочих местах, где кампания сначала была успешной, люди заявили, что сделали для себя открытие: с менеджментом можно сотрудничать. Они начали понимать, что их основные интересы, которые выходят за пределы разногласий менеджмента и профсоюзов, совпадают, и что взаимодействие с руководством совсем не обязательно будет классовым предательством. Хотя вопрос о том, как делить доходы, по-прежнему оставался нерешенным, рабочие в целом были согласны, что для того, чтобы общая сумма прибылей стала выше, нужно сотрудничество. В результате этой первой кампании некоторые рабочие поверили в возможность взаимопонимания между профсоюзами и менеджментом.

Как вспоминал позднее один руководитель, который был активным участником этого движения на JNR, кампания за производительность, прежде всего, должна быть направлена на то, чтобы заручиться