Понятие центров ответственности

Рациональная комбинация ресурсов невозможна без стратегии не­прерывного управления денежными потоками, которое наилучшим обра­зом согласуется с концепцией центров ответственности. Миними­зация за­трат, складывающихся в процессе трансформации, обеспечива­ется систе­мой финансового контроля бюджетов деятельности центров нормативных и управленческих затрат. Центры ответственности опре­деляют центры принятия управленческих решений и формируют фи­нансовую структуру предприятия, которая позволяет децентрализо­вать ответственность по центрам принятия управленческих решений.

Для средних предприятий можно выделить четыре центра ответ­ственности (далее - ЦО):

* ЦО по доходам (управление маркетингом и коммерческое управле­ние);

* ЦО по расходам (управление производством и управление тех­ни­ческого обеспечения и ремонта);

* ЦО по прибыли (управление финансами и экономикой);

* ЦО по инвестициям (управление техническим развитием и управ­ление по работе с персоналом).

Возможно выделение центров ответственности по функциональ­ному признаку:

- обслуживающие;

- материальные;

- производственные;

- управленческие;

- сбытовые.

Полноценные центры ответственности - это сегменты внутри пред­приятия, руководители которых наделены правом принятия реше­ния и от­вечают за результаты своей деятельности. Более того, деление предприятия по центрам прибыли, центрам инвестиций имеет особый смысл при диви­зиональной организационной структуре управления (один дивизион - один центр прибыли). Такие центры ответственности являются самостоятельным объектом бюджетного планирования и от­вечают за исполнение своего пе­речня показателей, которые характери­зуют выполнение ЦО своей целевой функции. Бюджеты способствуют координации всех факторов производ­ства по цехам и службам (отдел, бюро, группа) аппарата управления с це­лью достижения предприятием поставленных целей.

Выделение ЦО в рамках существующей организационной струк­туры обязательное условие внедрения системы контроллинга на предприятии, когда информация о состоянии организации аккумулиру­ется и анализиру­ется не только по предприятию в целом, а и по цен­трам ответственности.

Центр доходов (revenue centre) - служба, руководитель которой на­делен правом принятия соответствующих хозяйственных решений и несет ответственность в пределах выделенного бюджета за максимиза­цию до­хода (выручки) от продаж. Основой разработки бюджета про­даж является программа сбыта. Типичным примером центра доходов является служба сбыта, затраты которой регулируются сметой коммер­ческих расходов.

Центры затрат - службы и производственные подразделения, руко­водители которых наделены правом принятия соответствующих хозяйст­венных решений и несут ответственность в пределах выделен­ных им бюд­жетов только за уровень затрат. ЦО по затратам состоит из нескольких центров затрат.

Выделяют центры нормативных (standart cost centre) и центры управленческих затрат (managed cost centre). Первые в отечественной ли­тературе чаще носят название центры регулируемых затрат.

Центры нормативных затрат - это, как правило, производствен­ные подразделения, руководители которых отвечают за достижение норматив­ного (планового) уровня затрат. Нормативы затрат определяет смета цехо­вых затрат (производственная себестоимость). Специфиче­ским центром нормативных затрат является служба снабжения, руко­водитель которой принимает решения в пределах сметы затрат на ма­териалы, необходимые для выполнения производственной программы (с учетом запасов на скла­дах).

Центр управленческих затрат - службы аппарата управления, за­траты которых трудно поддаются измерению. И, тем не менее, в преде­лах сметы административно-управленческих расходов каждая служба, выпол­няющая свою целевую функцию, должна действовать в пределах выделен­ного ей бюджета, являющегося частью сводного бюджета

Предельная сумма постоянных затрат определяет сумму затрат на содержание аппарата управления (административно-управленческие рас­ходы). Оплата труда специалистов, служащих, сложившаяся на рынке труда влияет на численность аппарата управления, а значит и на состав целереализующих функций. Оплата труда и набор функций, за­крепленных за данной должностью, - вещи взаимосвязанные. Этот «посильный» по оп­лате труда набор функций влияет на структуриза­цию системы управления.

Центр прибыли (profit centre) - это относительно самостоятель­ные структурные подразделения, которые наделяются правами само­стоятель­ной реализации своей продукции (работ, услуг) и распоряже­ния частью дохода от их реализации. Такие подразделения (дивизионы) выделяются по критерию результат. Руководитель под­разделения отвечает за результат его деятельности как целостного эко­номического объекта, несет ответст­венность за прибыль подразделе­ния, самостоятельно принимает решения по максимизацию его дохода и минимизации затрат. Центр прибыли мо­жет в свою очередь разби­ваться на центры ответственности.

Центр инвестиций (investment centre) - относительно самостоя­тель­ные структурные подразделения, отвечающие за подготовку и реа­лизацию инвестиционных проектов. Руководитель несет ответствен­ность за реали­зацию проекта в установленные сроки и в рамках выде­ленного бюджета проекта.

Выделение центров ответственности радикально меняет подход к по­строению организационной структуры управления. Финансовая струк­тура влияет не только на организационную структуру, но и на струк­туру целей организации.

Система целей организации

В направлении траекторий своего движе­ния (развития) организация формулирует целевые установки, как долго­срочные результаты, которые стремиться достичь организа­ция для осуще­ствления своей миссии. Это цели высшего по­рядка, которые чаще в литературе называют стратегическими.

Стратегические цели, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик и являются наиболее значимыми ориентирами деятельности в пространствах постановки ключевых целей.

Стратегические цели, которые ставит производственная органи­зация для создания и удержания конкурентных преимуществ, так или иначе свя­заны с прибылью. Все прочие цели рано или поздно будут отодвинуты экономиче­ским субъектом на второй план и выступят лишь средством дос­тижения при­быльности, поскольку последняя обу­словливает сам факт су­ществования (выживания, процветания) фирмы.

Производст­венная организация сама должна оп­ределиться в критерии прибыльности при выработке главной цели, учитывая, что наибольшей способностью к расширен­ному воспроиз­водству, обес­печи­вающему рост его благосостоя­ния, обладают пред­приятия, обеспечивающие общую тенденцию получе­ния наибольшей ве­личины нормы прибыли на вло­жен­ный капитал. Это означает и тенденцию увеличе­ния массы прибыли с уче­том долговременной перспективы.

Целенаправленное планирование начинается с устремлений руководства, отражающих их уровень притязаний, а сущностная основа его состоит из трех взаимосвязанных частей:

а) учет возможностей функционирования и развития организации на основе анализа внешней среды (риски, возможности);

б) учет внутренних резервов на основе анализа ресурсов (сильные, слабые стороны);

в) учет ожиданий связанных групп (собственники, акционеры, местные органы власти, менеджмент организации).

 

Так стратегические цели компании «Nike» были сформулированы следую­щим образом:

- утвердить и усилить позиции компании как производителя спортивных при­надлежностей номер один в Америке, уделяя особое внимание следующим ос­новным видам спорта, нужды которых удовлетворяет компания: бег, баскетбол, теннис, футбол, бейсбол; а также таким товарам как детская спортивная обувь;

- занять прочные позиции на новых динамичных рынках:туристического ин­вентаря, велосипедов;

- развиваться на рынке спортивного инвентаря для взрослых американцев;

- интенсифицировать усилия компании по производству товаров для нужд женщин;

- двигаться в направлении расширения числа обслуживаемых международ­ных рынков;

повышать прибыльность за счет управления запасами и улучшения каче­ства продукции.

 

Целевые установки создают контур для выработки главной цели производственной организации, установления ключевых целей по важ­нейшим её функциональным подсистемам, выбора стратегий как сред­ства их достижения. Чем эффективнее работает организация, тем больше денег она зарабатывает, поэтому если она формулирует свою главную цель в категории прибыли, результат удовлетворяет и саму организацию, и её работников и отвечает интересам связанных групп.

 

Наиболее полную классификацию целей дает В.Р. Веснин:

- по степени важности для организации цели разделяются на стратегические и тактические;

- исходя из периода времени, необходимого для их реализации, цели разделяются на долгосрочные (свыше трех лет), среднесрочные (от года до трех лет) и краткосрочные (до одного года);

- по сфере реализации цели делятся на технологические, эконо­миче­ские, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные;

- по степени формализации - количественные и качественные цели;

- по уровню иерархии - общие и специфические.

- по масштабу охвата, автор добавил бы еще общефирменные, внут­рифирменные, групповые и индивидуальные.

При этом общие цели, отражающие концепцию развития органи­за­ции как системы в целом, можно назвать внешними (в данном случае внешние цели и общефирменные цели - понятие идентичное). Внут­ренние цели - цели оптимизации потенциала организации. В связи с этим в лите­ратуре широко используется понятие внешней и внутренней эффективно­сти.

Цели в формальной структуре имеют своим аналогом ценности в не­фор­маль­ной, поэтому выбор миссии, которая должна создавать и объеди­нять инди­видуальные идеалы всех участников организации в единый эта­лон ценностей, значе­ние которого очень велико, является важным этапом организационного проекти­рования.

Цель - главный системообразующий фактор, который определяет все основные аспекты строения и деятельности организации. Без цели нельзя строить конкретное управление и определять критерии его эффективности.

Разработка системы целей, ориентирующих организующие структуры всех уровней на эффективность их функционирования, осуществляется в соответствии с той целью, которая ставится перед предприятием как целостной системой.

Требования к постановке целей хорошо известны. Цели должны со­дер­жать ко­личественную характеристику требуемого результата, не­обходимую для подтвер­ждения факта её достижения и иметь сроки ис­полнения. Разработка системы це­лей, ориентирующих организацион­ные структуры всех уровней на эффективное их функционирование, осуществляется в со­ответствии с той глав­ной целью, кото­рая ставится перед предприятием как целостной системой.

Ко­личественные харак­теристики содержательно сформулированной главной цели через де­композицию её по функциональ­ному признаку в локальные формирует совокупность ключевых целей, оп­ределяющих эффективность деятель­ности подсистем (элементов) опять же с учетом функциональной спе­цифики, что в свою очередь позволяет кон­крети­зировать их в системе экономических показа­телей и перевести со­держательно сформулиро­ванные цели в область реального практического управления. Характер функциональной специализации организационных структур, их тип и назначение должны согласовываться со структурой эко­номических объектов и отвечать их целевой ориентации. Именно на этом этапе увя­зывается структура целей и финансовая структура. Стратегические программы действий конкретизируются в сис­теме тактических планов. Управление хозяй­ствен­ной деятельностью и управление развитием предполагают и разные типы плани­рования. Первое, в сущности - опе­ративное управление, основ­ная задача которого - концентрация усилий на относительно обособленных объектах экономической деятельности, которые и определяют её конечные результаты. Собственно опера­тив­ное управление имеет дело не с це­лями, а показателями, характери­зующими состояние и «поведение» наиболее важ­ных для хозяйствен­ной орга­низации экономических объектов, позволяю­щих планировать, контролировать и регулировать их дея­тельность.

Цель как конкретный ориентир деятельности на плановый горизонт должна иметь:

* содержание (чего я хочу достичь);

* объём (сколько я хочу достичь);

* временные ограничения (когда я хочу достичь).

Производственная организация ставит перед собой ряд целей, но все они так или иначе связаны с главной целью - прибылью и определяются в конечном счете её уровнем. Главная цель в категории прибыли выступает как результат увязки ресурсов предприятия с требованиями рынка и синтезирует все экономические интересы предприятия: и увеличение объёма выпуска и повышения качества изделий, и снижение издержек, и достижение индивидуальных целей, что является основой их успешного согласования.

Предприятие само должно определиться в критерии прибыльности при выработке главной цели, учитывая, что наибольшей способностью к расширенному воспроизводству обладают предприятия, обеспечивающие общую тенденцию получения наибольшей величины нормы прибыли на вложенный капитал. Это означает и тенденцию увеличения массы прибыли с учетом долговременной перспективы.

 

 

Построение дерева целей

На рисунках 10, 11 представлено дерево целей организации.

Декомпозиция главной цели в локальные формирует совокупность ключевых целей, определяющих эффективность деятельности предприятия, что в свою очередь позволяет конкретизировать их в системе экономических показателей. Для производственных организаций в качестве относительно самостоятельных функциональных подсистем можно выделить следующие блоки:

· коммерческий блок, включающий отделы маркетинга; сбыта, материально-технического снабжения и комплектации);

· блок научно-технического развития;

· технико-технологический блок, включающий отделы главного механика, главного энергетика, главного технолога и др;

· производственное управление и диспетчирование;

· финансовый блок, включающий финансовый отдел, бухгалтерию, планово-экономический отдел, отдел труда и заработной платы;

· управление персоналом.

Как правило, цели этих подсистем и образуют I уровень декомпозиции. В целях упрощения задачи при построении дерева целей ключевые цели системы можно формулировать как целевую ориентацию функционального блока, в результате чего элементы функциональных подсистем (II уровень декомпозиции) получают свои целевые установки. Для небольших предприятий ряд подсистем объединяется в единый блок, со своей целевой ориентацией.

 

 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

 

 

Рис. 10. Базовое дерево целей системы управления организацией

 

Стратегический выбор

Планирование стратегических альтернатив развития

В соответствии с циклом развития предприятия руководство может выбрать одну из следующих основных стратегий:

а) стратегия роста - основная стратегия, выражающая стремление к росту объёмов продукции, прибыли, капитала.

б) стратегия стабилизации - стратегия деятельности предприятия в условиях нестабильности объёма продаж и доходов, как реакция на внешнее давление со стороны внешней среды. Достижение стабильности дохода и увеличение прибыльности обеспечивается построением стратегически эффективной организации.

в) стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия применяется в случае полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Организация стремится повысить свою эффективность путем совершенствования производственных процессов и структур, усиления контроля над использованием ресурсов, отказа от бюрократических форм поведения.

Стратегия роста включает четыре базовых стратегии:

- концентрированный рост;

- интегрированный рост,

- диверсифицированный рост;

- стратегия целенаправленного сокращения.

Основной интерес в стратегическом менеджменте представляет стратегия роста, которая, в свою очередь, включает четыре базовых стратегии: концентрированного и интегрированного роста, диверсифицированного роста и стратегия целенаправленного сокращения.

Стратегии роста (стратегии развития) предполагают изменения: продукта, рынка, отрасли, положения фирмы внутри отрасли, технологии.

Различают внешний и внутренний рост фирмы.