Алгоритм принятия управленческих решений

Подготовка и принятие управленческого решения – это творческий процесс. Однако его также можно определенным образом формализовать. В связи с этим уместно составить алгоритм принятия решения из шести пунктов.

1. Диагностика проблемы. С этого начинается подготовка. Она включает полный анализ, установление причинно-следственных связей. Рассматриваются потенциальные возможности решения. В случае реактивного управления решение может быть связано с выполнением плановых заданий.

2. Выбор критериев. Показателями решения проблемы могут выступить самые различные обстоятельства, события, материальные объекты. Критерии (показатели) нередко называют еще индикаторами.

3. Определение альтернатив. Это означает составление различных вариантов возможных решений. Сюда не включаются заведомо неудачные либо невозможные варианты.

4. Выбор альтернативы. Выполняется анализ намеченных альтернатив. На основании принятых критериев рассматривается, насколько тот или иной вариант позволит решить проблему. Оцениваются предстоящие затраты и возможные потери. В результате выбирается максимально благоприятный вариант, предполагающий минимум отрицательных последствий.

5. Реализация выбранной альтернативы. Она включает: доведение решения до заинтересованных лиц; изложение аргументов в пользу обоснованности и правильности сделанного выбора; организация исполнения.

6. Обратная связь. Она заключается в получении информации для анализа и оценки результатов. Обратная связь может также дать основания для корректировки деятельности по исполнению решения.

Современные приемы принятия решений

С конца прошлого столетия в практике менеджмента стали развиваться новые способы эффективных решений. Р. Дафт предложил образные названия для современных приемов принятия решений. Рассмотрим 5 основных.

1. «Мозговой штурм» – это обсуждение в интерактивной (все обязательно высказывают свое мнение) группе альтернатив решения, совместный публичный поиск наилучшего варианта. При этом могут выдвигаться самые невероятные предложения. С ходу ничего отвергать нельзя, все обосновывать.

2. «Адвокат дьявола» – это специально приглашенный оппонент, настроенный исключительно критически. Он привлекается на стадии обсуждения выработанного проекта решения. Задание у данного оппонента-адвоката следующие: поиск «слабых мест» в предлагаемых решениях; побуждение к переосмыслению принятых подходов.

3. «Мультипликативная защита» – это дискуссия между разработчиками проекта решения и их оппонентами. Этот прием также применяется на стадии обсуждения проекта решения. В дискуссии участвуют две группы. Одни приводят аргументы «за» выработанный ими проект. Другие выдвигают доводы «против». В дискуссии вырабатывается окончательный вариант.

4. «Модель Карнеги» – это совместный поиск решения коалицией менеджеров и специалистов разных областей и рангов. Данная модель позволяет более широко и всесторонне взглянуть на решаемую проблему, не замыкаясь в узких рамках специальности.

5. Консалтинг – это снабжение менеджера квалифицированной информацией по заданной проблеме, консультирование в рамках подготовки к принятию управленческого решения. В менеджменте, учитывая специфику деятельности руководителей, консалтинг стал вспомогательной функцией. С помощью консалтинга менеджеры готовят важные решения, разрабатывают и осуществляют сложные проекты.

Классические стили руководства. Демократический стиль

Стиль руководства – характер отношений начальника к подчиненным.

Классические стили руководства: 1) демократический, 2) либеральный, 3) авторитарный, 4) диктаторский, 5) гибкий.

Демократический стиль – руководитель советуется с подчиненными в принятии решений.

Подчиненные участвуют в управлении коллективом и разделяют с руководителем ответственность. Поэтому такой стиль часто называют коллективным (лат. demos – власть народа).

Демократический стиль в развитых экономиках считается предпочтительным. Согласно специальным исследованиям, он в полтора-два раза эффективнее всех других стилей в обществах с высоким общим образованием.