Розничные компании и дистрибьюторы должны расти за счет «подрывной» стратегии

Розничные сети и дистрибьюторы тоже работают в условиях конкуренции и тоже должны обеспечивать себе прибыльный рост. Им нужно продвигаться в верхние сектора рынка. Если они ничем не будут отличаться от конкурентов – будут продавать те же товары и по тем же ценам и придерживаться тех же бизнес-моделей, то их прибыль упадет до минимума, при котором компания сможет лишь выживать. Необходимость двигаться в верхние сектора рынка – это мощная «подрывная» энергия, которая таится в каждом канале. Обуздание и подчинение ее себе – решающий фактор успеха.

Как только бизнес-модель розничной фирмы или дистрибьютора закрепляется в более высоком секторе рынка, суммарная прибыль практически сразу падает до минимума. Поэтому инноваторам нужно находить такие каналы реализации, для которых инновационный продукт станет топливом, постоянно продвигающим канал в верхние сектора его рынка. Когда с помощью «подрывного» продукта канал сам начинает вытеснять своих конкурентов, это означает, что инноваторы подчинили себе энергию канала и начали использовать ее для реализации своей «подрывной» стратегии.

Когда Honda вышла на рынки Северной Америки со своими небольшими недорогими мотоциклами Super Cub, она не смогла реализовывать их через тех же дилеров, которые продавали Harley-Davidson: дилеры получали бы более высокие комиссионные, продавая мотоциклы Harley-Davidson. Но это принесло компании Honda пользу. Бизнес компании резко пошел в гору, когда она начала продавать свои мотоциклы в розничных спортивных магазинах, которые таким образом сами начали продвигаться в верхние сектора рынка, к более прибыльным категориям товаров. В каждом случае успешной реализации «подрывной» стратегии из тех, что мы рассмотрели, продукт и канал реализации взаимовыгодно сотрудничали.

Именно поэтому компания Sony стала одним из самых успешных на рынке инноваторов в истории. Дисконтные магазины, например Kmart, которые не предоставляли услуг по замене перегоревших ламп, появлялись в то же время, что и «подрывные» товары Sony. Благодаря полупроводниковым радиоприемникам и телевизорам дискаунтеры набрали обороты и вытеснили с рынка магазины ламповой техники. Избрав канал, который сам обладал «подрывным» потенциалом движения вверх по рынку, Sony подчинила себе энергию канала, чтобы продвигать свои товары в верхние сектора.

Но поставлять каналам продукты, которые принесут пользу максимальному количеству участников во всей цепочке, нужно постоянно, иначе энергия канала иссякнет. Так и случилось с Sony. Когда дисконтные магазины вытеснили магазины электротехники с потребительского рынка и дискаунтеры стали конкурировать между собой, прибыли сразу же упали до минимума. Потребительская электроника перестала продвигать дисконтные магазины вверх. Поэтому они потеряли интерес к электронике, которой немедленно заинтересовались еще более дешевые розничные точки, такие как Circuit City и Best Buy. А сами дисконтные магазины переключились на одежду: теперь с ее помощью они начали свое движение в верхние сектора, к конкуренции с дорогими магазинами и борьбе за высокие прибыли.

У компаний, которые реализуют товары с наценкой, те же мотивации, что и у розничных сетей. К примеру, Intel и SAP в 1997 г. основали совместное предприятие Pandesic: оно должно было разрабатывать и продавать упрощенный и менее дорогой вариант компьютерных программ SAP – программное обеспечение для планирования ресурсов предприятия (ERP). Новый программный продукт был предназначен для малого и среднего бизнеса, то есть это был чистый случай «подрывной» стратегии завоевания новых рынков[78]. Продукты SAP прежде были рассчитаны на крупные предприятия, которые могли платить несколько миллионов долларов за сами программные продукты и еще от 10 до 200 млн. за установку программ на своих компьютерах. Продавали и устанавливали продукты SAP партнеры по каналам – консультанты по установке, например фирма Accenture, которая выросла до огромных размеров благодаря ERP.

Руководство предприятия Pandesic решило проводить маркетинг своего недорогого упрощенного пакета ERP с теми же партнерами по каналам реализации. Но когда консультантам по установке программных продуктов пришлось выбирать между огромными многомиллионными проектами по установке продуктов SAP глобальным корпорациям или установкой менее дорогостоящих и простых продуктов Pandesic на предприятиях малого бизнеса, выбор был вполне очевиден. Конечно же, партнеры избрали установку дорогостоящих продуктов SAP, за которую они получали максимум прибыли при своих масштабах и структуре цен. «Подрывные» продукты Pandesic не могли придать избранному руководством каналу энергии, и предприятие провалилось.

Даже собственные торговые агенты компании будут вести себя точно так же, особенно если они работают на условиях комиссионного вознаграждения. Каждый день торговый агент принимает множество решений: с какими клиентами ему связываться, а с какими нет, какие продукты рекламировать и продавать, а о каких даже не упоминать. Тот факт, что агенты – ваши сотрудники, не имеет никакого значения: агенты по продажам сами выбирают себе приоритетные задачи в тех условиях, в которых они зарабатывают деньги. Вряд ли люди, продающие продукты основного бизнеса компании, преуспеют в продвижении на рынок «подрывных» инновационных товаров. И нет смысла искать для них особые финансовые стимулы: таким образом вы отвлекаете их от их главного занятия – продажи самых прибыльных продуктов, продуктов поддерживающих инноваций. «Подрывные» инновационные товары требуют «подрывных» инновационных каналов реализации.

Каналы реализации

Для производителей материалов, запчастей и комплектующих готовый продукт представляет собой важный компонент их канала реализации. Сходным образом поставщики услуг, использующие продукт, также являются каналом, по которому товар доходит до своего потребителя. Например, производители компьютеров Compaq и Dell Computer составляют канал, по которому микропроцессоры Intel выходят на рынок. Усовершенствованные процессоры Intel продвигают Compaq и Dell Computer в верхние сектора рынка, где они могут конкурировать с производителями более дорогих компьютеров, например Sun.

То же самое происходит и в сфере обслуживания. Продукты более низкого качества сначала утверждаются в нижних секторах, а затем совершенствуются по мере реализации «подрывной» стратегии, поэтому и здесь технологический прогресс часто позволяет поставщикам более простых услуг вытеснить более изысканных и дорогих поставщиков из верхних секторов. Как и в случае Intel и Dell, поставщики услуг, обладающие «подрывным» потенциалом, представляют собой перспективный канал для компаний, предлагающих «подрывную» технологию, от которой может выиграть и сам канал.

Рассмотрим еще один пример из области здравоохранения. Практикующие врачи сейчас вовлечены в такую же борьбу за выживание, которую в свое время выиграли сталелитейные мини-заводы. Они конкурируют по ценам и борются за пациентов, за которыми стоят компании медицинского страхования, возмещающие стоимость лечения. В этой борьбе врачам приходится прикладывать все больше и больше усилий, чтобы получать значительные прибыли. Одна ведущая компания по производству медицинского оборудования недавно начала выпускать серию «подрывных» продуктов, которые могут помочь практикующим частным врачам продвинуться в верхние сектора рынка, а именно – освоить процедуры, которые до сих пор выполнялись только в дорогостоящих стационарных клиниках, куда пациенты попадали по специальному направлению.

Наш пример – это диагностика и лечение заболеваний толстой кишки. До сих пор пациентов с повреждениями или опухолями толстой кишки направляли на обследование в дорогие стационары или клиники. Колоноскопию делали только специалисты. Если в процессе обследования выявлялось заболевание, пациента направляли в еще более дорогую клинику к дорогому специалисту-хирургу на операцию. Компания, о которой мы говорим, вводит сейчас упрощенную технологию обследования, которая позволит врачам-диагностам эффективно осуществлять эту процедуру прямо у себя в кабинете, а следовательно, ввести в структуру цен своих офисов процедуры, которые до сих пор были доступны только через более дорогие каналы.

Создатели технологии могли сначала представить ее на рынке как поддерживающую инновацию для врачей, владеющих сложной традиционной техникой. Легко представить себе разговор между таким врачом и агентом по продаже нового оборудования: «А зачем мне это? – спросит врач. – Я стану лучше видеть, понимать или делать все то, что я делаю и так? Это устройство дешевле? А оно не сломается?» Это разговор о поддерживающей технологии.

Если же компания представит товар на рынке как «подрывную» технологию, позволяющую врачам общего профиля выполнять процедуру у себя в кабинете, врач наверняка первым делом спросит: «А как научиться пользоваться прибором?» Это уже разговор о «подрывной» технологии.

Итак, какие потребители заложат прочное основание для будущего прибыльного роста? Вам нужны клиенты, которые уже давно ждут вашего продукта, но не могли его получить, пока вы не вышли на сцену. Вы хотите обрадовать этих людей, хотите, чтобы ваш продукт стал им нужен. Вы хотите, чтобы ваши потребители были защищены от атак конкурентов. И чтобы в ваших потребителях были бы заинтересованы все ваши партнеры. Тогда в вашей сети создания стоимости у всех будут стимулы сотрудничать на основе возможностей новой технологии.

Таких потребителей надо искать. И вы их найдете, если ваша идея оформится в бизнес-проект, соответствующий нашей схеме по всем четырем пунктам. В этом случае можно будет говорить о том, что ваш инновационный продукт конкурирует с отсутствием потребления.

Хотя эти категории потребителей на бумаге выглядят очень привлекательно, процесс распределения ресурсов многих компаний заставляет их ориентироваться на потребителей прямо противоположной категории: на тех, кто уже давно использует продукт и привык к нему. Чтобы избежать этого, нужно сначала подать «подрывную» стратегию как угрозу и добиться от руководства нужных ресурсов, а затем создать команду для организации нового бизнеса. Только новая команда будет максимально полно использовать все возможности новой технологии. Благодаря рациональному управл ению процессом распределения ресурсов и концентрации усилий на «правильных» потребителях у нового бизнеса появится прочное основание для будущего роста.

Глава 5