Great work. Как найти вдохновение, полюбить свою работу и начать зарабатывать

Дэвид Стерт

Great work. Как найти вдохновение, полюбить свою работу и начать зарабатывать

 

Top Business Awards –

 

 

Текст предоставлен издательством http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=9529966

«Дэвид Стёрт. Great work. Как найти вдохновение, полюбить свою работу и начать зарабатывать»: Эксмо; Москва; 2015

ISBN 978‑5‑699‑71042‑3

Аннотация

 

Долгое время считалось, что успех зависит от IQ, таланта, уровня образования, пола, должности. Эта книга переворачивает все эти представления и показывает, что инновации могут прийти отовсюду, от любого человека.

Вы узнаете, как развить пять практических навыков, которые помогут придумывать новые идеи, инновационные подходы и делать такую работу, которую заметят и оценят.

 

Дэвид Стёрт

Great work. Как найти вдохновение, полюбить свою работу и начать зарабатывать

 

David Sturt

Great Work. How to Make a Difference People Love

O.C. Tanner Company

 

© 2014 by O.C. Tanner Company. All rights reserved.

© Агеев В.С., перевод, 2015

© Дизайн обложки: iPaulusDesign, www.ipaulus.com, 2015

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2015

 

* * *

Тысячам людей, чья выдающаяся работа вдохновила нас на создание этой книги

 

Вступление

 

Результаты и следствия

За последние 5 лет Ньюкомбская центральная школа приняла в своих стенах 61 студента 25 национальностей из Германии, Франции, Китая, Швеции, Бразилии, Бангладеша, Зимбабве, Сербии, Израиля, Швейцарии, Южной Кореи, Ирака, Республики Суринам, Ливана, Австралии, Японии, Финляндии, Таиланда, Вьетнама, России, Армении, Испании и Уругвая.

В разговорах Скип, кажется, гораздо больше гордится увеличением разнообразия, чем ростом населения: «Представляете, в нашем маленьком сельском городке на обществознании палестинский христианин, живущий в Израиле, делится тем, каково это – когда тебя ненавидят и евреи, и палестинцы из‑за твоих религиозных взглядов.

У нас была маленькая девочка из Багдада, которая рассказывала, как она видела, как убивают людей, как она спала полностью одетая, чтобы при необходимости можно было выскочить из дома посреди ночи.

У нас в школе были мусульмане и буддисты – такого еще не случалось в северной части страны.

А теперь добавьте неординарность и яркость этих детей и представьте их влияние на наши дискуссии на всех уроках. Это неизмеримо обогатило наши классы».

Такое улучшение не прошло незамеченным в соседних городках. Сопутствующим результатом, которого не ожидал Скип, было увеличение количества учеников на 84 процента всего за пять лет. «Репутация и качество международной программы привлекли к нам ребят из разных мест, – говорит Скип. – К нам в городок переехали несколько новых семей. Несколько студентов из окрестных городков живут со своими бабушками и дедушками, дядями и тетями, чтобы учиться в Ньюкомбе. Один человек, который был мэром в другом месте, не стал переизбираться в своем городке и переехал вместе со своей семьей в Ньюкомб, чтобы его дети могли поступить в нашу школу. В 2012 году Ньюкомбская центральная школа праздновала достижение отметки в 100 студентов, впервые c 1980 года, обедом в кафетерии».

Скип сейчас консультирует школьные администрации по всей стране и по крайней мере дюжину школьных руководителей, которые поначалу лишь фыркали в ответ на его идею. Преподаватели из Китая и России приезжали в Ньюкомб, чтобы научиться на удачном опыте американской образовательной системы. «Родители в любой части света хотят, чтобы их дети были подготовлены к жизни в реальном мире, – говорит Скип, – а международные программы помогают осуществить это. Наша школа, которая никогда до этого не попадала даже в газету Glens Falls, сегодня на первой полосе BBC, Reuters и Associated Press».

Иностранные студенты, которые сделали все это возможным, тоже в хорошем положении. «Дети не просто ходят здесь в школу, – говорит Скип. – Они общаются и встречаются друг с другом, занимаются спортом, участвуют в школьных постановках и становятся частью нашего городка, частью нашей семьи. Они гуляют, катаются на лыжах и на снегоходах. Они находят себе друзей». Один студент приехал из Бангладеша, из города с населением 30 миллионов человек. Сначала он не мог спать. Он ненавидел все. Здесь нет ни пробок, ни шума, ни большого города, ни шопинга. Но он приспособился. И расцвел. «Когда пришло время уезжать, – говорит Скип, – ни один из студентов не плакал больше, чем он».

 

Как появилась эта книга

 

Группа сотрудников и партнеров O.C.Tanner Institute, объединяющая исследователей, бизнес‑лидеров, писателей, дизайнеров и академиков, работала с самой крупной компанией в мире в области вознаграждения сотрудников, когда мы начали задавать некоторые интересные вопросы вроде: Как выглядит выдающаяся работа? В чем ее истоки? Почему некоторые люди так хороши в ней? Размышляя обо всех этих вопросах, мы осознали, что буквально сидим на одной из самых больших в мире баз данных о работе, заслуживающей признания. Это заставило нас подумать – а могут ли эти записи рассказать нам что‑то о тех людях, которые творят перемены? Лучшие сотрудники делают что‑то необычное, что может нам помочь делать выдающуюся работу? Может ли знание их секретов помочь другим людям делать работу, заслуживающую награды? Чему мы можем научиться, если сфокусируемся на выдающейся работе и на людях, которые ее выполнили?

Держа в голове эти вопросы, мы с любопытством выясняли, что делали люди во всех случаях, когда речь шла о выдающейся работе. Мы должны были узнать. Пути назад уже не было.

Мы подключили к своим изысканиям двух академиков с докторскими степенями из Гарварда и Кембриджа, чтобы они помогли нам разработать методологию исследования для самого большого изучения работы, заслуживающей награды. Мы опрашивали экспертов, привлекали сторонние исследования и литературу и провели опрос разных исполнителей, чтобы построить несколько гипотез. Затем мы начали исследование более пяти миллионов письменных описаний выдающейся работы. Эти описания присылали нам руководители или коллеги, работающие в разных компаниях, которые составляли их, чтобы порекомендовать кого‑либо из своих коллег на получение корпоративной награды, как это описано в Приложении Б. Чтобы добраться до действительно удивительных случаев признанных работ, мы выбрали из 1,7 миллиона описаний выдвигаемых сотрудников те случаи, когда действительно были получены награды. Затем мы столкнулись с реальным заданием: прочитать и проанализировать случайно выбранные 10 000 из этих сообщений и распределить их по особым категориям по отношению, навыкам и поведению.

Когда мы стали изучать уже закодированные данные, то обнаружили небольшое число действий, влияющих на выдающуюся работу. Мы смогли увидеть модели, которые позволили нам проникнуть в проблему того, как такая работа осуществляется. Мы использовали коррелятивные и регрессивные модели. Что больше всего заинтересовало нас – так это то, что факторы, которые, казалось, оказывают влияние на выдающуюся работу, были такими действиями, которые мог сделать любой.

Также мы подключили исследовательскую платформу Forbes Insights, чтобы провести широкий анализ более чем тысячи сотрудников, руководителей и бенефициариев, чтобы апробировать полученные в ходе нашей работы результаты и получить более цельный взгляд на то, как работают люди. Forbes просили этих людей подумать о том, как они действовали и вели себя в течение работы с каким‑то особенным проектом за последние три месяца. Так как эти проекты варьировались от плохой работы до выдающейся, мы получили возможность не только представить перспективу поведения, которое влияет на выдающуюся работу, но также понять, какое поведение ведет к хорошим, а какое к плохим результатам. После того как мы протестировали эти принципы с помощью интервью с еще несколькими академиками и сторонними исследователями, мы продолжили искать суть фундаментальных принципов выдающейся работы, отсеивая те, что были не важны, и собирая характерные черты вместе. Мы обнаружили, что постоянно говорим друг другу что‑то вроде: «О, ничего себе, так вот что происходит», «Посмотри на это, это все проясняет» и «Ага, так вот что они на самом деле делали».

Безусловно, огромным озарением стало больше 200 интервью, что мы провели один на один с респондентами. Мы поговорили более чем с 200 человек, творящими перемены: сотрудниками, находящимися на разных уровнях, от новичков на самых низших позициях до старших руководителей, общим для них было только то, что они сделали что‑то невероятное. Мы провели другое исследование среди 30 °CEO разных компаний, чтобы понять их перспективу на выдающуюся работу. На этом пути мы прочитали и изучили сотни историй людей, которые творили перемены в истории. Когда мы встречались с людьми, которые очень значительны, видели их влияние и удивлялись осуществленным ими усовершенствованиям, они вдохновляли и воодушевляли нас. Они поражали нас. После всех наших исследований именно люди, оказывающие влияние, показали нам, откуда идет выдающаяся работа, добавили нам идей, полезных деталей и дружелюбно помогали на протяжении всего пути.

В конце концов, наши открытия выкристаллизовались в две категории: как творцы перемен думают и что они делают.

 

 

Как творцы перемен думают

 

Job crafting

Профессор Университета Мичигана Джейн Даттон проводила обширные исследования того, что позволяет людям вроде Эда так успешно переосмысливать свою роль.

В 2001 году Джейн и ее коллега, Эми Врчесниевски из Йеля, начали изучать, как люди на непрестижных работах имели дело с тем, что они называли «обесцененная работа». Когда они стали размышлять о предположительно не вознаграждаемой профессии, которая подошла бы для исследования, они выбрали уборщиков в больнице. Но то, что они выяснили в ходе своего исследования, сильно поразило их и изменило траекторию всего исследования на следующее десятилетие.

В то время как Джейн и Эми интервьюировали обслуживающий персонал главной больницы на Среднем Западе, они открыли, что определенная часть административно‑хозяйственного персонала вовсе не считала себя частью только лишь команды уборщиков. Они видели себя частью профессионального персонала, частью врачебной команды. И это все для них изменило. Эти люди всегда хотели лично знать пациентов и их семьи, чтобы предложить им поддержку малыми, но важными способами – коробка Kleenex там, стакан воды здесь или ободряющее слово. Один такой работник передвигал картины на стенах комнат коматозных пациентов в надежде, что изменение простирающегося перед ними вида может произвести положительный эффект.

Пока их исследование продолжалось, Джейн и Эми придумали термин job crafting (создание профессии), чтобы объяснить то, что они видели. Job crafting в сущности значит следующее: эти люди часто берут существующие рамки ожиданий от своих профессий – или должностных инструкций – и расширяют их, чтобы удовлетворить свое желание что‑то изменять. «Мы часто попадаем в ловушку и думаем о своих профессиях как о списке дел, которые нужно сделать, и списке обязанностей, – говорит Эми. – Но что будет, если вы выйдете за рамки такой установки? Если бы ты мог сам регулировать, что делать, с кем разговаривать, какие дополнительные задания брать и с кем работать?»

Другими словами, job crafters – это те люди, которые делают то, что от них ожидают (потому что это необходимо), и затем ищут способ добавить что‑то новое в свою работу.

Что‑то, что доставляет наслаждение.

Что‑то, что приносит пользу как дающему, так и берущему.

Джейн сказала нам: «И так мы начали вглядываться в каждого – от уборщика в больнице до повара. На протяжении всего исследования разных типов работы мы видели людей, меняющих границы своих должностных обязанностей так, чтобы их работа стала более значимой».

Но что подразумевается под словом «значимое»?

Джейн объяснила: «Одной из наиболее важных для нас задач было увидеть значение действий, ориентированных на другого. Люди, которые создают свою профессию, переделывают свою работу не просто, чтобы сделать свою жизнь лучше, но и чтобы служить другим лучшим способом». Этот фокус на конечном результате был и сейчас является довольно трудным для понимания. «Как академик, – сказала Джейн, – ты научен мотивационной теорией, которая в основном построена на принципе примата собственных интересов. Но все больше и больше психологов говорят, что как на базовом уровне мы стремимся заботиться о собственных интересах, также мы прямо настроены на связь и служение другим». Важно и то, и другое.

Создание результатов, которые приносят пользу как «мне», так и «нам», – сердце job craftingа. Джастин Берг, один из студентов Джейн, который помогал ей во множестве исследований, рассказал нам: «В общем‑то профессии не созданы для достижения какого‑то глубинного смысла. Во‑первых, они обычно высокобюрократизированы и скроены по одному лекалу. Обратите внимание хотя бы на то, как мы разговариваем о работе, – сухо и скучно. Это просто список обязанностей. Значимая работа обычно идет снизу, от сотрудников, которые проявляют инициативу через job crafting, вкладывая усилия в свою работу и ища возможности для смысла и удовлетворения самостоятельно. Обычно эти возможности включают в себя совершение дел, которые приносят пользу другим людям».

Как вы видите себя самого? Как я вижу себя самого? Определяют ли нас наши должностные обязанности? Или есть что‑то еще? Что‑то большее?

В статье 2010 года для журнала Organization Science Джастин и несколько его коллег помогали определить способы, которыми люди создают свои профессии, которые они имеют, в нечто более значимое, и таким образом чувствуют себя более цельными и энергичными. Их открытия подтвердили то, что мы наблюдали в случаях с людьми, которых награждали за проделанную работу. Но одна технология job craftingа стоит особняком ото всех остальных, потому что мы слышали о ней практически во всех разговорах о выдающейся работе. Команда Джастина назвала ее «рефрейминг» (переосмысление).

 

Что творцы перемен делают

 

Размышления во время паузы

Не нужно никаких особенных тренировок, чтобы задать правильный вопрос. Также для этого не требуется высокого IQ. На самом деле единственный ресурс, который действительно требуется, чтобы понять, что понравится людям, – это время. Не вечность – только минута или две. Пауза. Достаточно времени, чтобы понять, может ли что‑то быть сделано лучше, быстрее или круче. Большинство из нас находится в постоянной спешке, мы добиваемся результатов, которые «достаточно хороши», и ничего больше. Мы бы, может, и хотели что‑то изменить, но у нас нет времени. Или это просто так кажется.

Джона и его приятели Ариэль и Джейсон были хорошими друзьями и честолюбивыми предпринимателями. Они постоянно встречались, чтобы поесть, выпить, поболтать и поделиться возможными бизнес‑идеями. Однажды во время такой встречи они обнаружили себя отпускающими шутки на тему легендарного одинокого носка, чья пара потерялась в сушилке – мистический феномен, с которым каждый из нас сталкивался. Один из них сострил: «Почему бы не продавать носки, которые не подходят друг другу?» Все трое захохотали. Потом они плавно перешли к другой теме, еще поели и продолжали вести шутливую беседу. Вечер заканчивался, а они так и не стали ближе к классной бизнес‑идее, чем в свои предыдущие встречи.

Все, кроме Джоны.

Той ночью и несколько последующих он не очень хорошо спал. Он лежал в кровати, размышляя об одиноком носке, ищущем свою пару.

Джона находился в состоянии паузы. Он взял время, чтобы прислушаться к своей интуиции – своим ощущениям и любопытству. Что‑то в этой истории с одиноким носком не отпускало его.

Он метался.

Он вертелся.

Идеи гудели.

Возможности сверкали.

И затем внезапно она предстала перед его мысленным взором – героиня. Героиня, которую он назовет Little Miss Matched (что можно перевести и как Маленькая Мисс Соответствующая, и, убрав одну букву в слове мисс, – как Маленькая несоответствующая). Она даст возможность девочкам‑подросткам быть уникальными.

В 2004 году Джона и его друзья запустили компанию Little Miss Matched Inc. Их первый продукт – коллекция непарных носков для девочек, продающихся по три штуки с мантрой «Ничто не соответствует, но все подойдет». Сегодня компания развивает свою линию одежды, аксессуаров, одежды для сна, постельных принадлежностей, мебели, книг и т. д. Little Miss Matched началась с простой идеи: «Построим такой бренд, чтобы он был веселым, вдохновлял на креативность, поддавался коррекции под индивидуальный стиль и служил самовыражению».

Что значительно в этой удивительной бизнес‑идее, так это не то, что она появилась в дружеской болтовне, а то, что Джоне понадобилось взять паузу, достаточно длинную, чтобы прислушаться к ощущениям, которые его охватили. Он размышлял, как маленькие девочки могут реагировать на индивидуальность и экспрессию, которую они могут получить, надевая разные носки. Он обдумал, может ли это стать чем‑то, что им понравится. Хотя великолепная идея, которая родилась у него и его друзей, выглядела сначала как шутка, Джона дал ей шанс расцвести. Кто знал, что хорошая идея испробованных, удобных и привычных в виде пары одинаковых носков может быть превращена в отличную идею трех разных носков? Это отличный пример силы рассудка, которая может помочь, если вы взяли паузу.

Как и Джона, который лег в постель с неотступающим образом одинокого носка, как и Эд, который разъезжал кругами в своем «Фольксвагене Жуке», размышляя о способах помочь брокерам продвигать свои продукты на радио, как и Скип Халтс, который обдумывал решения для своей исчезающей школы в горах Адирондак, как и каждый герой истории, которой мы с вами поделимся, люди, меняющие что‑то вокруг себя, откладывают рутинные дела настолько долго, чтобы поставить под вопрос статус‑кво и развить некоторую начальную интуицию о том, что можно исправить, чтобы что‑то изменить. В то время как хорошая работа, необходимая сама по себе, заостряет наше внимание на исполнении обязанностей, выдающаяся работа фокусирует нас на пользе для других людей. Конечно же, это стоит того, чтобы потратить некоторое время на размышления.

 

За вопросы не бьют

Подумайте обо всей работе, которую каждый из нас должен делать изо дня в день. Наши списки дел постоянно полны проектов, процессов, обязанностей и дедлайнов. Как хорошие работники мы с ходу включаемся в работу, настойчиво продвигаемся вперед, стремимся к завершению проектов и делаем все это завтра, и послезавтра, и то же самое каждый день. Это прекрасно и необходимо. На самом деле, компании, на которые мы работаем, просто требуют этого от нас. Но те же самые компании в то же время влияют на нас так, чтобы мы стали творцами перемен.

Слава богу, мир полон людей, которые готовы потратить время, чтобы спросить. Ведь если подумать об этом, то все, что мы используем каждый день своей жизни, – каждый продукт, услуга или объект, – все начиналось, когда кто‑то ставил под вопрос статус‑кво и задумывался, какое новое усовершенствование может полюбиться людям. Просто посмотрите вокруг. Где бы вы ни были, взгляните на вещи вокруг себя. Каждая вещь и каждая ее часть, ее составляющая, изначально стала возможной, потому что кто‑то поставил под вопрос норму, поменял направление мысли, взял что‑то как оно есть и превратил это во что‑то лучшее. Зажигалки, фены, водные фонтаны, стулья, подушки, тостеры, карнизы и отбеливающая зубная паста – все начиналось, когда кто‑то задавал правильный вопрос. Но этот принцип работает не только с физическими предметами вокруг нас. Все остальное, включая парковку, страхование жизни, инвестиционный банкинг, йогу и изучение финского методом полного погружения, также начиналось с «А как бы?..», «Что если?..» или «Почему бы не?..».

Если мы задаем правильный вопрос, но никакие великие усовершенствования не приходят в голову, это не страшно. Мы всегда можем вернуться к привычной работе без сожалений. Нельзя утверждать, что хорошее достаточно хорошо, потому что даже хорошие вещи можно всегда‑всегда сделать лучше. А ваш уникальный взгляд на то, что может понравиться людям, того стоит. Для начала вы можете найти ответы, которые только вы можете найти. А потом, если вы не зададите правильный вопрос, то кто?

 

Три обычные отправные точки

В случае, если вам нужна небольшая помощь, чтобы задать правильный вопрос, мы предлагаем три обычные отправные точки. Это не правила и не шаги. Все гораздо проще. Это просто идеи, которые могут помочь вам встроиться в струю выдающейся работы. Вы можете использовать их. Можете забросить, а можете придумать свои. Важно потратить на них время – чтобы стать любопытным и игривым, задаваясь вопросом, что люди полюбят. Финальная цель этих отправных точек – помочь нам выйти мыслями за рамки обыденного, привычного, поставить под вопрос установившийся способ хода вещей и углубиться в наши идеи о тех улучшениях, которые мы можем воплотить.

 

ЗАДАЙТЕ ПРАВИЛЬНЫЙ ВОПРОС

 

Возьмитесь за проблему.

– Обратите внимание на процессы, продукты или услуги.

– Превращайте проблемы в возможности.

– Подумайте о деталях. Подумайте обо всем в целом.

 

Подумайте, в чем вы хороши.

– Уважайте свою интуицию о том, что людям может понравиться.

– Доверяйте своей истории, чтобы она помогла вам увидеть возможности, которые другие не видят.

– Если есть задача, которая вам нравится, начните с нее.

 

IDEO смотрит на людей

Несколько лет назад мы посетили топовую компанию, занимающуюся инновациями и дизайном, – IDEO. Имена людей, которые там работают – не самые известные, но продукты, дизайном которых они занимаются, безусловно, известны во всем мире. Дизайнеры IDEO работали практически надо всем – от первой мышки Apple и до пылесоса Swiffer Sweeper. Для всех, чья работа хоть отдаленно затрагивает разработку продукта, поход в IDEO сродни паломническим походам пилигримов. Мы не могли дождаться, чтобы увидеть, как эти люди делают то, что они делают.

Итак, мы приехали в Пало‑Альто, и сотрудники IDEO устроили нам экскурсию по своей территории. Было +20° в середине зимы. Великолепно. Двери и окна распахнуты. Был и определенный охлаждающий фактор. Мы могли просто чувствовать энергию, движение и кофеин. Там был старый «Фольксваген» в здании, который использовали как переговорную комнату. И такого же плана интересные штуки были везде. Мы повернули за угол и увидели удивительную высокотехнологичную детскую коляску. Она не выглядела как эти всем знакомые хлипкие коляски за несколько лет до этого. У нее были большие колеса. Сиденье было высоко над землей. Снизу было расположено большое пространство для хранения вещей. Она просто выглядела совсем по‑другому по сравнению с колясками прошлого поколения.

Выяснилось, что IDEO должны были разработать дизайн новой коляски для Evenflo. Если задуматься об этом, коляски существуют вокруг нас уже очень долгое время. Можно было предположить, что спустя несколько десятилетий коляска, возможно, будет улучшена. Но дизайнеры IDEO взялись за этот проект с широко распахнутыми глазами и раскрытыми умами. Они не соглашались принимать хоть что‑то как очевидное. Они хотели увидеть все своими глазами. Когда мы так говорим, то имеем в виду, что они полностью исследовали проект со всех возможных сторон. Они исследовали все аспекты традиционной коляски: ее особенности, ее назначение, части, материалы, пользователей, абсолютно все, что окружает и касается ее. Они спрашивали: «Каковы сознательные и бессознательные последствия дизайнерского решения коляски?»

Но они сделали больше, чем просто Задали Правильный Вопрос. Они вышли из своих модных офисов в поисках ответов. Они ходили в парки и торговые центры. Они брали с собой камеры и фотографировали и снимали на видео людей и их коляски. Они пристально вглядывались в окружающих, с любопытством и целью. Они определенно хотели открыть новые возможности для усовершенствований – новые способы угодить людям. И по мере их поиска, они ясно видели идеи для лучшей коляски, такой, какой еще никто не видел. Они делали заметки и связывали свои новые идеи со всем, что видели.

Когда они вернулись обратно, то поместили все сделанные фотографии на стене с маленькими записочками с мыслями, набросками и всякого рода заметками и идеями – большим количеством идей. Вы могли физически ощутить, как крутятся шестеренки в их головах. Глядя на эту стену, вы понимаете, что кто‑то действительно всмотрелся и обратил внимание на то, как люди взаимодействуют с колясками, и раскусили загадку. Это было очень глубокое проникновение в проблему. Это было очень ярко. Это было очень по делу. Мы могли смотреть на нее целый час и все равно не охватить целиком. Там были люди с колясками во всех возможных ситуациях: вынимающие детей из коляски, старающиеся разложить коляску, держа ребенка на руках, наклоняющиеся, чтобы поиграть с малышом в коляске, держащие чашку кофе в одной руке и толкающие коляску другой, кладущие детей в коляску на дневной сон. Там были отражены сотни новых перспектив, каждая из которых была удивлением и открытием для команды дизайнеров.

Мы никогда не видели ничего подобного до этого.

Основатель компании Apple Стив Джобс объяснил важность собственного взгляда, когда сказал: «Дизайн – смешное слово. Некоторые люди думают, что оно о том, как что‑то выглядит. Но на самом деле, если копнуть глубже, то речь, конечно, о том, как что‑то работает… Чтобы придумать действительно хороший дизайн, вы должны эту вещь понять… Это требует страстной вовлеченности, чтобы по‑настоящему понять что‑то, разжевать, а не просто проглотить. Большинство людей не тратят время на такое». И чтобы подчеркнуть ценность самостоятельного взгляда, а не выспрашивания, что понравится людям, Стив также говорил: «По большей части люди не знают, чего хотят, до тех пор, пока мы им это не покажем».

Первая причина более прицельно вглядываться в свою работу состоит в том, что таким образом мы действительно можем понять и увидеть возможности для совершенствования, которых до этого не замечали.

Команда, занимавшаяся разработкой дизайна коляски, пристально смотрела по сторонам, чтобы понять суть самих колясок и людей, которые ими пользуются. Наши хозяева рассказали нам о некоторых особенных результатах такого вглядывания и усовершенствований, которые оно вдохновило. Когда будете смотреть на этот список, обратите внимание на то, как каждое наблюдение прямо связано с усовершенствованием. Каждое новое наблюдение стало новой инновацией, шагом вперед по сравнению со способами, которыми конструировали коляски десятилетиями.

– Потому что они видели, как люди страдают, пытаясь продраться с колясками через трещины в тротуаре, они сделали колеса больше.

– Потому что они наблюдали, как люди пытаются сложить и разложить коляску, держа ребенка на руках, они сделали так, чтобы ее можно было собрать и разобрать одной рукой.

– Потому что они видели, как матери склоняются над коляской, пытаясь достать до детей, они сделали сиденья выше.

– Потому что они видели, как папы пытаются развеселить детей при помощи погремушек и игрушек, они соорудили игровую зону для ребенка.

– Потому что они видели, как матери кутают своих детей в одеяла, они сделали коляску мягкой, окутывающей, стабильной и безопасной.

– Потому что они видели, как папы жонглируют пакетами с продуктами, сумками для подгузников и кофейными кружками, они добавили место для хранения под сиденьем и место для чашки за ним.

Ясно, что каждое наблюдение, сделанное командой, повлекло за собой новое ценное улучшение. Это дало дизайнерам пространство, позволяющее развернуться великолепным идеям, с вещами, которые они могли добавить или убрать из оригинального изделия, чтобы создать такие перемены, которые понравятся людям. На самом деле, когда коляски попали на рынок, людям они очень понравились. Мир принял их как выдающуюся работу. Доказывает это и тот факт, что спустя несколько лет практически каждая коляска на рынке, вне зависимости от производителя, копировала идеи коляски Evenflo.

 

Смотреть Своими Глазами – не такой уж редкий талант. Это лишь навык – и выбор. Любой может посмотреть. И, как и с любым другим навыком, чем больше мы практикуемся, тем лучше мы видим.

 

Оглядываясь на этот опыт, процесс поиска новых способов улучшения коляски кажется даже слишком простым. Но если это было так просто, почему никто не подумал сделать это раньше? И вот оно озарение. Как мы и говорили раньше, выдающаяся работа печально известна тем, что вызывает реакцию вроде: «Почему я не подумал об этом?» Мы никак не можем вам помочь, кроме как спросить – чтобы найти возможности для улучшения коляски, потребовалось особое прозрение? Или же каждый с правильными навыками мог сделать это? Реальность такова, что Смотреть Своими Глазами – не такой уж редкий талант. Это лишь навык – и выбор. Любой может посмотреть. И, как и с любым другим навыком, чем больше мы практикуемся, тем лучше мы видим.

 

Джим смотрит на процесс

Мы убеждены, что, если у идеи есть потенциал, чтобы удивить людей, она стоит затраченных усилий. Но даже стоящие улучшения связаны со сложностями: испытаниями, возражениями и неровностями. И именно на этом этапе очень может помочь вглядеться в сам проект. Это удивительно, как много вещей только кажутся невозможными, пока кто‑то не вглядится в них хорошенько и не найдет способы их воплощения.

Вернемся в 1997 год, когда Джим и несколько его партнеров предположили, что людям может понравиться брать DVD напрокат через Интернет и получать их по почте. Но у идеи было несколько проблем. Кто‑то говорил, что доставка почтой будет очень дорогой. Другие говорили, что DVD обязательно украдут или потеряют. Большинство сходились на том, что DVD не переживут многочисленные пересылки и вряд ли достигнут своих зрителей, не поврежденными в транспорте.

Вместо того чтобы полагаться на гадания, Джим решил посмотреть на проблему самостоятельно. «Мы знали, что если не найдем способ работать с почтовыми системами США, то не добьемся успеха, – сказал он. – Чтобы понять, как работает внутри почта, я потратил сотни часов на одном из самых больших региональных почтовых центров, наблюдая и задавая вопросы. Я заметил, что письма сортируются несколькими высокоскоростными крутящимися барабанами. Было очевидно, что пока эти огромные махины заняты разделением и производят работу больше чем с 40 тысячами стандартного размера писем в час, тонкие пластиковые диски такого путешествия не переживут. С замиранием сердца я чувствовал, что бизнес‑идея тонет».

Джим мог остановиться прямо здесь. Но к счастью, он решил продолжать смотреть. Он рассказывает: «Затем я заметил, что отдельный конвейер сортирует журналы и другие большие посылки. Как мог я быть уверен, что наши посылки всегда будут попадать на эту машину, а не в сортировщик писем? Я обнаружил, что, если письмо определенного размера и подходит по другим характеристикам, оно будет отсортировано именно этой, другой системой, вместо огромных, крушащих металл, барабанов. А что еще лучше, этот сортировщик считывал штрихкоды и мог автоматически сортировать их в «доставку носильщиком». Теперь колеса действительно закрутились… Результатом стал конверт «Netflix» – одна из самых больших наших wow‑идей для клиентов. Дизайн был крайне важен не только для наших клиентов, но и для наших операций и самой бизнес‑модели».

Для Джима, сооснователя Netflix, такой глубокий взгляд на работу почты стоил миллионов. На самом деле, через несколько лет, эта бизнес‑идея вывела множество магазинов видеопроката из бизнеса.

Пристальный взгляд Джима на методы работы сортировщиков почты напоминает нам, что нет хорошей замены Взгляду Собственными Глазами для понимания того, как работают вещи, поиска неисправностей и создания пути для усовершенствований, которые мы можем сделать. На самом деле, очень мало улучшений мы можем осуществить, если работаем вслепую. А понимание требует нашего собственного наблюдения. Решения часто приходят в форме ментальных образов. Единственным предписанием для этого является выход наружу, чтобы взглянуть своими глазами и увидеть, как работают вещи. С практикой мы станем видеть путь для усовершенствований, которые хотим сделать, везде, даже в самых неожиданных местах.

 

Эйджи смотрит на природу

Иногда Смотреть Своими Глазами значит выглянуть за рамки вещей, которые очевидно связаны с нашей работой, взглянуть на них как на искусство, или литературу, или природный мир вокруг нас. Мы выяснили это весьма удивительным путем, когда разговаривали с тихим японским инженером по имени Эйджи Накацу.

Сверхскоростные пассажирские поезда, которые ездят между городами Осака и Хаката, в Японии, – самые быстрые поезда в мире. Они перевозят пассажиров в комфорте и тишине на скорости 300 км/час. Если один из этих поездов пролетает мимо вас, пока вы едете со скоростью 90 км/час на своей машине, вам покажется, будто вы стоите на месте. Но когда эти поезда только начинали тестировать, исследователи столкнулись с серьезной проблемой – шум, создаваемый поездом в туннелях, раздавался по всей округе.

Эйджи рассказал нам: «Примерно половина всей линии Саньо Шинкансен пролегает в туннелях. Когда поезд въезжает в туннель на высокой скорости, это создает ударную звуковую волну силы, примерно равной силе волны цунами». Когда тестовые поезда въезжали в туннели, воздух под давлением создавал такой шум, как при взрыве, что люди чувствовали его, даже если находились за четверть мили от этого места. Это был неприятный опыт для живущих по соседству людей и всей природы в районе. Поначалу инженеры думали о расширении туннелей, но это настолько существенно повышало цену, что не могло быть выходом. Эйджи и его команда должны были решить проблему, изменив дизайн самих поездов. Но как?

Один из инженеров решил проверить происходящее на себе, проехавшись на тестовом поезде. Он сказал, что по ощущениям – будто машины сталкиваются, когда поезд входит в туннель. Эйджи сразу же обратил на это описание внимание: «Это должно быть из‑за внезапно меняющегося сопротивления воздуха». Это привело его к очень важному месту для начала поиска. Он спросил: «Можем ли мы найти что‑то живое, что справляется с внезапными изменениями сопротивления воздуха в ежедневной жизни?»

Сейчас как раз хороший момент, чтобы упомянуть о том, что в добавление к тому, что Эйджи был инженером, он также был активным членом Общества диких птиц Японии.

Он наблюдал за птицами.

По мере того как Эйджи смотрел на природу, он подумал о зимородке. Он видел этих яркоокрашенных птиц и то, как они ныряли в воду, чтобы поймать рыбку, так, чтобы не раздался хоть мельчайший всплеск. Он посмотрел на зимородка и подумал: если форма клюва зимородка позволяет ему попадать из сферы слабого сопротивления воздуха в сферу высокого сопротивления воды на такой высокой скорости, возможно, в этом лежит ключ к тому, как поезда могут тихо проезжать через туннели.

Эйджи рассказал членам дизайнерской команды о форме клюва зимородка. Команда же параллельно проводила симуляционные тесты поездов с разными формами, проезжающих через туннель. Спустя некоторое время после того, как они пробовали форму за формой, решение пришло с помощью детального анализа, проведенного на суперкомпьютере, и необходимый дизайн поезда выглядел все более и более похожим на клюв зимородка.

 

 

Сегодня острый 16‑метровый нос поезда 500‑й серии Шинкансен выглядит жутко похожим на кл<