Постскриптум: первый год подошел к концу

 

Первый год закончился на очень грустной ноте: в декабре 1993 г. умер Том Уотсон‑младший. После той совместной поездки на работу апрельским утром я видел Тома только один раз. Он выразил свое восхищение тем, что я решил сохранить компанию (он опять сказал «мою компанию») единой.

Во время поминальной службы я не мог не думать о том, как бы он отнесся к тем грандиозным переменам, которые мы совершили всего за девять месяцев, и о реакции на эти изменения (положительной и отрицательной) сотрудников компании и людей со стороны.

Мне вдруг стало жаль, что мы с Томом так и не поговорили за ленчем или ужином о новом «голубом гиганте», который начал появляться, но которому все еще так много предстояло пройти. Я был твердо убежден, что, как и большинство людей, создавших что‑то великое, Том Уотсон был в душе преобразователем.

Уставший, но довольный, я отправился во Флориду, чтобы провести ежегодные рождественские каникулы на океанском побережье. Мне о многом надо было подумать.

 

Глава 11

Опять на берегу

 

Серым утром, спустя десять месяцев после моей прогулки по берегу океана во Флориде, когда я думал о разговоре с Джимом Берком и размышлял, стоит ли мне идти в IBM, я снова вернулся на то же место, но с мыслями о событиях, которые произошли за это время.

Признаюсь, чувствовал я себя довольно хорошо. Мало кто верил, что у нас есть хоть один шанс спасти IBM, но теперь я знал, что компания выживет. Мы остановили утечку средств, отказались от плана дробления и четко сформулировали основную миссию IBM. Дыры в бортах были заделаны. Корабль перестал погружаться.

Сейчас меня занимало, что делать дальше. Каким будет второй акт? Логика и опыт подсказывали простой набор приоритетов: инвестировать в новые источники роста, стабилизировать ситуацию с наличностью и дать более строгую оценку нашей конкурентной позиции.

Однако всего этого было недостаточно. Даже если мы восстановим рост, даже если привлечем новых клиентов и сделаем компанию более эффективной и менее бюрократической, все это не восстановит былого могущества IBM. Чтобы преобразование прошло успешно, компания должна вернуть свое прежнее положение лидера компьютерной индустрии и мира бизнеса в целом.

Не помню, улыбался ли я, смеялся ли или качал головой. Но мысль «Может ли IBM снова стать лидером?» заставила меня остановиться. Конечно, если новый генеральный директор заявит, что компания снова займет лидирующее положение, все воспримут это как должное. Но стоило мне задуматься над тем, что для этого нужно, как прошлые сомнения в отношении моей новой работы вновь нахлынули на меня.

Во‑первых, число ИТ‑компаний, которые удалось отвести от края пропасти, было ничтожным. Я вспомнил о Wang, Data General, Sperry‑Burroughs (ныне Unisys), DEC. Даже если кому и удавалось избежать краха, они либо оставались неудачниками, либо находили новых партнеров, с которыми впоследствии сливались или которым продавали свою компанию.

Больше всего беспокойства вызывала траектория развития компьютерной отрасли. По существу, она уходила в сторону от областей, где IBM была традиционно сильной. Персональные компьютеры пока не достигли высшей точки своего развития, а мэйнфреймы не умерли. Но было очевидно, что при новом подходе к обработке данных, начало которому дали персональные компьютеры, централизованные системы и традиционные информационные технологии быстро теряли свое значение. А это, в свою очередь, изменяло состав потребителей информационных технологий. IBM всегда работала с крупными компаниями, правительствами и другими организациями. Теперь же все чаще потребителями ИТ‑решений становились физические лица, небольшие компании и главы отделов крупных компаний.

Новая модель обработки данных изменяла и то, что эти потребители покупали. Мы создавали мощные, ориентированные на потребности целых отраслей компьютеры и программное обеспечение, в то время как мир двигался к настольным компьютерам, лэптопам и карманным компьютерам. Все наши исследования, разработки и программы испытаний были направлены на создание продукции, которая никогда не давала сбоя. Надежность и безопасность были основой брэнда IBM. Но оказалось, что люди не возражают, если им приходится перезагружать свои персональные компьютеры по три раза на дню.

Мы опирались на систему прямых продаж, осуществляемых нашими представителями в традиционных синих костюмах, которые были отчасти продавцами, а отчасти бизнес‑ и техническими консультантами. Это был великолепный, и одновременно самый дорогой, способ реализации продукции или услуг. Рынок постепенно отказывался от этой модели и переходил к розничной торговле и заказам по телефону.

В целом задачи, которые нам предстояло взять на себя, далеко выходили за сферу ответственности директоров по информационным технологиям и заставляли нас проникать во все уголки бизнеса, включая и такие, где IBM никогда не работала и не имела надежных связей с покупателями. Еще хуже было то, что основную долю прибыли стали приносить не аппаратные средства, которые все больше превращались в товары широкого потребления, а программное обеспечение (и услуги – сфера, которая только начала формироваться).

Теперь посмотрим, против кого мы играли! Люди, управлявшие компаниями – нашими конкурентами, без сомнения, были представителями нового поколения гиперкапиталистов: Билл Гейтс, Стив Джобе, Ларри Эллисон и Скотт Макнили. Эти люди были «голодными», и они оставались такими, сколько бы богатства ни накапливали. Впечатляло то, как они управляли своими компаниями, привлекали людей, оплачивали их работу; их идеал сотрудников – молодые, энергичные, гибкие, готовые работать круглые сутки. Весь дух Силиконовой долины – со скоростью света на рынок с «довольно хорошей» продукцией – был совершенно чужд IBM.

Даже если оставить конкуренцию в стороне, последствия нашей собственной стратегии вызывали серьезные опасения. Все, что мы до сих пор сделали для объединения IBM (реорганизация на основе отраслевого, а не территориального принципа, объединение маркетинговой службы и изменение системы оплаты труда), было довольно легко достижимо. То, что ждало нас впереди (разработка стратегии для совершенно нового мира и создание новой культуры), было испытанием другого уровня.

Я спрашивал себя: «Как я попал во все это? Можно ли выполнить эту задачу?» Было бы сложно бесстрастно сказать «нет» даже самым близким коллегам. Я отчетливо видел, какими будут оставшиеся четыре года моего контракта. У нас есть шансы для роста. Возможно, мы сможем обогнать и потеснить нескольких конкурентов в некоторых сегментах. Но стать лидером отрасли? Казалось, что это слишком высокая вершина. Поставь я такую цель, мои шансы на провал невероятно выросли бы, это очевидно.

Я все гулял и думал, и тучи начали рассеиваться. Да, эти препятствия пугали, но не за этим ли я пришел сюда? Не это ли сделало задачу более чем интригующей?

Разве игра не стоила свеч? Если бы мы не стремились к лидерству, было бы очевидно одно: компания никогда бы не объединилась, никогда бы не раскрыла своего потенциала. А это было бы позором.

Я вспомнил слова Джима Берка о том, что IBM – это национальное достояние. По сути, Берк был лишь одним из тех, кто говорил об этом. Вскоре после объявления о моем назначении я столкнулся на улице в Манхэттене с Джошуа Ледербергом, исследователем‑генетиком и лауреатом Нобелевской премии. Я был знаком с ним по совету директоров Центра по борьбе с раком им. Слоун‑Кеттерин. «Ты собираешься в IBM?» – спросил он. Я ответил, что собираюсь. «Это национальное достояние, – сказал он. – Не навреди ему».

Тогда я думал, что такое благоговение было чрезмерным. До того момента в своей карьере я, как правило, работал с бизнесменами, движимыми в основном двумя стимулами: деньгами и властью. И мы жили в один из самых «хулиганских» периодов в истории бизнеса. Когда же я пришел в IBM, я почувствовал, что попал во временную дыру и вернулся назад, в 1950‑е гг.

Дело в том, что IBM овладела мной. Я понял, что имели в виду Джим Берк и д‑р Ледерберг. Корпорация была важна не только тем, что она делала для потребителей, правительства и университетов, и не только тем, что она изобрела, какими бы впечатляющими и значимыми ни были эти достижения. Она была важна и тем корпоративным поведением, к которому стремилась. Сотрудники IBM устали, были вымотаны и сбиты с толку. Многие спрятались в собственные раковины. Но, несмотря ни на что, их все еще вдохновляла искренняя любовь к компании и сознание, что они делают нужное дело.

Вы могли сколько угодно смеяться над IBM. (Что и делали наши конкуренты.) Но в действительно важных вопросах – национальной безопасности, здоровья детей или серьезных научных открытий – без IBM было не обойтись. Простите мне некоторое преувеличение, но в отрасли, которой все больше управляли сумасшедшие ученые и крысоловы, мы обязаны были добиться успеха.

Я оставил консалтинг и занялся менеджментом, чтобы стать «мистером Самоделкиным» или просто ради чувства участия в игре. Больше всего на свете мне нравится побеждать. Но в данной ситуации победы было мало. Впервые за всю мою карьеру я должен был выступить в другой роли, помочь чему‑то важному выжить и добиться успеха. Я не собирался отказываться от этого. Когда я шел обратно к нашему дому на берегу океана, я почувствовал необычайное возбуждение. Я сказал себе: «Ты знаешь, мы действительно можем с этим справиться!»

Итак, жребий был брошен. Я бы сказал, что недостаточно (для меня и всей компании) было назвать это днем после успешной, почти смертельной для IBM, битвы. Мы готовились сделать решающий рывок и вернуть лидирующую позицию в отрасли.

Тогда, направляясь в IBM, я готов был поспорить на большие деньги, что именно бурные первые месяцы принятия решений и действий по стабилизации положения больного станут сложнейшими в моей профессиональной карьере. И проиграл бы. Эти месяцы были сложными, даже неприятными. Однако задачи были вполне очевидными, проблемы ясными, а лечение – простым.

Теперь, после почти десяти лет работы – и с некоторой отстраненностью от будничного существования генерального директора, – я могу без колебаний сказать: то, что последовало затем, было гораздо труднее. Те первые двенадцать – восемнадцать месяцев были замечательны хотя бы своей наполненностью адреналином: много взлетов, и столько же падений, и полное отсутствие времени, чтобы отпраздновать первые или задержаться на вторых, потому что мы в буквальном смысле оказались в ситуации, где ценна была каждая минута.

Во время той второй прогулки по берегу океана я пришел к мысли, что после окончания начальной стадии работы мы лишь выйдем на старт. Спринт закончился. Начинается марафон.

Хотя вопрос больше не стоял для IBM так остро, как прежде (жизнь или смерть), дальнейшая судьба этого «национального достояния» была не совсем ясна. Вторая половина 1990‑х гг. должна была определить, станет ли IBM еще одним приятным, стабильным и удобным (но совершенно неопасным) участником ИТ‑отрасли или мы снова превратимся в сильную компанию.

Результаты этой гонки освещались очень широко. К 1997 г. мы объявили о завершении преобразований. В компании открыто говорилось о возвращении на вершину и о том, что мы снова определяем курс развития отрасли, – заявления, которые, когда мы начинали, показались бы в лучшем случае чересчур амбициозными, в худшем – бредовыми.

Перед моим уходом в марте 2002 г. мы занимали первое место в мире среди компаний по оказанию ИТ‑услуг, производству аппаратных средств, программного обеспечения для предприятий (за исключением персональных компьютеров), мощных процессоров (см. главу 16). Команда IBM вернулась на те рынки, где прежде нам бросали песком в лицо. Мы исправили и обновили традиционные модельные ряды, запустили новые виды бизнеса и отказались от нескольких, оставшихся с давних времен.

На более высоком уровне мы сделали заявление о будущем отрасли – будущем, в котором бизнес и технологии были неотделимы друг от друга; будущем, в котором отрасль, резко преобразившись, опирается на услуги, а не аппаратные средства и программное обеспечение. Мы ввели термин «е‑бизнес» и сыграли ведущую роль в определении его функций в сетевом мире.

Количество служащих IBM увеличилось примерно на 100 тыс. человек. Наши акции, которые дважды подвергались дроблению, поднялись в цене на 800%. Наши технологи возвестили о начале золотого века исследований и разработок IBM, и мы получили больше американских премий, чем какая‑либо другая компания за эти девять лет. Мы даже объединили суперкомпьютеры с культурой, когда машина Deep Blue («Голубая бездна») обыграла шахматного короля Гарри Каспарова.

Другими словами, когда мы снова встали на ноги, избавившись от ярлыка «бывшего лидера», и решили, что лучшие наши дни все еще впереди, команда IBM проявила себя наилучшим образом, как и в самое мрачное время начала преобразований[2].

Следующая часть книги – главы о стратегии, посвященные новым правилам игры. Я не могу дать (а вы бы не стали читать) подробный отчет обо всем, что было сделано для изменения стратегического направления развития IBM. Я приведу лишь краткое описание наиболее важных стратегических преобразований. Одни из них уже можно считать успешными, другие еще не завершены. Особое внимание я обращаю на те действия, которые либо настолько противоречили прошлым приоритетам компании, что их можно было назвать судьбоносными для компании изменениями, либо настолько не соответствовали существующей культуре, что возникал риск сильного внутреннего сопротивления.

Кроме того, подчеркну, что я оставляю своему преемнику много незавершенных дел. Некоторые стратегии еще не полностью развернуты, другие еще не определены. Более того, трансформация прежде успешной традиционной культуры IBM – наша наиболее важная и сложная задача – потребует постоянного воодушевления, иначе компания может снова стать жертвой самоуверенности.

 

 

Часть 2

Стратегия

 

Глава 12

Краткая история IBM

 

Прежде чем мы поговорим о том, как создавалась новая IBM, думаю, будет полезно понять в общих чертах, как IBM стала великой компанией, которую большинство из нас почитало до начала 1990‑х гг., и что обусловило, по крайней мере на мой взгляд, ее стремительное падение. Истоки компании восходят к началу XX в., когда Томас Дж. Уотсон‑старший объединил несколько небольших компаний в International Business Machines Corporation. В первой половине века понятие «бизнес‑техники» («business machines») включало в себя широкий модельный ряд зачастую не связанной между собой коммерческой продукции – от весов и устройств для резки сыра до часов и пишущих машинок. Очень важно, что IBM стала пионером в сфере вычислительной техники задолго до того, как люди заговорили о компьютерах. Первые электромеханические табуляторы и устройства с перфокартами были предназначены для проведения вычислений в сфере бизнеса, науки и в правительственных учреждениях. Например, IBM добилась огромного успеха, когда федеральное правительство США выбрало ее для создания автоматизированной системы социального страхования в 1930‑х гг.

 

Изобретение мэйнфрейма

 

Как и Генри Форд, Джон Д. Рокфеллер и Эндрю Карнеги, Томас Уотсон был влиятельным патриархальным лидером, оставившим свой след в каждом аспекте деятельности компании. Его личная философия и ценности – упорная работа, скромные условия, справедливость, честность, уважение, безупречные отношения с клиентами, пожизненная занятость – определили культуру IBM. Отеческая опека, рожденная Уотсоном, вначале стала достоинством компании, а потом, через много лет после его смерти, обернулась проблемой. Однако, без сомнения, она сделала IBM весьма привлекательной для рабочей силы периода после Великой депрессии, которая высоко ценила гарантии занятости и честные отношения.

История, гораздо более тесно связанная с преобразованием IBM, начинается с Тома Уотсона‑младшего, который в 1956 г. унаследовал пост генерального директора от своего отца и решительно ввел IBM – и весь мир – в эру цифровых вычислительных машин.

Об этом периоде и о том, как Том «сделал ставку» на совершенно новый продукт под названием System/360 (первоначальное название широко известного семейства мэйнфреймов IBM), много писали.

Чтобы понять, что System/360 сделали для IBM и как они повлияли на мир компьютеров, достаточно посмотреть на Microsoft, ее операционную систему Windows и революцию, которую произвели персональные компьютеры. System/390 была Windows своей эпохи – эпохи, в которой IBM господствовала почти три десятилетия. По сути больше всего здесь уместно сравнение IBM 1960‑1970‑х с Microsoft 1980‑1990‑х гг. Обе компании осознали крупнейшие технологические изменения и принесли на рынок совершенно новые возможности для потребителей. Обе заняли господствующие позиции на рынке и получили большую выгоду от этого лидерства.

В случае IBM крупные технологические изменения были связаны с изобретением интегральной схемы – того, что мы сегодня называем полупроводниковой микросхемой. Конечно, не IBM изобрела интегральную схему (так же, как не Microsoft изобрела персональный компьютер!), но Уотсон и его коллеги поняли ее важность. До появления интегральной схемы компьютеры были гигантскими, размером с комнату, потреблявшими очень много энергии, совершенно ненадежными и дорогими в производстве. Многие из этих проблем могли решить интегральные схемы с высокой плотностью упаковки. На одной микросхеме помещалось множество миниатюризированных специальных компонентов компьютера.

Благодаря IBM на рынке появилось первое семейство полностью совместимых компьютеров и периферийных устройств. Хотя сегодня это вряд ли звучит революционно, много лет назад такая идея была радикальной. До разработки System/360 IBM была единственной компанией, производившей и продававшей компьютеры.

Компьютеры каждой компании создавались на базе индивидуальных технологий. Они не работали ни с какими другими компьютерами, даже той же самой компании, и каждая компьютерная система имела собственные периферийные устройства, такие как принтеры и накопители на магнитных лентах. Это означало, что если покупатель «вырастал» из компьютера или хотел воспользоваться преимуществами новой технологии, ему приходилось отказываться от всех предыдущих вложений в «железо» и программное обеспечение и начинать все заново. Как говорят сегодня, он должен был все «ломать и выбрасывать».

System/360 представляла собой совершенно новый подход. Во‑первых, она была создана на базе современных высокоэффективных интегральных схем. Это делало машины одновременно более мощными, более надежными и более дешевыми. Это было семейство компьютеров (от очень маленьких до очень больших), благодаря чему покупатели могли легко наращивать мощность системы по мере роста своих потребностей. Программное обеспечение, разработанное для одного процессора, могло работать на всех процессорах серии System/360. Все периферийные устройства – принтеры, накопители на магнитных лентах, перфораторы – работали с любым процессором этого семейства. Для покупателей System/360 была настоящей находкой. Для конкурентов IBM это был нокаут.

Конечно, одно дело – представить System/360 в воображении. Чтобы сделать ее реальностью, необходим был аналог программы отправки человека на Луну. Стоило это примерно столько же. Том Уотсон в своих мемуарах писал, что сумма требуемых инвестиций (5 млрд. долл. – долларов 1960‑х гг.) превышала сумму, которая требовалась для осуществления проекта «Манхэттен».

 

Становление мэйнфреймов

 

Помимо риска и масштабов предприятия дело осложнялось тем, что IBM пришлось заняться целым рядом совершенно новых направлений деятельности и создать абсолютно новые производства – все они, в том или ином виде, просуществовали до моего прихода.

IBM должна была заняться производством полупроводников. Почему? Потому, что отрасли, производящей полупроводники, еще не было. IBM пришлось осуществлять большие вложения в исследования и разработки, чтобы создать совершенно новые технологии, необходимые для System/360. He случайно это был самый продуктивный период для исследователей IBM. В эту эпоху ученые и инженеры IBM создали чип памяти, реляционную базу данных, языки программирования, такие как FORTRAN, и существенно продвинулись в области материаловедения, литографии микросхем и магнитной записи.

Как получилось, что к концу 1990 г. мы стали крупнейшей в мире компанией по разработке программного обеспечения? Это произошло потому, что без операционной системы, системы управления базами данных, системы обработки транзакций, программного обеспечения и языков программирования System/360 была бы бесполезной.

Пришлось изменить даже систему продаж. System/360 требовала привлечения хорошо подготовленных продавцов‑консультантов, которые могли помочь покупателю преобразовать такие важные бизнес‑процессы, как бухгалтерский учет, учет зарплаты и управление запасами. Обычные торговые представители не могли справиться с этой работой. Компания вынуждена была создать отделы обслуживания продукции, систему поддержки и обучающие программы.

Не забывайте, что все это – аппаратные средства, программное обеспечение, система продаж, сервисы – было связано и работало на System/360. Хотя IBM в то время считалась комплексной компанией с тысячей разных наименований продукции, я полагаю, что до середины 1980‑х гг. IBM была компанией одного продукта – компанией мэйнфреймов – с массой мультимиллиардных производств, прикрепленных к одной марке.

А марка оказалась золотой жилой. Доля IBM на рынке компьютеров резко возросла. Позиции конкурентов пошатнулись; многие из них вообще исчезли. Рост доходов компании с 1965 по 1985 г. составил 14%. Коэффициент валовой прибыли был потрясающим – порядка 60%. Доля на рынке превысила и без того внушительные 30%, что в итоге привело к антимонопольным разбирательствам.