Тест № 10. Акционерные общества

Выбирете правильный ответ:

1. Отметить документы, регламентирующие деятельность
ЗАО в России:

a) Конституция

b) Закон «О ЗАО»

c) Закон «Об акционерных обществах»

d) ГКРФ

2. Акционеры, не полностью оплатившие акции, несут
субсидиарную ответственность по обязательствам общества в
пределах неоплаченной части принадлежащих им акций:

a) Да

b) Нет

3. Обыкновенная акция дает право ее владельцу получать
регулярно определенный фиксированный доход:

a) Да

b) Нет

4. Привилегированная акция дает право ее владельцу на
получение фиксированного дохода, но не дает право на участие в
управлении акционерным обществом:

a) Да

b) Нет

5. Отметьте отличительные признаки закрытых акционерных
обществ:

a) ограниченное число участников (не более 50)

b) акции распределяются среди ограниченного числа участников

c) акционеры вправе продавать свои акции, уступать третьему лицу
свой пай без согласия других акционеров

d) минимальный уставный капитал 100 размеров ММОТ
(минимальной месячной оплаты труды)

e) проводит открытую подписку на акции

6. Отметьте способы увеличения уставного капитала ЗА О:

a) дополнительная эмиссия акций

b) организация дополнительной открытой подписки

c) увеличение номинальной стоимости акций

d) кредит в банке

7. Эмиссия ценных бумаг - это выпуск в обращение ценных бумаг
и размещение их на первичном рынке:

a) Да

b) Нет

8. Акционер ЗАО может выйти из ЗАО без согласия других
акционеров:

a) Да

b) Нет

9. Недостатки открытого акционерного общества как
организационно-правовой формы связаны с минимальной величиной
уставного капитала (1000 - кратный размер минимальной оплаты
труда):

a) Да

b) Нет

10.Для начала деятельности ОАО необходимо только его регистрация в регистрационной палате и налоговой инспекции:

a) Да

b) Нет

Тест № 11. Предприятия госсектора. Совместные предприятия

Выберете правильный ответ:

1. Государственные унитарные предприятия создаются только
средствами федерального бюджета и их деятельность не является
прибыльной по своей сути:

a) Да

b) Нет

2. МУП создается по указам правительственных органов и их
имущество формируется за счет средств федерального бюджета:

a) Да

b) Нет

3. Цель создания государственных учреждений - пополнение
доходной части бюджета:

a) Да

b) Нет

4. Цель создания государственных учреждений - выполнение
социальных, экономических и других целей:

a) Да

b) Нет

5. Целью создания свободных экономических зон является
развитие экономики региона путем привлечения частных
иностранных инвестиций:

a) Да

b) Нет

6. Оффшорные зоны существуют для освобождения
предприятий от налогов

a) Да

b) Нет

7. Деятельность транснациональных компаний в России имеет
ряд положительных аспектов для экономики страны:

a) Да: Потому, что____________________________________

b) Нет: Потому, что_____________________________________

8. Совместные предприятие - это особая организационно-
правовая форма предприятий в России, закрепленная Федеральным
законом «Об иностранных инвестициях»:

a) Да

b) Нет

9. Деятельность ТНК должна быть ограничена, так как
местные производители ставятся в невыгодное положение:

а) Да: Потому, что____________________________________

б) Нет: Потому, что_____________________________________

10.Деятельность филиалов ТНК преимущественно ведется за рубежом (т.е. не в стране расположения головной компании):

а) Да: Потому, что______________________________________

б) Нет: Потому, что_____________________________________

Кейс №4. «Стратегия вхождения СП «Макдональдс» на российский

Рынок»

Всемирно известная система ресторанов быстрого обслуживания «Макдоналдс» пришла на российский рынок в результате длительных переговоров: потребовалось больше 10 лет, чтобы идея открытия в СССР ресторанов этой системы нашла юридическое закрепление. Переговоры об открытии в Москве к Олимпийским играм 1980 г. ресторанов «Макдоналдс» начались во время монреальской Олимпиады-76 и завершились в апреле 1987 г. подписанием договора о создании совместного предприятия (СП) между канадским филиалом фирмы «Макдоналдс» и Мособщепитом. С подписанием договора СССР стал 52 страной мира, в которую пришел «Макдоналдс».

Совместное предприятие «Москва - Макдоналдс» было зарегистрировано Минфином СССР 15 декабря 1988 г. С этого момента оно обрело статус юридического лица, став сто пятьдесят девятым по счету совместным предприятием, появившимся в СССР в результате перестройки. Уставный капитал был зарегистрирован в размере 14 млн. руб., (по официальному обменному курсу - 20 млн. долларов). Советская сторона внесла 51% в уставный капитал, доля канадской стороны составила 49%. Однако инвестиции канадской стороны не ограничивались ее взносом в уставный капитал СП. В целях создания условий для осуществления ресторанного бизнеса канадская сторона в целом, с учетом паевого взноса, инвестировала 50 млн. долларов. Эти деньги предназначались для строительства, оборудования и запуска перерабатывающего завода (40 млн. дол.) и для строительства и запуска первых двух московских ресторанов (10 млн. дол.). В целом же в Москве по договору предполагалось построить 20 ресторанов.

Официальное открытие первого ресторана в Москве состоялось 31 января 1990 г. Рассчитанный на 700 посадочных мест, это был самый большой ресторан системы «Макдоналдс». Планировалось, что в нем за день можно будет обслуживать до 15 тыс. посетителей. Жизнь существенно скорректировала эту цифру в направлении увеличения. В тот день, когда ресторан на Пушкинской площади в первый раз открыл свои двери для гостей, его посетило рекордное за всю историю системы «Макдоналдс» число желающих отведать гамбургеры и колу - примерно 30 тыс. человек. В результате ажиотажного интереса к ресторану около него с первого дня и надолго выстроилась длинная очередь. После этого в течение нескольких лет в Москве на пересечении Большой Бронной и Тверской, можно было видеть, как люди терпеливо ждут, стоя в очереди, того момента, когда их запустят в ресторан. Несомненно, место для первого ресторана было выбрано очень удачно: самый центр Москвы. Однако во многом неожиданно это удачное по всем традиционным параметрам месторасположение ресторана создало для него и

определенные трудности. Многие москвичи были недовольны тем, что разрушался стиль и дух одного из исторических мест центра Москвы.

Одним из основополагающих принципов деятельности ресторанов «Макдоналдс» является обеспечение единого уровня обслуживания клиентов во всех уголках мира. Соответствие продукции единому для всей системы стандарту качества, высокая культура обслуживания, чистота и доступность являются конкретными формами воплощения этого принципа, конкретными отличительными характеристиками, создающими привлекательность ресторанов быстрого обслуживания «Макдоналдс». Обычно задолго до открытия ресторана фирма «Макдоналдс» досконально изучает местные ресурсы, поставщиков, а также все то, что может повлиять на качество предлагаемых посетителям блюд и напитков. Только убедившись, что должное качество ресторанных блюд может быть обеспечено, фирма «Макдоналдс» приступает к обслуживанию клиентов. При этом особо важную роль играет качество исходных продуктов. Приступив к реализации проекта в Москве, фирма «Макдоналдс» вынуждена была завезти в Россию из Голландии картофель сорта «Рассет Бэрбанкс», который наилучшим образом подходит для приготовления фирменного блюда: жареного в масле картофеля. Именно этот сорт картофеля было предложено выращивать поставщикам.

Однако качество исходных продуктов не было основной преградой на пути к приготовлению традиционных блюд ресторанов «Макдоналдс». Важно было обеспечить ресторан качественными и поступающими своевременно в необходимом количестве полуфабрикатами. Для этого «Макдоналдс» отступил от своей традиции (иметь в системе только рестораны), и пошел на строительство перерабатывающе - распределительного комплекса (ПРК), предназначенного для снабжения ресторанов полуфабрикатами. Получив в декабре 1988 г. при содействии Моссовета земельный участок под строительство ПРК, «Макдоналдс» в течение одного года построил уникальный производственный центр, объединяющий 7 полностью автономных производств. В комплексе на производственной площади в 10 тыс. кв. м. разместились самые современные технологические линии по переработке картофеля, мяса, молока и по изготовлению сыра, майонеза, кетчупа и по выпечке хлебобулочных изделий. Оборудование было доставлено из многих стран. Так, например, выпечка осуществляется с помощью американского оборудования, картофель перерабатывается на оборудовании, изготовленном в Голландии, оборудование для переработки молока было закуплено в Швеции. Мощности комплекса позволяют перерабатывать в течение недели до 72 тыс. кг картофеля, до 90 тыс. л. молока, 32 тыс. кг натуральной цельной

говядины, выпекать один миллион булочек. Комплекс начал функционировать в середине января 1990 г., обеспечив тем самым устойчивую базу снабжения ресторанов полуфабрикатами должного качества.

Во всем мире рестораны сети «Макдоналдс», по причине специфичности меню (сэндвичи с котлетой — гамбургером, салатом и сыром и жареные в масле ломтики картофеля), невысокой цены и особой атмосферы (дизайн помещения, шумные улыбчивые кассиры-буфетчики) в основном пользуются популярностью у детей и молодежи. Конечно, в рестораны «Макдоналдс» заходят и взрослые люди. Но скорее те, кто хотел бы быстро или недорого перекусить. Посещение же первого ресторана «Макдоналдс» в Москве для основной массы клиентов имело совершенно другой смысл.

Одним из особых для того времени решений руководства СП «Москва - Макдоналдс» было то, что обслуживание в ресторане велось не на валюту, а на рубли. Это делало доступным для каждого советского гражданина посещение ресторана «Макдоналдс». Поэтому, хотя цены в ресторане и были достаточно высокими, москвичи и приезжие стремились посетить этот ресторан хотя бы один раз, чтобы за российские рубли вкусить что-то от западной жизни. Посещение ресторана само по себе имело для многих больший смысл, чем утоление голода с помощью «биг-маков» и «чизбургеров».

Клиентам ресторана «Макдоналдс» на Пушкинской площади нравилось в нем все. Вкусные еда и напитки, красивый интерьер ресторана и удивительная чистота даже во время слякотный зимней непогоды. Особое впечатление на посетителей производили доброжелательность и энергичность работы персонала ресторана, столь контрастировавшие с поведением работников советского общепита, да и всего, как любили тогда говорить, «ненавязчивого советского сервиса».

Вопросы формирования кадров СП, их подбора, общения и воспитания, вопросы формирования в коллективе «макдоналдской» атмосферы, корпоративного духа с самого начала работы находились в центре внимания руководства СП «Москва - Макдоналдс», рассматривались им в качестве основы успеха начинаемого в Москве бизнеса. Импортное производственное оборудование, привезенные для выращивания в СССР запасные сорта картофеля, современная технология контроля соответствия полуфабрикатов установленным стандартам качества, — все это могло гарантировать качество изготавливаемой и предлагаемой клиентам продукции. Однако качество обслуживания принципиально зависело от работы персонала:

менеджеров и тех, кто непосредственно обслуживает клиентов, тех, кто работает в зале ресторана, создавая своим трудом столь понравившуюся посетителям атмосферу. Формирование кадрового состава в соответствии с содержанием, объемом и интенсивностью труда и формирование организационной культуры, адекватной философии внутрифирменных отношений, существующей в системе «Макдоналдс», потребовали от руководства СП проведения ряда специальных мероприятий. Система подбора кадров в СП «Москва - Макдоналдс» базировалась на жестком следовании принципу конкурентного отбора из большого числа претендентов. Это отличалось от существовавшей в большинстве СП практики найма на работу по протекции либо же из числа сотрудников советской организации — партнера по СП. Для того чтобы реализовать принцип конкурсного отбора на практике, фирма дала объявление в московских газетах о том, что приступает к найму сотрудников.

К осени 1989 г., когда начался найм работников, СП получило 27 тыс. заявлений. Это создало базу для отбора наиболее энергичных, мотивированных, умных молодых людей и девушек. К моменту открытия ресторана его персонал состоял из 630 чел. В течение года он увеличился до 1100 чел. А общее количество работников в ресторане, на перерабатывающем заводе и в администрации составило 1550 чел. Найм на конкурентной основе не только позволил отобрать лучших из большого числа претендентов, но явился также и сильным мотиватором молодых людей к более старательной работе в СП. Это объяснялось тем, что победа в конкурсе вызывала у них чувство гордости и высокую степень удовлетворенности. Условием допуска к участию в конкурсе на начальной стадии отбора претендентов было следующее: претендент должен был иметь телефон, чтобы с ним можно было легко связаться; он должен был жить в получасе езды до ресторана. Этому критерию удовлетворяли 5 тыс. претендентов. С каждым из них было проведено собеседование. Два помощника менеджера проинтервьюировали всех и вдвоем должны были принять решение о том, кто проходит на следующую ступень отбора. С прошедшими кандидатами затем беседовали канадские менеджеры. Следуя практике, широко используемой в американских ресторанах, СП «Москва - Макдоналдс» решило и в Москве нанять в члены команды молодых людей. Однако если при найме молодежи в США в основном исходят из экономической причины (минимальной заработной платы), то в СССР важно было нанять людей, не имевших опыта работы. Идея заключалась в том, что легче привить навыки и стандарты работы, существующие в системе «Макдоналдс», тем, кто не знает, как работать, чем отучать от приобретенных ранее неприемлемых навыков работы.

В основной массе принятые на работу молодые люди были в возрасте от 18 до 27 лет. Для большинства из них это была первая работа. Сначала 40% работников были приняты на полный рабочий день. К марту 1990 г. менеджеры увеличили это количество до 80%, так как молодым людям было трудно совмещать работу и учебу.

В подходе к управлению персоналом СП «Москва -Макдоналдс» использовало ту же философию, какая используется в системе «Макдоналдс» во всем мире. В частности, это принципы: «Макдоналдс» - одна большая семья» и «Макдоналдс» заботится о жизни своих сотрудников во время и вне работы». Молодые люди с удовольствием носили форму «Макдоналдс», они гордились этим. Им нравилось то, что независимо от занимаемой должности они называют друг друга по имени. Им нравилось носить на груди табличку с именем. Им нравилось разговаривать с посетителями с улыбкой, как бы играя роль в театре. Ничего подобного не существовало в советском менеджменте. Такая уникальность укрепляла чувство исключительности, что оказывало положительное воздействие на отношение сотрудников к работе. Большое мотивирующее воздействие на сотрудников оказывали регулярно проводимые мероприятия, связанные с особыми поворотными моментами и достижениями работников, а также проводимые каждые три месяца встречи членов команды и менеджеров. Существенным мотиватором являлись ежемесячные «социальные» мероприятия, такие, как речные прогулки по Москве - реке, спортивные соревнования, посещения зрелищных мероприятий. Немаловажно, что это все оплачивалось совместным предприятием.

Большую роль в мотивировании работников играла система компенсаций. Заработная плата в СП была существенно выше, чем средняя зарплата в СССР. Когда ресторан впервые открылся, члены команды получали 2 руб. в час. Это позволяло молодым людям зарабатывать в два с половиной раза больше по сравнению со средней зарплатой по стране. Существенно более высокую, чем в среднем по стране, зарплату получали и администрация, и сотрудники перерабатывающего завода. Последние получали более высокую заработную плату, чем на других подобных советских фабриках, хотя их зарплата и была ниже, чем у работников ресторана. Кроме того, они работали в привлекательных условиях. Завод был построен в Московском пригороде, где многие люди до этого не имели постоянной работы и должны были ездить на работу в другие районы. Поэтому они были рады получить постоянную работу рядом с домом. Стоит заметить, что в настоящее время руководство «Макдональдс» в России существенно снизило уровень зарплаты низшего звена, что привело к большой текучке персонала и снижению качества обслуживания.

Важным моментом системы компенсаций было бесплатное медицинское обслуживание в качественных частных больницах и клиниках, бесплатные путевки в санатории, на море, бесплатная еда во время работы. «Макдоналдс» также предоставил работникам (за их счет) возможность получения гастрономических заказов. В то же время фирма жестко придерживалась политики увольнения работников, которые совершили на работе кражу.

Чтобы побудить сотрудников к хорошей работе, «Макдоналдс» использует конкуренцию и соревнование. Группы соревнуются за призы. Соревнования организуются на уровне ресторана, региона, страны и между странами.

Большое внимание в работе с персоналом уделяется обучению кадров. СП «Москва - Макдоналдс» с самого начала применяло те же методы обучения, которые использует «Макдоналдс» во всем мире. С самого начала было отобрано 28 менеджеров, которые прошли обучение в течение 3-8 месяцев в Торонто. В 1989 г. менеджеры линии по переработке продуктов прошли обучение в Западной Европе (откуда было получено оборудование), чтобы уметь работать с оборудованием. Четыре человека, которые должны были стать управляющими деятельностью «Макдоналдс» в СССР, прошли такое же обучение, как и все менеджеры «Макдоналдс». Они должны были научиться применять такое же управление в московской системе ресторанов, какое использовалось в 10500 ресторанах «Макдоналдс» по всему миру. Менеджеры проучились 5 месяцев в Институте Гамбургерологии компании в Торонто (Онтарио, Канада). 1000-часовая программа обучения включала занятия в классе, обучение технике использования оборудования и практику управления рестораном. Эта программа дала им практический опыт и знание всех тонкостей деятельности ресторанов «Макдоналдс», начиная от приготовления гамбургеров и кончая мотивированием членов команды. Кроме этого, менеджеры провели дополнительно две недели в Мировом центре обучения фирмы «Макдоналдс» — Университете Гамбургер в Оакбруке (Иллинойс, США). Там вместе с 235 другими менеджерами из разных стран они прослушали курс высшей ресторанной деятельности.

Все члены рабочих групп прошли стандартную 60-часовую программу обучения в компании. Одним из первых, что делают на фирме новые работники, является просмотр видеозаписи, объясняющей, применение каких навыков, и какого отношения к работе ожидает от них компания. Работники знакомятся с основами внешнего вида персонала. Они учатся дисциплине и ответственности. При этом их учат проявлять

инициативу: когда коллега нуждается в помощи, нельзя колебаться в ее оказании, даже если это не их прямая задача. Члены команды также изучают основы отношений с клиентом: быть перед кассой до того, как клиент подойдет к ней, смотреть клиенту в глаза, приветствовать клиента улыбкой и предлагать дополнительные предметы для покупки.

Фундаментальным аспектом философии управления персоналом в «Макдоналдс» является привитие работникам чувства гордости за хорошее выполнение работы и признание их достижений. «Макдоналдс» имеет развитые процедуры для оценки и награждения членов команды. В основе политики компании в отношении дисциплины лежит скорее обучение и исправление, чем наказание. Работники получают инструкции по тому, как выполнять задания, которые они делают не так, как положено. Плохая работа редко является поводом для увольнения. Такая мера используется в качестве последнего средства и приберегается для таких серьезных нарушений, как грубость по отношению к клиенту или воровство.

В СП «Москва - Макдоналдс» придерживаются политики продвижения кадров «изнутри». Фирма рассматривает продвижение в карьере как способ мотивации работников. За первый год деятельности больше 30 членов команды были выдвинуты на должность менеджера. Осознавая важность PR-мероприятий, и стараясь способствовать развитию общества, «Макдоналдс» уделяет большое внимание вопросам формирования и поддержания имиджа фирмы. С момента открытия первого ресторана в 1955 г. фирма «Макдоналдс» регулярно оказывает помощь населению тех мест, где она ведет свою деятельность. Центром внимания со стороны фирмы являются дети и молодежь. Созданный в 1984 г. Детский фонд Роланда Макдоналда оказывает большую финансовую поддержку в сферах здравоохранения, просвещения и социальной помощи. В Советском Союзе «Макдоналдс» также начал проводить политику помощи больным детям. Был проведен ряд акций по сбору средств, которые направляются на приобретение необходимого медицинского оборудования, используются для посылки советских детей на лечение за рубеж, а также для строительства центра реабилитации детей - инвалидов.

ВОЗМОЖНЫЕ ВОПРОСЫ К КЕЙСУ

1) Каковы основные особенности вхождения СП «Макдоналдс» на советский рынок?

2) Какие факторы обусловили стратегию вхождения фирмы
«Макдоналдс» на советский рынок?

3) Какие особенности вхождения фирмы «Макдоналдс» на
советский рынок проявились в продукте СП «Москва-Макдоналдс»?

4) Как на этапе начала деятельности на советском рынке в СП
«Москва-Макдоналдс» решались вопросы кадров?

5) Почему вопросам создания и поддержания имиджа уделяется
такое большое внимание в фирме «Макдоналдс»?

6) Какие изменения среды ожидают фирму «Москва-Макдоналдс» в
связи с расширением сети ее ресторанов, и какие в связи с этим
изменения в ее поведении на рынке должны будут произойти?