Вложения в оборотный капитал

Вложения в оборотный капитал включают затраты на приобретение сырья и материалов, полуфабрикатов, топлива и электроэнергии, расходы на производство и реализацию продукции.

Существуют различные источники внешнего финансирования инвестиционных проектов. Наибольшее распространение получили:

1. российские и иностранные банки - кредит, долевое участие;

2. акционеры – краткосрочное и долгосрочное приобретение акций;

3. лизинговые компании – аренда имущества;

4. инвестиционные фонды – долгосрочное приобретение акций, облигаций, векселей;

5. венчурные фонды – долгосрочное приобретение акций;

6. стратегические инвесторы – долгосрочное приобретение акций;

7. государство – прямое субсидирование, кредиты, налоговые каникулы, трансферты.

Вся совокупность факторов, оказывающих влияние на развитие организации, может быть условно разделена на две основные группы. Первую группу образуют факторы, обусловленные изменениями во внешней среде организации. Ко второй относятся изменения во внутренней среде.

Внешняя среда фирмы:

· потребители;

· поставщики;

· наемные работники;

· государство (общество);

· конкурирующие фирмы;

· уровень технологического развития отрасли, в которой действует фирма;

· общая экономическая обстановка;

· политическая обстановка в мире и регионе.

Внутренняя среда фирмы является, по существу, реакцией на внешнюю среду.

Основные цели, которые ставит перед собой фирма, часто сводятся к одной обобщенной характеристике - прибыли. При этом, естественно, должны учитываться и внутренняя среда фирмы, и внешняя. Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам:

· производство,

· маркетинг,

· научно-исследовательская работа,

· финансовое управление,

· общее управление.

Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационных структурах. Внешняя среда предприятия представляет собою единую рыночную систему с частными рынками:

· потребления;

· научно-технической, экономической, политической информации;

· капитала;

· рабочей силы;

· сырья, материалов и комплектации.

Эти рынки и сама фирма в своей внутренней среде должны подчиняться определенным "правилам игры" - законодательным правилам и ограничениям.

Деятельности основных сфер фирмы переплетены и зависят друг от друга и от внешней среды. Управление фирмой определяется двумя факторами:

· особенностью производственного процесса;

· характером внешней среды фирмы.

 

Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Менеджмент – совокупность принципов, методов и форм управления производством, разработанных и применяемых с целью повышения эффективности и увеличения прибыли.

Менеджер – это специалист, которого нанимают для организации и управления каким-то участком, для осуществления управленческой деятельности.

Цель управления – это желаемое, возможное и необходимое состояние производства, дела, проблемы, которые обязательно должны быть достигнуты.

Управление включает три аспекта:

· "кто" управляет "кем" (институциональный аспект);

· "как" осуществляется управление и "как" оно влияет на управляемых (функциональный аспект);

· "чем" осуществляется управление (инструментальный аспект).

Менеджер должен обладать той суммой знаний из частных компетенций, которая позволяет принимать ему оперативные и стратегические решения, т.е. знать основы взаимозависимости частных компетенций, их значимость в бизнес-процессе, ключевые ресурсные ограничения и риски, связанные с ними.

В деятельности любого предприятия следует выделить цели и ограничения, они выполняют следующие основные задачи в управлении:

· сопоставление существующего состояния с желаемым ("Где мы?" и "Куда идем?");

· формирование руководящих требований к действиям ("Что надо сделать?");

· выбор критериев принятия решений ("Какой путь лучший?");

· определение инструментов контроля ("Куда мы в действительности пришли, и что из этого следует?").

Процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что крайне существенно для успеха организации.

Функции процесса управления

ПЛАНИРОВАНИЕ. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, каким и должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.

3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

ОРГАНИЗАЦИЯ. Организовать – значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации, такие как строительство жилых домов или сборка радио или обеспечение страхования жизни. Промышленная революция началась с осознания того, что организация работы определенным образом позволяет группе работников добиться гораздо большего, чем они могли бы сделать без должной организации. Организация работы была в центре внимания движения за научное управление.

Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Как нам предстоит увидеть, делегирование - это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работы и деятельности людей может быть расширена (как будет рассмотрено далее) до создания структуры организации в целом.

МОТИВАЦИЯ. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных – награды. С конца XVIII и по XX век было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

КОНТРОЛЬ. Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может случиться, в том числе и много неблагополучных изменений. Работники могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильный конкурент, который значительно затруднит организации реализацию ее целей. Или просто люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей.

Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу.

Контроль – это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов – это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект – это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, – стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий – пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации. Ваш преподаватель, например, через систему тестов, которая является способом контроля для определения ваших успехов в обучении по сравнению с установленными нормами, увидел, что ваша группа может усвоить больше материала, чем первоначально было определено. В результате он может пересмотреть учебные планы, чтобы обеспечить прохождение большего объема материала.

Маркетинг – это деятельность производителя, направленная на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов ради достижения своих целей.

Задачи, которые решает производитель в области маркетинга, определяются маркетинговыми целями. Маркетинговые цели производителя формируются на основании общей цели организации производителя. Основными предпосылками для формирования маркетинговых целей являются:

· стратегический анализ ситуации;

· анализ хозяйственного портфеля;

· выработка стратегии роста организации.

После того, как определены маркетинговые цели, производителю требуется найти пути их решения и реализовать эти пути. Здесь выделяются следующие этапы.

Анализ рыночных возможностей. Задача решается через самые тщательные предварительные исследования в области маркетинговой среды и возможностей производителя.

Выбор целевых рынков. Переход от рассмотрения рынка в целом к его части предопределяет выделение по каким-либо критериям этой части. Последнюю можно определить по-разному, но, по сути, это есть особым образом выделенная часть рынка, участники или предметы обмена которой обладают общими выделенными признаками.

Разработка стратегий маркетинга. В общем случае воздействия производителя на рынок могут быть произвольными и делаться по его усмотрению. На практике же отмечено, что существует четыре группы воздействий, которые в наибольшей мере влияют на рынок: факторы, связанные непосредственно с предлагаемым товаром; методы и средства распространения товара; подходы к ценообразованию; используемые коммуникационные возможности и методы стимулирования сбыта. Именно в этих областях производители концентрируют свою агрессивную деятельность в отношении рынка, для чего и разрабатывают соответствующие стратегии:

· стратегия товара;

· стратегия распространения;

· ценовая стратегия;

· стратегия коммуникаций и методы стимулирования сбыта.

Комплекс маркетинга – это совокупность факторов воздействия на рынок, которые выбраны производителем для достижения своих маркетинговых целей.

Разработка маркетинговых мероприятий. На данном этапе стратегии маркетинга конкретизируются в виде мероприятий. Содержание каждого из мероприятий дополняется указанием конкретного результата, срока его получения, исполнителя и выделенного на это мероприятия объема средств.

Полученный план маркетинга является руководством к действию по достижению целей маркетинга.

Маркетинговое планирование

В построении маркетинговых планов разные производители ведут себя по-разному. Некоторые фирмы формируют для маркетинговой деятельности отдельный план, в котором интегрируют деятельность различных подразделений.

Иногда маркетинговая деятельность вписывается в план отдельных функциональных подразделений.

В третьем случае планом маркетинга считают совокупность всех планов организации производителя.

Независимо от подхода к формированию плана маркетинга производители часто для важнейших видов маркетинговой деятельности разрабатывают отдельные планы. К таким видам деятельности относят:

1. Продажа основных видов продукции.

2. Прямые контакты с потребителем.

3. Разработка нового продукта.

4. Стимулирование продаж.

5. Ценовая политика.

6. Прибыль.

7. Обучение персонала сбытовых служб.

8. Маркетинговые исследования.

9. Рекламные кампании.

10. Обслуживание клиентов.

11. Взаимоотношения с посредниками.

12. Упаковка.

13. Продажи за рубежом.

Известны случаи, когда производители разрабатывают план маркетинга на случай свершения какого-либо события. Это делается в силу динамичности рынка, когда время становится критическим фактором.

Существуют производители, которые осуществляют непрерывное планирование. Это означает, что они регулярно пересматривают свой план, не дожидаясь окончания планового периода.

В большинстве своем горизонт планирования находится в пределах 1 года.

Содержание плана маркетинга

Общий документ, являющийся результатом маркетингового планирования и содержащий скоординированное описание всей совокупности маркетинговых стратегий и мероприятий для различных подразделений, мы будем называть планом маркетинга.

План маркетинга может быть представлен следующей структурой.

1. Сводка контрольных цифр и рекомендаций.

Краткая сводка основных целей и рекомендаций, о которых пойдет речь в плане.

2. Текущая маркетинговая ситуация.

Раздел с описанием текущего состояния производителя и его маркетинговой среды (внутренней, внешней, макросреды).

3. Опасности и возможности.

Здесь приводятся результаты исследований различных маркетинговых возможностей и прогнозируются связанные с ними опасности.

Опасность – осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое - при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий - может привести к подрыву живучести товара или его гибели.

Маркетинговая возможность – привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкретного преимущества.

4. Стратегия маркетинга.

Здесь отражаются следующие аспекты:

- на каких сегментах рынка производитель сосредоточивает свою деятельность;

- какую общую стратегию на отобранных сегментах выбирает;

- какие воздействия на выбранные сегменты будет осуществлять (комплекс маркетинга).

5. Программа маркетинговых мероприятий.

Стратегии маркетинга требуют выполнения конкретных мероприятий. Программа отвечает на вопросы:

- Что будет сделано?

- Когда это будет сделано?

- Кто это будет делать?

- Сколько это будет стоить?

6. Бюджет.

Бюджет представляет собой прогноз прибылей и убытков и очень напоминает счета доходов и расходов предприятия. В графе "поступления" дается прогноз числа и цены товарных единиц, которые будут проданы. В графе "убытки" указываются затраты на производство, товародвижение и маркетинг.

Утвержденный бюджет служит основанием для проведения маркетинговых мероприятий, закупки ресурсов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочей силе.

7. Порядок контроля.

Здесь излагается порядок контроля над выполнением программных мероприятий и соблюдением бюджета.