Совещание ключевых менеджеров компании

В начале 2004 г. для всех сотрудников компании стала очевидной кризисная ситуация, в которой оказался один из крупнейших производителей трамваев в России. Огромный завод с численностью персонала более 600 человек практически остановил свою деятельность. Необходимо было срочно принимать меры, которые были бы направлены не просто на изменение сложившейся ситуации, применение реактивного управления.

Нужно взять ситуацию под свой контроль и, опираясь на возможности во внешней среде, применить весь арсенал инструментов активного управления. Для анализа ситуации в компании в целом и для создания первых шагов в разработке новой стратегии развития генеральный директор решает провести собрание ключевых менеджеров. Это был первый опыт проведения подобного совещания, в ходе которого ведущие сотрудники компании могли высказаться, поделиться своим видением решения проблемы. На собрание был приглашен представитель группы консультантов, которая работала в 2003 г. На собрании присутствовали руководители отделов, служб, начальники цехов и их заместители.

Собрание открыл генеральный директор К. И. Викторов: Предлагаю сегодня поговорить о стратегии. Завод выстоял в тяжелые времена. Но дальше так работать нельзя. Вы знаете, что конкуренты на пятки наступают, и это в родном городе! Но и у нас появилось больше возможностей. Я только что вернулся из командировки, у нас хорошие перспективы в Москве, иностранные партнеры снова нами интересуются. Рынок развивается, у клиентов появляются деньги. Но чтобы стать конкурентоспособными, нам надо повышать качество и снижать цену на нашу продукцию Конечно, ситуация не такая определенная, когда мы работали только для города и не успевали выполнять плановые задания, но появилось больше возможностей. Для того чтобы соответствовать рынку, компании нужны перемены. Сейчас это особенно актуально. Впереди у нас ответственное задание, если сможем выиграть тендер и получить заказ для Санкт-Петербурга. Однако нужно учитывать и другой момент. Необходимо решить, хотим мы просто остаться в этой отрасли и продолжать зависеть от неравномерно поступающих заказов и не всегда платежеспособного клиента или принять стратегию диверсификации, которую предлагают консультанты. Напомню, что речь идет о начале производства вагонов, цистерн и платформ для железнодорожных составов. Основное преимущество такой стратегии — ритмичность производства, наличие довольно большого платежеспособного спроса.

Но самое главное заключается в том, что мы перейдем в коммерческими сектор, т.е. нашими клиентами будут крупные компании-перевозчики, а не государственные унитарные предприятия, находящиеся на бюджетных дотациях. Я уже предпринял первые шаги в этом направлении для анализа возможности открытия такого производства на нашем заводе.

Специалисты из Института железнодорожного транспорта провели на заводе экспертизу. Основной вывод — возможности есть, 80% оборудования соответствуют необходимым требованиям, имеется в наличии вся инфраструктура. Дело за нами. Сегодня мы должны решить, в каком направлении будем двигаться дальше. Но сначала следует поговорить о проблемах, связанных с самой системой управления. Возможна ли реализация новой стратегии? Если мы начнем перемены, то нужно подумать в первую очередь о системе мотивации всего персонала компании. Знаю, что большинство работников нас поддержит, однако сначала следует показать все преимущества нового состояния.

А. В. Смирнов, директор отдела маркетинга и сбыта. Я считаю, что мы должны принять стратегию диверсификации, предложенную консультантами. В наличии имеется необходимое оборудование, требуется лишь минимальное переобучение персонала. Как только мы перейдем в коммерческий сектор, то сможем стабильно работать и зарабатывать. Я не чувствую, что возглавляю такое важное подразделение, как отдел маркетинга. У нас нет возможности заняться реальной маркетинговой работой в силу специфики рынка трамваев. Мы уже начали изучать рынок железнодорожных вагонов. Должен сказать, что потенциал у рынка огромный. Осталось только принять окончательное решение. Насколько мне известно, результаты технической экспертизы сейчас анализируются на уровне технического директора. Все ждут его заключения, чтобы понять, какие конкретные шаги нужно будет предпринять на производстве. Со стороны отдела маркетинга стратегия диверсификации будет поддержана.

В. П. Орлов, технический директор. К сожалению, пока не удалось подробно ознакомиться с отчетом и просчитать все технические аспекты нового проекта. Мы сейчас работаем над новой моделью трамвая и параллельно с экономической службой анализируем целесообразность дальнейшего содержания кузницы и деревообрабатывающего цеха. Если будет указание генерального директора — займусь документацией экспертов. Уверен, что нам необходимы изменения и прежде всего — структурные. Генеральному директору трудно координировать работу служб, которые на него завязаны. Когда разразился внешний кризис, директор взял на себя управление. Сейчас ситуация на рынке иная. Мегаполисы создают долгосрочные программы развития транспорта (троллейбусов, автобусов, трамваев). Такие программы, насколько известно, уже есть в Москве, Казани, Волгограде. Необходимо разгрузить директора, чтобы он мог заниматься развитием компании. Следует обсудить два момента.

Во-первых, отдел маркетинга и Торговый дом должны взять на себя работу по исследованию рынка и поиску потенциальных клиентов в других городах. Пока львиная доля контактов — это личные контакты генерального директора. Ситуацию необходимо повернуть на 180 градусов — впереди должен быть отдел маркетинга, который будет заниматься исследованием рынка, поисками новых клиентов. А сейчас отдел маркетинга только оформляет документы. Действительно, раньше можно было действовать только через личные связи. Сейчас ситуация иная. Службы маркетинга должна работать более эффективно и самостоятельно.

Во-вторых, нужно изменить уровень финансово-экономического анализа. Отсутствуют глубокий анализ, прогнозы и предложения. У нас сейчас нет главного экономиста, а тот, кто его замещает, видит свою главную задачу в ценообразовании. Показательный пример — кузница. Необходимо определить ее эффективность как таковую, установить доходность и точку безубыточности. Например, чтобы кузница работала, минимальная численность работников должна быть 5 человек. Чтобы ее загрузить по минимуму — необходимо столько-то трамваев. Если такое количество невозможно, надо предусмотреть другую загрузку, другими изделиями. Здесь они должны посоветоваться с отделом маркетинга.

Таким образом, надо определить точку безубыточности при сохранении технологической цепочки и перспективы. Например, для деревообрабатывающего цеха купить 2 станка с ЧПУ и выпускать качественную мебель. До этого я говорил о частичном хозрасчете, но можно рассмотреть и второй вариант: завод заключает договор с хозрасчетным участком, руководитель которого получает денежное вознаграждение в зависимости от прибыли.

Но основной вопрос не столько в том, нужны ли изменениями Конечно, нужны, чтобы выжить и развиваться. Главный вопрос: как это делать? Быстро или медленное? На мой взгляд, разумно выбрать что-то среднее. Массовые сокращения в короткое время здесь не пользу не пойдут. Особенность нашей работы в том, что завод уникальный. Пока, по сути дела, в России всего 2 завода, которые выпускают трамваи. В депо трамваи могут только эксплуатировать и критиковать нашу продукцию — новых они строить не могут. Мы обладаем знаниями на уровне интеллектуальной собственности. Носители этих знаний — и специалисты, и рабочие.

Конструкторы должны быть носителями трамвайной идеи, и среди тех нологов должны быть специалисты, для которых эта идея родная. Нельзя забывать, что наше конкурентное преимущество заключается в разработке уникальной модели для каждого города. Следует учитывать все пожелания клиентов: освещение в вагоне — одна или две линии, тип тормозной системы и т.п. Если мы сохраним костяк коллектива, то сможем достичь нашей главной цели — создать трамвай хорошего европейского уровня или перейти на производство продукции для железнодорожных перевозчиков. Технология почти одинаковая. Главное — сохранить людей, наш «золотой фонд», носителей необходимых знаний», Новых людей научить значительно труднее.

В. П. Куприянов, директор по экономике. Я хочу поговорить о персонале, так как без людей никакие стратегии и перемены реализовать невозможно, а без мотивированных людей — тем более. Нельзя за такие деньги заставить людей работать. Зарплаты рядовых специалистов — конструкторов и технологов — низкие. Руководители отделов получают сейчас 10000 руб., а рабочие — 7 — 8 тысяч. Оклад нормировщицы — 1800 руб. плюс 300 — 400 руб. — надбавка за профмастерство. При этом нормировщица нормированием занимается 30% времени, остальное время только бумажки носит. Я предлагал перевести их в отдел зарплату труда, чтобы вывести из подчинения начальников цехов. Можно с меньшей численностью показывать большие результаты. При этом нормировщики выполняют не свойственные им обязанности, ведут, например табельный учет.

Что касается оплаты специалистов, то я не могу отрегулировать получение специалистами дифференцированной заработной платы. Было указание директора, чтобы каждый получал в зависимости от вклада. Пока это не удается сделать. Вы знаете нашу систему — например, мастер получает оклад 2500 руб. плюс 100% премия, и так каждый месяц. Мастера к премиям привыкли, но когда им поручаешь работу — думают об окладе. Я бы установил оклад 5000 руб. и требовал, чтобы они работали. Мой подход: не выполнил — премию не платить. То же самое работник конторы: нет продукции — нет премии. Пример: зарплата сотрудника отдела труда с надбавкой — 2400 руб., с премией— 4800 руб. Смело можно устанавливать 4000 руб., тогда можно спрашивать. Непосредственные руководители боятся спрашивать с рабочих, говорят: «Ну что, лишу я его премии. Он и так ничего почти не получает. Совсем работать не будет».

Сегодня создали условия для рабочих-станочников — зарабатывай, сколько хочешь, но не хватает должной организации. Очень много дублирующих должностей в руководстве, надо сокращать. Всего на заводе около 700 чел. И только 260 занимаются выпуском продукции, отсюда высокие накладные расходы. На нашем предприятии должно быть 450 человек — тех, кто «руками работает». На мой взгляд, необходимо сделать следующее:

1) пересмотреть систему зарплаты;

2) сократить персонал;

3) ввести жесткий контроль за исполнением.

Может быть, в перспективе отойти от премирования, оставить только надбавку за профмастерство, которая должна быть не меньше оклада. Для рабочих может сохраняться премирование. Также хорошо ввести бригадный подряд. Сейчас так работает только бригада Углова (одна из двух бригад сборщиков трамвая, работающая на сдельной оплате. В бригаде практически отсутствует текучесть кадров). Она сама проставляет коэффициенты. Бригадный метод очень перспективен для нашего завода.

Также хочу обратить внимание, что надо действовать сообща. Как я заметил, разные люди на заводе называют разные причины наших проблем. Сколько людей, столько и мнений. Пока не будет команды, никакие схемы работать не будут.

О. Б. Матвеев, начальник отдела организации и оплаты труда. Я начну с ИТР. У меня сложилось впечатление, да это, наверно и не секрет для остальных, что у нас укоренилась такая практика — задач перед сотрудникам ИТР ставится много, но выполняются они слабо. А ведь у нас специалистов немало. Наверное, не удивлю вас, когда скажу, что соотношение рабочих, тех «кто делает что-то руками», к остальным — один к трем. С другой стороны, посмотришь, — а лишних людей нет, все при деле. Парадокс какой-то. Может быть, некоторые просто неэффективно работаются В общем, можно так сказать: «У сотрудников основных служб нет огромной заинтересованности в конечном результате» (шум в зале, смешки).

Самое главное — люди не заинтересованы работать эффективно. Следует в корне пересмотреть оплату труда. Но в любом случае для начала необходимо провести оценку и аттестацию ИТР. Какую систему мотивации мы хотим создаться Как я понимаю, Константин Иванович хочет перевести ИТР на сдельную оплату труда. Существуют два основных варианта. Первый: описать подробно функциональные обязанности человека и на основе этого начислять ему баллы — насколько он ценен для фирмы, затем с учетом прибыли предприятия начислять ему заработную плату с учетом этих баллов. И второй: начислять баллы за выполненную работу, но для этого нужен контролер. Кто будет контролировать, «подглядывать и подслушивать»7

Теперь о рабочих. Конечно, есть у нас классные работники, на которых можно положиться, но раз у нас необычное собрание, хочу сказать о проблемах. Среди рабочих сейчас много тех, кто не работает, а, если можно так сказать, выпрашивает зарплату. Конечно, рабочие недовольны отсутствием заказов. Но когда у нас заказы есть, как многие работают? Вот пример. Заболел начальник цеха, в конце месяца зарплате маленькая, а рабочие требуют денег. При этом сами рабочие ничего не сделали, чтобы организовать работу, хотя могли бы сделать многое, Очень низкий уровень инициативы и ответственности. И это ситуации, с которой мы знакомы и, наверно, даже как-то свыклись.

Теперь об изобретательности наших рабочих. Кто говорит, что у вас мало рацпредложений? По своей должности я имею почти полное представление о здоровье сотрудников, точнее, о больничных, которые сдают. С удивлением стал замечать, что в последнее время каждый месяц все больше рабочих уходят в отпуск по состоянию здоровья. Поговорил на эту тему с разными людьми, и вырисовывается интересная картина. Оказывается, некоторые «изобретатели» придумали схему, основательно изучив Закон о труде. Суть его в том, что, поработав немного на рабочем месте, выполнив часть задания, они оформляют больничный лист, получая среднюю зарплату за месяц, и работают в это время на другой работе. Чем не рацпредложение? Еще одна проблема — как удержать хороших рабочих7 Это, вероятно, относится и к специалистам. Мне представляется, что необходимо разработать систему выплат за время работы на предприятии — это стимул, который держит людей. Например, резервировать часть премии в выплачивать ее в конце года. Это тоже будет удерживать людей.

В целом следует оклад увеличить и снизить премии, платить индивидуально, чтобы человек видел: сколько сделал — столько и получил. Надо активно использовать обратную связь. Сейчас только единицы наказываются по итогам месяца. Хочу еще раз акцентировать внимание на идее Константина Ивановича. Если нет заказа, то у ИТР нет зарплаты, если есть — начислять в соответствии с баллами. Но начинать надо с обязанностей. Выполняешь дополнительные функции — получаешь дополнительную зарплату. А. И. Карелина, начальник планово-экономического отдела. Я тоже хочу высказаться по вопросу материального стимулирования. По моему мнению, зарплата ИТР должна быть на порядок выше. Также считаю, что нам надо больше внимание уделять повышению квалификации всех работников. Понять это должны прежде всего сами руководители. Проблема это сложная, обучение у нас не в фаворе. Хочу напомнить коллегам о том, что мы пытались (т.е. сотрудники нашего отдела) заниматься обучением людей из других подразделений. Мы хотели, чтобы каждая служба на своем участке проводила учет затрат — экономила и понимала, что сколько стоит. Но эффекта, как мы помним, не было. У нас неконкурентные цены. В структуре цены накладные расходы составляют 60%. Главное — мы должны уменьшить цену в основном за счет снижения накладных расходов, а это, прежде всего, — зарплата. Но возможно ли здесь какое-либо сокращением Сложность в том, что наш регион дорогой. Может быть, здесь делать сборку, а комплектующие заказывать в Волгограде7 По-моему, этот вопрос кто-то уже прорабатывает. И завершая свое короткое выступление, отмечу, что мы очень зависим от бюджета, нам нужно больше заказов.

А. Ф. Бакаев, зам. директора по строительству. Одной из основных причин нашего сегодняшнего положения является крайне слабая, примитивная техническая оснащенность завода. На таком оборудовании нельзя добиться каких-то ощутимых результатов. В производстве используется много ручного труда, устаревшая технология. Неоправданные затраты увеличивают себестоимость, отсюда высокие цены на продукцию и проблемы сбыта. Наш трамвай стоит 4 млн. руб., а Усть-Катав предлагает за 3 млн., то же — и с троллейбусами. Мешает наша бедность, отсутствие видения перспективы.

К. М. Афанасьев, консультант. Извините за нелицеприятное наблюдение, но, общаясь с разными сотрудниками вашей компании и линейными и высшими руководителями, и я обратил внимание на неуверенность в собственных силах. Вы должны гордиться своими достижениями, своей работой. Ваш продукт конкурентоспособен. Надо дать больше инициативы людям на местах — бригадирам, мастерам, необходимо научиться считать деньги, провести разделение по затратам. Прозвучало предложение о приобретении новых дорогостоящих станков. Но кто просчитал, что это будет выгодно? Если станок окупит себя через 10 лет, то, может быть, лучше заказать эти детали у других поставщиков? Может быть, более выгодно поручить эту работу другим? К вам должна очередь стоять из тех, кто хочет быть вашими субподрядчиками. Организуйте для них тендер. Снижайте цены, повышайте качество, тогда будет больше оборотных средств. Например, на «СКАНИЮ» поступают уже готовые блоки, они проводят сборку и регулировку. Почему на заводе не организована продажа деталей, хотя столько ваших вагонов бегают по улицам наших городов?

К. И. Викторов. На вопрос о продаже деталей отвечу следующее. Не секрет, что по нашим технологиям в некоторых депо делают детали зачастую гораздо ниже качеством. Два — три человека объединяются и производят детали без всяких накладных расходов и налогов. Потом случаются аварии из-за некачественно сделанной или отремонтированной детали. У нас нет патентов, мы никак не защищаем наши права. А ведь главная ценность — это наши разработки. Что касается в целом имиджа компании, то иногда доходит до абсурда: на самом высоком уровне говорят о том, что трамваи колесами создают вибрации, разрушающие трубы и кабели, но мы нигде не говорим о том, что автобусный транспорт лишает нас воздуха. Во многих городах Европы вернулись к развитию трамвайного движения.

И. Г. Асмолов, зам. технического директора. Я не согласен с мнением о конкурентоспособности нашего трамвая. Мы не сможем успешно конкурировать со «Спектром» и «КТМ», пока не получим достаточного количества станков, позволяющих достичь нужной точности деталей. Мы научимся по-другому работать, когда будем самостоятельны. А без этого новые сотрудники не научатся работать. Вы, Константин Иванович, должны сами измениться и больше нам доверять.

К. И. Викторов. Подводя итоги, скажу, что изменения нам нужны. Я целом руководители поддерживают новое видение. Теперь следует детально разработать стратегию компании, создать новые условия для работы. Перспективы, будущее у завода есть. Вместо заключения В апреле 2004 г. ОАО «Петербургский трамвайно-механический завод» по итогам тендера получил заказ на изготовление 15 трамвайных вагонов для Санкт-Петербурга.

 

Методические рекомендации по работе с кейсом

Кейс рекомендуется для обсуждения в учебных группах по специальностям «Маркетинг», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» и направления «Менеджмент» в курсах: «Управление изменениями» (в темах «Закономерности развития

организаций», «Модели организационных изменений»); «Лидерство в организации» (в темах «Теории лидерства», «Развитие лидерства», «Мотивация персонала как инструмент лидера»).

Кроме того, кейс может быть рассмотрен в соответствующих курсах на программе «Мастер делового администрирования».

Обучающие цели кейса

Анализ и работа над кейсом преследуют следующие учебные цели:

1) укрепить навыки студентов проведения SWOT-анализа, дать возможность изучить особенности отрасли, познакомиться с тенденциями и факторами его развития;

2) развить навыки студентов в анализе основных организационных патологий компании, столкнувшейся с серьезными проблемами;

3) предоставить возможность студентам сформировать стратегию изменений, используя подходы к управлению изменениями согласно теории О или теории Е;

4) развить навыки в анализе «силового поля» компании, выделении основных причин сопротивления изменениям и методам преодоления такого сопротивления;

5) повысить способность к анализу лидерского потенциала компании и выработки путей его развития;

6) развить навыки анализа мотивации в условиях трудностей функционирования и подготовки к преобразованиям производственной компании.

Проблемная ситуация

ОАО «Петербургский трамвайно-механический завод», являющийся одним из крупнейших производителей трамвайных вагонов в России, несколько последних лет находится на грани выживания и функционирует только за счет ремонта трамваев Санкт-Петербурга и небольшого количества заказов, нерегулярно поступающих из нескольких городов.

В начале 2004 г. завод был вынужден практически остановить свою производственную деятельность. Необходимо решить две основные задачи: как поддержать дальнейшее функционирование компании и в каком направлении развиваться.

Вопросы для обсуждения

1. Осуществите SWOT-анализ компании OAO <ПТМЗ». Проанализируйте возможность выбора стратегии диверсификации.

2. Выделите организационные патологии компании. Проведите их классификацию.

3. Выберите подход к проведению организационных изменений, основываясь на теории 0 или теории Е.

4. Проведите анализ «силового поля» компании.

5. Проведите анализ и разработайте программу развития лидерского потенциала компании в связи с программой преобразований.

6. Как влияет состояние трудовой мотивации на функционирование и развитие компании?