Реинжиниринг и инновационные стратегии предприятия

Инновационный характер реинжиниринга заключается в том, что разрабатывается совершенно новый деловой процесс, а его реализация дает дерево последующих инноваций в состоянии других элементов производственно-хозяйственной системы организации. С другой стороны, реинжиниринг выступает как метод инновационной деятельности и как разновидность инновационной стратегии. Объектом реинжиниринга является один из организационных элементов (технология деловых процессов, разработка новой продукции, реструктуризация, приватизация и др.).

Концепцию развития определяет стратегический комитет, назначаемый для проектного управления инновациями. Под-ходы к реализации проектов должны иметь параллельно-интег-рационный характер для осуществления инноваций в сжатые по времени сроки. Наиболее радикальные преобразования осу-ществляются с применением метода реинжиниринга, который позволяет улучшить основные показатели деятельности орга-низации в несколько раз. Для этого разрабатываются проекты совершенно нового делового процесса с использованием арсенала прогрессивных методов, подходов и инструментария.

Таким образом, управление инновационными преобразо-ваниями неразрывно связано с реализацией инновационной стратегии и перепроектированием деловых процессов по пла-нам в форме инновационной программы. Предприятия для достижения поставленных целей необходимо иметь объек-тивную оценку инновационного потенциала, на который влия-ют факторы внутренней и внешней среды, конкретная ситуация.

Инновационная стратегия – одно из средств достижения целей предприятия (корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей. Инновационная стратегия предприятия – общая направлен-ность, политика предприятия, нацеленная на желаемый результат в виде определенного нововведения, реализуемого в ограниченные сроки и с ограниченными ресурсами.

Стратегии вообще и инновационные в частности направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия. Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.

Относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько групп: продуктовые (портфельные, предпринимательские) или бизнес-стратегии (создание и реализация новых изделий, технологий и услуг); функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные); ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические); организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления). Это специальные инновационные стратегии.

Теория и практика стратегического и проектного управления выработала ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие стратегии обычно называют базовыми или эталонными. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы. Базовые стратегии развития чаще всего делятся на следующие группы: стратегии интенсивного развития; стратегии интеграционного развития; стратегии диверсифи-кации; стратегии сокращения. В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные стратегии. Другие стратегии имеют тот или иной инновационный аспект. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

повышение уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию, как управление инновационными рисками;

повышение инвестиционных рисков проектов. Инвести-ционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, т.е. добавления инновационной составляющей, а также за счет трудностей вызываемых структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций и более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов.

Усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами.

Усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.

Каждая стратегия в процессе своей реализации образует тот или иной поток стратегических изменений как внутренней, так и внешней среды предприятия. Многие из этих изменений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной аудитории, т.е. стратегиям присущ инновационный характер. Особенно это характерно для стратегий роста, которые, как известно можно осуществить за счет интенсификации, интеграции и диверсификации производства.

При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования предоставляемых внешней средой возможностей. Известны три стадии интенсивного роста. В первой из них, направленной на глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию. Третья стратегия, заключающаяся в развитии товара, состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.

Стратегии интеграционного роста – это стратегии интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная регрессивная интеграция); стратегии интеграции с потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная прогрессивная интеграция); стратегии интеграции с отраслевыми предприятиями (горизонтальная интеграция). Все три типа стратегий интеграционного роста связаны с организационными инновациями.

В группу стратегий диверсификации входит стратегия конструкторской диверсификации (ее еще называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.

Еще одна стратегия диверсификации- это конгломеративная («чистая», или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция – новый рынок»: в наличии и продуктовая, и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.

Как вынужденная стратегия кратковременного использования может иметь место стратегия сокращения, которая заключаются в выявлении и сокращении нецелесо-образных издержек. Они могут повлечь за собой инновации-онные мероприятия: применение новых эффективных матери-алов, технологий, методов управления, организационных структур.

Многообразие организационных форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и вариантов для выбора предприятием конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и соответствовать новой рыночной структуре, необходимо адекватно оценить свое положение в ней.

Необходимо четко представлять себе, насколько внутрифирменные научно-производственные, технологичес-кие, кадровые и организационные ресурсы соответствуют текущим рыночным потребностям и что возможно предпри-нять для достижения такого соответствия в обозримом буду-щем, причем с минимальными затратами. Поэтому первой задачей предприятия является выбор типа его стратегического конкурентного поведения, чтобы использовать в процессе принятия решений богатый арсенал методических наработок и практического опыта.