Команда Майка учится на каждом крошечном осуществленном изменении

Иногда мы осуществляем перемены, которыми гордимся. Люди любят их. Это великолепно. Никаких недостатков. Но достижение такого рода перемен делает ясным, что возможны даже большие перемены. В этом случае мы сделали что‑то стоящее празднования. Мы достигли чего‑то. Но теперь и наши требования выросли. Новая цель уже на горизонте. Хотя мы и выполнили выдающуюся работу, нам нужно начинать все сначала, чтобы осуществить максимально возможные перемены.

O.C.Tanner, компания признаний, чья база данных моментов выдающейся работы послужила вдохновением для этой книги, производит, помимо других вещей, символические брошки для корпоративного признания. Компании используют эти брошки, чтобы наградить и отметить работу своих сотрудников – иногда за карьерные достижения, а иногда за выдающуюся работу. Высококлассные ювелиры вручную создают больше 6000 значков каждый день, или 1,5 миллиона в год. Как вы можете представить, компания одержима процессом улучшения.

Пару лет назад возникла необходимость сосредоточиться на специфическом шаге в производственном процессе: сварке. Новая электрическая сварочная машина показывала результаты ниже всяких ожиданий: 36 процентов всех сварных швов были плохими. Абсолютно неподходящими для использования. Это была непозволительная трата времени, материалов и денег. Команда исследователей, сварщиков, руководителей процесса и статистиков решила осуществить выдающуюся работу и улучшить показатели успешной работы машины.

Такая машина используется, чтобы приваривать коротенькую булавку к задней части каждой эмблемы. Результатом должно быть носибельное украшение. Но при запуске проекта хорошие швы выходили только в 64 процентах случаев. Майк и его команда поставили перед собой цель увеличить этот показатель до 98 процентов.

Первым шагом было обратиться к производителю сварочных агрегатов за помощью. Но производитель развязно ответил: «Они так же хороши, как и те результаты, которые получает любой из наших клиентов. Это лучший аппарат на рынке. В чем ваша проблема?» Майк описывает этот ответ как поворотный момент. «Вся задача лежала на нас».

Команда бросилась решать проблему, спрашивала, искала, разговаривала и улучшала микс. На начальном этапе статистическая команда занялась изучением жидкостного пескоструйного аппарата. Он использовался, чтобы чистить заднюю сторону значка прямо перед сваркой. Возможно, из‑за этого значки становились слишком мокрыми и их нужно было высушить для начала. В режиме прототипа члены команды проверили эту идею и выяснили, к своему удивлению, что все обстояло как раз наоборот: значок с небольшим количеством воды на своей задней стороне на самом деле сваривался лучше. Так они получили свою первую догадку о лучшем миксе. Перед каждой сваркой сварщик окунал маленькую кисточку в склянку с водой и обмазывал заднюю сторону значка. Весь остальной процесс оставался неизменным. Удивительно, но добавление дешевых кисточек и небольшого количества воды резко увеличило количество удачных швов до 80 процентов, что составило прыжок вверх, равный 16 процентам.

Команде это очень понравилось. Каждый был доволен тем, что он осуществил изменения. Но они были далеки от полной удовлетворенности. Пожалуй, успех осуществленного усовершенствования запустил процесс вопросов всех видов о других способах улучшения. Команда продолжала жить внутри процесса по осуществлению изменений, участвовала в нем и внимательно прислушивалась к новым интуициям и догадкам.

Спустя некоторое время один из членов команды заметил, что если вода на задней сторонке значка пузырилась кое‑где, сварка удавалась хуже. Команда поэкспериментировала, тратя на полминуты на шов больше, чтобы распределить воду равномерно, и выяснили, что интуиция была верной. Количество успешных сварок продолжало расти с этим новым дополнением к миксу, а команда продолжала искать усовершенствования, которые можно было осуществить.

Затем, в один день, сварщик увидел по телевизору рекламу средства для мытья посуды Joy. Ролик рассказывал о возможности Joy уменьшать процесс образования пузырьков благодаря распределению воды по помытому стеклу. Ингредиент, который вызывал такой эффект, назывался сурфактант, субстанция, которая уменьшает поверхностное натяжение жидкости так, что капельки воды распределяются по всей поверхности равномерно. Команда добавила Joy в воду. И этот выдающийся новый микс произвел еще одно повышение в уровне успешных случаев.

Обратите внимание на ценность состояния настроенности на установку, согласно которой каждое новое дополнение к миксу может научить нас чему‑то, вне зависимости от того, приводит оно к переменам или нет. Для сварочной команды каждый новый отличный микс создавал новый результат, а отдача от нового результата наталкивала их на мысль о новом выдающемся миксе. Заметьте, как близко члены команды находились к основным элементам хорошего на протяжении всей работы. К примеру, когда они поняли, что вода – элемент, имеющий значение, они продолжили работать с водой. Каждый новый микс вдохновлял следующий – вода, плюс ручное распределение по поверхности, плюс жидкость для мытья посуды Joy. Вместе эти три улучшения увеличили уровень успешных сварок до 90 процентов. Это рост на 27 процентов в эффективности сварки, достигнутый за счет нескольких капель мыльной воды. Майк, лидер команды, говорит: «Большинство усовершенствований не являются грандиозными или ошеломительными. Это небольшие, поступательные изменения, которые добавляются к большому разрешению проблемы. Именно там кроются корни выдающейся работы».

Уровень успешных сварок достиг около 90 процентов за довольно короткое время. Но у команды была миссия. Ее члены продолжали изучать каждую деталь сварочного процесса, строя догадки и рассматривая предположения. Однажды они поняли, что они не учитывали возможность автоматизации. Были ли в процессе производства шаги, на которых человеческий труд можно было заменить автоматическими технологиями? Это предположение родило множество новых дополнений к миксу. В конце концов распыление мыльной воды при помощи ручного труда было заменено на распыление при помощи гиподермической иглы. Это позволяло сделать процесс более точным и эффективным. Это дополнение создало новый выдающийся микс, который приблизил команду еще на несколько процентов ближе к поставленной цели.

Затем один из членов команды решил посмотреть на проблему зажима. Сварщик сжимал значок руками, но существовало ли некое идеальное давление, которое увеличивало шансы успешной сварки? Ответ был положительный. Команда открыла, что идеальное давление было между 40 и 45 фунтами. Но ни одна человеческая рука не обладала достаточной стойкостью, чтобы выжимать по 40 фунтов давления 600 раз за день, поэтому команда создала пневматический зажим, который прижимал значок в момент сварки. Это было пятое и последнее дополнение к процессу и окончательный выдающийся микс.

Сегодня средний уровень успешных сварок равен 99 процентам. Потребовалось множество вопросов, осмотров, разговоров, улучшение микса и осуществление изменений. Но каждое усовершенствование было как взрыв адреналина выдающейся работы. Члены команды, постоянно пробующие новые изменения, становились все лучше и лучше. Именно поэтому лидер команды, Майк, меньше впечатлен тем, как изменился сам процесс, чем тем, насколько изменилась его команда. «Вся суть в том, что нужно быть восприимчивыми к тем улучшениям, которые действительно доставляют изменения, – говорит он. – Через какое‑то время эта сварочная машина устареет и исчезнет. Но те интуиции, которые мы ухватили, поведут нас вперед к новым возможностям».