Эмиссия газов от очистных сооружений канализации: В последние годы внимание мирового сообщества сосредоточено на экологических проблемах...
Биохимия спиртового брожения: Основу технологии получения пива составляет спиртовое брожение, - при котором сахар превращается...
Топ:
Проблема типологии научных революций: Глобальные научные революции и типы научной рациональности...
Процедура выполнения команд. Рабочий цикл процессора: Функционирование процессора в основном состоит из повторяющихся рабочих циклов, каждый из которых соответствует...
Оценка эффективности инструментов коммуникационной политики: Внешние коммуникации - обмен информацией между организацией и её внешней средой...
Интересное:
Средства для ингаляционного наркоза: Наркоз наступает в результате вдыхания (ингаляции) средств, которое осуществляют или с помощью маски...
Что нужно делать при лейкемии: Прежде всего, необходимо выяснить, не страдаете ли вы каким-либо душевным недугом...
Уполаживание и террасирование склонов: Если глубина оврага более 5 м необходимо устройство берм. Варианты использования оврагов для градостроительных целей...
Дисциплины:
2017-06-12 | 261 |
5.00
из
|
Заказать работу |
Так как процедуры и ценности основного бизнеса жестко настроены на управление поддерживающими инновациями, у исполнительного директора (или какого-нибудь другого сотрудника компании с сопоставимыми полномочиями) просто нет альтернативы: он обязан лично контролировать проект «подрывного» роста и отвечать за этот проект. Любой исполнительный директор может добиться успеха в этой области или это под силу далеко не каждому? Во второй главе мы как-то заметили, что все те компании, чьи акции мы с удовольствием покупали бы в течение последних пятидесяти лет, первоначально утвердились на рынке благодаря «подрывной» стратегии. Некоторым из них – но далеко не большинству – впоследствии еще не раз удавалось поймать волну «подрывного» роста или даже создать ее. Именно это обстоятельство позволяло всей корпорации выйти на стабильные темпы роста и некоторое время держаться на этом уровне.
Одно из самых отрезвляющих открытий относительно компаний, которым удалось поймать волну роста и еще долго потом оставаться лидером индустрии, состоит в следующем: в момент, когда компания выводила на рынок свой инновационный проект, ее исполнительным директором все еще оставался сам основатель. Только незначительное количество компаний из тех, что успешно создавали новые растущие отрасли, управлялись профессиональным руководителем, который не был при этом основателем компании. Таблица 10.1, далеко не исчерпывающая, иллюстрирует наш предварительный вывод[198].
Следует также отметить, что у всех этих компаний, возглавляемых основателями, был один основной бизнес (это означает, что когда компания начинала реализовывать «подрывную» стратегию, она была относительно недиверсифицированной), а это обстоятельство, как отмечается в девятой главе, только усложняет создание «подрывного» бизнеса. Как нам кажется, у основателя всегда есть определенные преимущества в реализации «подрывной» стратегии – не только потому, что он обладает необходимым политическим влиянием, но еще и потому, что у него есть та уверенность в себе и правильности своих действий, которая позволяет ему действовать вопреки сложившимся правилам ради интересов «подрывного» проекта. В отличие от основателей, профессиональным руководителям нелегко продвигаться в соответствии с «подрывным» курсом, который большинству сотрудников организации кажется в корне неверным.
Однако из таблицы 10.2 видно, что не только основатели компании могли создавать «подрывной» бизнес. Нам известно по крайней мере пять компаний, которыми к моменту начала «подрывного» проекта управляли профессиональные топ-менеджеры. Из этих пяти три компании – Johnson&Johnson, Procter&Gamble и General Electric – были диверсифицированы. Наоборот, IBM и Hewlett-Packard ко времени, когда их основатели создали первый успешный «подрывной» бизнес, были относительно недиверсифицированы, поэтому они попали в таблицу 10.1. Позже, когда их уже возглавляли профессиональные топ-менеджеры, компании также создавали или приобретали дополнительные растущие отрасли, но к этому моменту они стали уже диверсифицированными.
Нам кажется, что топ-менеджеры компаний, занесенных в таблицу 10.2, работали с «подрывными» проектами в диверсифицированных корпорациях, имеющих несколько отраслей, и именно это обстоятельство существенно облегчало им задачу. И хотя их руководящие способности как ресурсы, несомненно, сыграли свою роль, у корпорации уже имелись прецеденты создания и приобретения новых отраслей, а также процедуры управления ими, что стало важным подспорьем для топ-менеджеров в деле обеспечения роста[199].
Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ - конструкции, предназначенные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой...
История развития пистолетов-пулеметов: Предпосылкой для возникновения пистолетов-пулеметов послужила давняя тенденция тяготения винтовок...
Индивидуальные очистные сооружения: К классу индивидуальных очистных сооружений относят сооружения, пропускная способность которых...
Семя – орган полового размножения и расселения растений: наружи у семян имеется плотный покров – кожура...
© cyberpedia.su 2017-2024 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.
Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав. Мы поможем в написании вашей работы!