Глава 1. Сущность системы сбалансированных показателей

Содержание

Введение………………………………………………………………….....3

Глава 1. Сущность системы сбалансированных показателей……………5

Глава 2. Разработка и применение системы сбалансированных показателей………………………………………………………………………..8

Глава 3. Оценка и корректировка Системы Сбалансированных Показателей……………………………………………………………………....13

Заключение………………………………………………………………..18

Список литературы………………………………………………………..21

Введение

В настоящее время для того, чтобы иметь возможность постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходить их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте ассортимента или цене продукции руководителям компаний необходимо оперативное получение информации о деятельности компании для своевременного принятия управленческих решений. Большое значение имеет концептуальная и технологическая связь между стратегией и используемыми организационными решениями.

Balanced Scorecard (далее - Сбалансированная система показателей, ССП) является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет "связать" стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.

Актуальность изучения системы сбалансированных показателей состоит в возможности повышать стоимость компании посредством роста эффективности всех факторов бизнеса: финансов, работы с клиентами, бизнес-процессов, кадров. Так же отдельные элементы этой системы могут применяться при решении задач менеджмента качества и для поддержки локальных улучшений в подразделениях компаний, что делает область ее применения еще шире.

Целью работы является изучение сущности и структуры ССП, рассмотрение разработки и применения ССП на предприятии, а также выявление типичных проблем при разработке.

По структуре работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Во введении обозначены актуальность темы, цели и структура работы.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты системы сбалансированных показателей, а именно история создания ССП, ее сущность и структуру.

Во второй главе исследованы перспективы разработки и применения ССП на предприятии.

В заключительной части работы представлены актуальность проблемы, выводы и рекомендации на основе проведенных исследований.

.

 

 

Глава 2. Разработка и применение системы сбалансированных показателей.

Система сбалансированных показателей не направлена на разработку стратегии, она переводит цели компании на уровень операционной деятельности.

Внедрение сбалансированной системы показателей включает в себя следующие шаги:

1. обследование компании с целью формализации стратегии;

2. создание стратегической карты для предприятия в целом;

3. разработка показателей и определение алгоритма их расчета;

4. «каскадирование» ССП на подразделения;

5. определение инициатив;

6. закрепление ССП в системе управления компанией.

Формализованная стратегия - это то, с чего начинается ССП. Для формализации стратегии необходимо исследовать компанию, собрать информацию как внутреннюю (провести опросы, собрать и составить отчеты о продажах качестве продукции и др.) так и внешнюю (маркетинговое исследование, обзор рынков и др.). Данные полученные в ходе исследования, преобразуются в аналитический отчет, на основе которого формируют ССП. Наличие «работающей стратегии» дает большие конкурентные преимущества:

-Возможность действовать целенаправленно;

-Сокращаются сроки принятия решений;

-Формируется база для совершенствования бизнес-процессов;

-Строится эффективная управленческая структура;

-Компания становится более привлекательной для сотрудников, за счет повышения мотивации;

-Растет ее конкурентоспособность на рынке труда;

-Повышается привлекательность компании для партнеров;

-Компания становится привлекательной для инвесторов;

Пример стратегической карты (Рис1.)

«Каскадирование» ССП на подразделения. На основе общей системы показателей следует разработать ССП для каждой бизнес-единицы, филиала, департамента, отдела и разбить цели до уровня личных планов каждого сотрудника.

Также создать отдельную стратегическую карту для каждого подразделения

При этом все цели делятся на три группы:

· стратегические цели, которые полностью направлены на достижение целей головной организации;

· цели, требующие участия других подразделений;

· цели, которые относятся только к данному подразделению.

Определить инициативу. Инициативами называются конкретные программы, проекты или мероприятия, которые осуществляет компания для достижения стратегических целей (Рис.2). Важно отметить, что со временем инициативы, созданные для достижения показателей, требуют изменения и дополнения.

Очевидно, что для многих процессов потребуются дополнительные инвестиции. Поэтому одновременно с разработкой инициатив нужно определять бюджет для каждой из них, а также ответственных и сроки выполнения. Разрывы между грандиозными планами и текущими параметрами позволяют менеджерам установить приоритеты для капиталовложений и разрабатываемых программ действий, направленных на ликвидацию этих разрывов. Инициативы, не имеющие большого значения для целей ССП, либо откладываются, либо не принимаются во внимание.

(Рис.2)

Перспектива	Вопрос	Инициативы
Финансы	Как мы можем повысить удовлетворенность наших акционеров?	Управление затратами и бюджетирование: функционально-стоимостной анализ (ABC), управление добавочной стоимостью, бюджетирование
Клиенты	Как сделать наших покупателей довольными?	Управление отношениями с клиентами (CRM)
Внутренние бизнес-процессы	Как достичь эффективности внутренних процессов?	Улучшение бизнес-процессов (BPI), широкомасштабные и локальные изменения бизнес-процессов, исключение бумажных документов, автоматизация, улучшение технологии. Внедрение ССП является примером такого процесса.
Развитие	Как мы можем создать климат для развития компании?	Внедрение базы знаний, управление знаниями

Заключение

В заключение данного курсового проекта хотелось бы еще раз сказать о том, что такое Системы сбалансированных показателей (ССП) и перечислить главные особенности данной системы планирования и управления.

Сбалансированная система показателей - это мощная основа, помогающая организациям быстро добиваться реализации стратегии путем перевода видения и стратегии в набор оперативных целей, которые могут направлять поведение сотрудников, и как следствие - эффективность работы. Показатели эффективности реализации стратегии составляют важнейший механизм обратной связи, необходимой для динамической настройки и улучшения стратегии с ходом времени. Концепция Системы сбалансированных показателей построена на такой предпосылке - измеряться должно то, что заставляет акционеров действовать. Вся деятельность организации, ее ресурсы и инициативы, должны равняться на стратегию. Сбалансированная система показателей достигает этой цели при помощи явного определения соотношения причин и результатов для целей, показателей, и инициатив в каждой из Перспектив и на всех уровнях организации. Разработка ССП - это первый шаг в создании Организации, сосредоточенной на стратегии.

Компания становится успешной только в том случае, если планомерно развивается. В аспекте управления понятие «планомерное развитие» означает создание и реализацию стратегических планов.

На практике исполнение стратегических планов становится самым серьезным испытанием для организации. Масса отдельных мероприятий и действий сотрудников должна быть скоординирована таким образом, чтобы реализовать цели, желательно с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки. Balanced Scorecard создавалась как инструмент, позволяющий согласовать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед компанией. Основной принцип Balanced Scorecard, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления - управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает. Balanced Scorecard делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

Ценность ССП состоит в 4 основных категориях возможности использования Системы Сбалансированных Показателей:

1.Финансовые измерения управление;

2.Измерение эффективности;

.Управление эффективностью;

.Стратегическое управление.

Философия ССП в большой степени склоняется в направлении стратегического управления и создания организаций, сосредоточенных на стратегии, сверху донизу.

Так же в данном проекте был рассмотрен пример «применения ССП в стратегическом управлении университета (ВГУЭС).

В данном примере были приведены и четко рассмотрены все аспекты необходимые для использования и внедрения BSC в систему управления компанией.

По этому примеру можно добавить, что ССП можно использовать не только в коммерческих предприятиях и компаниях, но и в государственных и негосударственных.

В итоге я хочу добавить, что существует несколько факторов успешного внедрения Balanced Scorecard, которыми воспользовалось руководство университета при применении этой стратегии:

1.Осуществление изменений в компании должно проводиться под руководством ее первых лиц. Необходимо постоянное участие исполнительного руководства, вовлеченность, активная инициатива и поддержка.

2.Внедрение BSC требует постоянных усилий, направленных на реализацию стратегии и целей компании. Если руководство собрало персонал и объявило: «Наша цель - в том-то и в том-то», не стоит ожидать, что этого хватит для ее достижения.

.Реализация стратегии должна стать общей для всех сотрудников задачей. Каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели компании. Чтобы это произошло, персонал должен пройти обучение и быть информированным о происходящих изменениях. Кроме того, стоит поощрять распространение систем оценочных показателей в компании, чтобы как подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы показателей.

Список литературы

1. Акмаева Р.И. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. — Ростов н/Д.: Феникс, 2014. — 347 с.

2. Андрианов В. Система сбалансированных показателей устойчивого развития экономики России до 2020 г. // Марке­тинг. — 2013. — № 2(129). — С. 3-19.

3. Алайдар Ж.А. Оценка эффективности деятельности компании на основе системы сбалансированных показателей (ССП) // АльПари. — 2013. — № 3. — С. 61-65.

4. ЖолдасоваЖ. Как построить эффективный бизнес // Персонал. — 2013. — № 12(24). — С. 33-35.

5. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2008.

6. Коробков А. The Balanced Scorecard - новые возможности для эффективного управления.

7. Информационный менеджмент / Под науч. ред. Н.М.Абдикеева. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 400 с.

8. Внедрение сбалансированной системы показателей // Horvath & Partners; пер. с нем. — 3-е изд. — М.: Альпина Биз­нес Букс, 2011. — 478 с.

9. Ляндау Ю.В., Пономарев М.А. Разработка стратегий коммерческих организацией с помощью стратегических карт в инструментальной среде ARIS // Менеджмент сегодня. — 2011. — № 2(56). — С. 66-72.

10. Ермасов С.В., Ермасова Н.Б. Инновационный менеджмент: Учебник. — М.: Высш. образование, 2012. — 505 с.

11. Кокуева Ж.М., Угрюмов М.В. Система сбалансированных показателей как инструмент управления предприятием ин­формационно-технологической сферы //Менеджмент в России и за рубежом.—2011.— №4.С. 89-95.

12. Парамонова Л., Низамова Э. Сбалансированная система показателей // Проблемы теории и практики управления. —2011. — № 1. — С. 98-105.

13. Плотников А.В. Особенности создания ССП как стратегической системы управления бизнесом // Менеджмент в Рос­сии и за рубежом. — 2013. — № 3. — С. 106-112.

14. Савицкая Г.В. Анализ эффективности деятельности предприятия. М.: Новое знание, 2012.

Содержание

Введение………………………………………………………………….....3

Глава 1. Сущность системы сбалансированных показателей……………5

Глава 2. Разработка и применение системы сбалансированных показателей………………………………………………………………………..8

Глава 3. Оценка и корректировка Системы Сбалансированных Показателей……………………………………………………………………....13

Заключение………………………………………………………………..18

Список литературы………………………………………………………..21

Введение

В настоящее время для того, чтобы иметь возможность постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходить их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте ассортимента или цене продукции руководителям компаний необходимо оперативное получение информации о деятельности компании для своевременного принятия управленческих решений. Большое значение имеет концептуальная и технологическая связь между стратегией и используемыми организационными решениями.

Balanced Scorecard (далее - Сбалансированная система показателей, ССП) является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет "связать" стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.

Актуальность изучения системы сбалансированных показателей состоит в возможности повышать стоимость компании посредством роста эффективности всех факторов бизнеса: финансов, работы с клиентами, бизнес-процессов, кадров. Так же отдельные элементы этой системы могут применяться при решении задач менеджмента качества и для поддержки локальных улучшений в подразделениях компаний, что делает область ее применения еще шире.

Целью работы является изучение сущности и структуры ССП, рассмотрение разработки и применения ССП на предприятии, а также выявление типичных проблем при разработке.

По структуре работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Во введении обозначены актуальность темы, цели и структура работы.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты системы сбалансированных показателей, а именно история создания ССП, ее сущность и структуру.

Во второй главе исследованы перспективы разработки и применения ССП на предприятии.

В заключительной части работы представлены актуальность проблемы, выводы и рекомендации на основе проведенных исследований.

.

 

 

Глава 1. Сущность системы сбалансированных показателей

Дэвид Нортон и Роберт Каплан разработали Сбалансированную систему показателей или ССП (англ. – Balanced Scorecard, BSC) в 1990-1991 годах.

Эта система позволяет последовательно довести до персонала стратегические цели компании и контролировать их выполнение через ключевые показатели эффективности. Эти показатели делятся на 4 основные группы:

1) финансы;

2) маркетинг;

3) внутренние бизнес-процессы;

4) обучение и рост.

По каждому из этих блоков компания формулирует ключевые цели на основе общей стратегии и определяет оценивающие их показатели.

Проекция финансов

Финансовые результаты – показывают результаты деятельности компании в прошлом. Не позволяют диагностировать и устранять возникающие проблемы «в режиме реального времени». То есть когда проблемы уже видны на примере отчетов, устранять их как правило бывает уже поздно. Отдельное их использование не позволяет сообщить стратегические цели фирмы всем сотрудникам. Цели: увеличение собственного капитала, чистого денежного потока, прибыли и др. Успех финансовой проекции может быть достигнут вместе с проекциями маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста.

Проекция Маркетинга

В проекции маркетинга маркетологи компании определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания должна становиться и прикладывать свои усилия по продвижению и реализации товаров и услуг.

Цели: удовлетворить клиентов, удержать их именно в своей компании, привлечь новых покупателей.

Проекция внутренних бизнес-процессов

Идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Качество бизнес-процессов осуществляемых внутри компании напрямую связано с её прибылью и продвижением вперед. Сотрудники должны быть достаточно квалифицированы и обучены. Например, в обслуживании клиентов нужно стремиться обслужить как можно больше и качественнее. Если делать упор на первое, то оператор, стараясь обслужить большее число клиентов, может обслужить клиента посредственно ответив на его вопросы. Важно соблюдать баланс в этом отношении. Показатели данной проекции фокусируются на процессах, обеспечивающих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. Выбор процессов должен осуществляться не только для того что бы обеспечить эффективность, но и для того что бы её повысить. Поэтому в данной проекции рассматриваются инновационные проекты.

После того как выявлены ключевые для компании бизнес-процессы, определяются характеризующие их цели и разрабатываются показатели эффективности. Так, например, в качестве показателя эффективности процесса производства может быть количество и частота поломок производственной линии, количество сбоев в сети и т.д. Цели: укрепление конкурентных преимуществ путем усовершенствования процессов и внедрения инновационных проектов.

Проекция обучения и роста

Квалифицированные и обученные работники – залог развития в долгосрочной перспективе. Что бы обеспечить долгосрочное существование компании, нужно инвестировать в своих работников (направлять на курсы повышения квалификации на тренинги и семинары) сотрудники должны расти вместе с компанией.

Цели: удовлетворение сотрудников, повышение квалификации, мотивирование, удержание, генерация инициатив, повышение эффективности работы ИТ - системы.

Между этими четырьмя блоками можно проследить причинно следственную связь. Показатели чистой прибыли (финансы) могут быть увеличены за счет привлечения новых клиентов (маркетинг), привлечь новых клиентов можно за счет повышения качества услуг(внутренние бизнес - процессы), а качество оказываемых услуг на прямую зависит от квалификации персонала(Обучение и рост).