Мебель, которая нужна России

Есть в Саратове предприятие, которое во время экономического кризиса сумело выжить и создать необходимые условия для успешного развития. К таким результатам предприятие пришло не сразу. Когда начались реформы и производители почувствовали свободу, предприятие оказалась в особенно нелегком положении, так как было специализированным, сборочно-отделочным, а значит, не имело базы раскроя, оборудования для облицовки и т.п. Все необходимое поставляли другие предприятия, «накручивая» цены на свои комплектующие изделия.

Выход был один: приобрести оборудование, стать ни от кого не зависимым. Денег не хватало, предстояло «потуже затянуть пояса». Коллектив поддержал директора ЗАО Е. Грачева, люди согласились с невысокой зарплатой, поверили, что ситуация изменится к лучшему. У самого директора к реформам было двоякое отношение. С одной стороны, не давали разнарядок, фондов, прикреплений к определенному поставщику, от которого не могли оторваться, хотя он и не устраивал. С другой стороны, появилась возможность выбирать материалы, ассортимент, модели, делать пользующуюся спросом продукцию.

Предприятие освоило выпуск корпусной мебели: гарнитуры «Прибалтика», наборы для прихожей «Визит», шкафы, кровати, тумбочки, туалетные столики. Старались чутко реагировать на спрос, принимали участие в выставках, внимательно прислушивались к пожеланиям покупателей, внося изменения в серийные модели. Более того, клиент мог заказать мебель по собственным чертежам и получить уникальное изделие. На фабрике была открыта комната образцов, организована за умеренную плату доставка товаров горожанам. Продукция была рассчитана на среднего покупателя. Подобная мебель на других предприятиях стоила значительно дороже, поэтому 70% ее уходило за пределы области: в Якутию, Башкирию, Дагестан, Мурманск, Пензу, Волгоград, Ставрополь и другие республики и города.

Ситуация на фабрике изменилась. Объем производства в 1995 г. по сравнению с 1994 г. возрос на 37%, а в 1996 г. – на 33% по сравнению с 1995 г. За эти годы не было сокращений персонала, цеха не простаивали, зарплата увеличилась и выдавалась регулярно, причем дважды в месяц, что не могло себе позволить большинство предприятий России. Ветераны предприятия стали получать единовременные пособия, уходящие на пенсию – 40% от минимальной зарплаты за каждый отработанный на предприятии год. Желающие могли взять ссуду на приобретение дорогостоящих вещей. Даже хоронить мебельщиков стали за счет фабрики. Начали помогать церкви – и деньгами и шкафами.

Коллектив ЗАО непрестанно думал о завтрашнем дне, понимая, что стоять на месте – обойдут конкуренты, живо оттеснят от потребителя. Постоянно стремились улучшить качество продукции, ее внешний вид. Были заключены контракты с германскими фирмами «Фэнэл» на поставку декора, который украсил изделия фабрики, и «Летрон» на поставку облицовочной пленки. Запланировали приобретение современного оборудования. С его помощью предприятие намеревалось выпускать мебель, ничем не уступающую знаменитой итальянской. Кроме того, такое оборудование должно было облегчить труд рабочих и улучшить экологическую обстановку.

ВОПРОСЫ

1. Укажите факторы внешней и внутренней среды мебельной фабрики.

2. Каков тип корпоративной культуры предприятия? Будет ли он меняться по мере развития организации?

3. Какова система компенсаций для работников фабрики?

4. Можно ли назвать директора Е. Грачева менеджером?

5. Какова степень неопределенности внешней среды предприятия?

6. Как предприятие пытается снизить степень неопределенности своего окружения?

Тема 8. Мотивация и результативность организации

Цель: сравнить эффективность разных методов управления.

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Поиск эффективных методов управления

Джон Тэрлок руководил производством на малом предприятии, производящем инструменты. На предприятии было всего 85 рабочих, занятых в производстве, и 5 руководителей низового звена, каждый из которых отвечал за 17 рабочих.

Джон только что вернулся с ежегодной встречи с высшим руководством, где обсуждались задачи его предприятия. Одной из задач было сокращение в следующем году отходов материала с 5,6% до 4,5%.

Посоветуйте Джону, как решить эту задачу наиболее эффективно.