Предпроектные исследования: бизнес - идеи, как основа инвестиционных проектов, их поиск, проработка, алгоритм решения творческих задач.

Предпроектные исследования: бизнес - идеи, как основа инвестиционных проектов, их поиск, проработка, алгоритм решения творческих задач.

 

Основа любого успешного бизнеса – это идея. Американские экономисты говорят: «Если утром вы поняли, какого товара нет на рынке – к вечеру вы будете миллионером, а то и миллиардером».

Источниками бизнес-идей являются:

- инициатива предпринимателей, специалистов;

- покупатели;

- неудовлетворенный спрос;

- избыточные ресурсы;

- неожиданный успех или неудача;

- внезапные изменения в структуре рынка (отрасли);

- реакция на политическое давление;

- конкуренты;

- новинки научно-технического прогресса;

- литература, Интернет.

Бесценным источником идей является потребитель. Компании уделяют пристальное внимание мнению потенциальных покупателей. Так как добиться увеличения стоимости бизнеса можно только путем привлечения и удержания эффективных клиентов за счет удовлетворения их запросов, формирования для них новых потребностей, создания им дополнительной по сравнению с конкурентами потребительской стоимости.

Часто предприниматели непосредственно работают с покупателями, отслеживают все интересные мысли, высказываемые окружающими в неформальной обстановке, проводят маркетинговые исследования, организуют специальные каналы обратной связи с потребителями, то есть находятся в постоянном поиске новых бизнес-идей.

Не меньше информации можно получить, изучая бизнес-конкурентов и успешные компании во всех отраслях страны и мира. В результате тщательного анализа товаров и услуг, предлагаемых другими фирмами, нередко выясняется, что их можно улучшить.

Целесообразным считается также периодическое знакомство с новинками технического прогресса, для того, чтобы уловить в каком – нибудь новом изобретении блестящие коммерческие перспективы.

Важную роль в бизнесе играют:

- наличие жизнеспособной идеи;

- грамотная стратегия конкурентной борьбы;

- доверительные и взаимовыгодные отношения с партнерами;

- подбор команды;

- привлечение инвестиций;

- взаимоотношения с государственными органами;

- технологии завоевания рынка.

Причем для каждого бизнеса ключевую роль будет играть что-то свое.

После того как новая идея выбрана вами, ее нужно предварительно оценить. Только идеи, которые выдержали всестороннюю критику, можно начать прорабатывать и обосновывать с помощью подготовки бизнес – планов и проектов.

В процессе проработки бизнес - идеи должны быть сформированы ответы на следующие вопросы:

- цель, объект инвестирования, географическое место размещения;

- продукция проекта – характеристика и объем выпуска;

- срок окупаемости;

- доходность проекта;

- назначение, мощность и основные характеристики объекта инвестирования;

- предполагаемые источники и схема финансирования;

- риски проекта.

Бизнес - идеи оформляются в виде Декларации о намерениях, Инвестиционного замысла, а также Инвестиционного задания (исходных данных) на разработку предпроектных обследований инвестиций, обоснования инвестиций и т.д.

Алгоритм решения творческих задач был предложен Г.С.Альтшуллером и включает следующие шаги:

- дать постановку задачи;

- представить идеальный конечный результат;

- определить, что мешает достижению этого результата;

- определить, почему мешает;

- найти условия, при которых противоречие снимается.

Исследования крупнейших компаний мира, достигших рекордных темпов роста объема продаж (более 100% в год), позволили выявить источники сверхприбыльного роста:

- стратегия узкой специализации – концентрация на малом числе продуктов и услуг;

- нахождение одной мощной идеи и концентрация на ней.

Все исследуемые идеи были разбиты на группы:

- идеи, позволяющие кардинально изменить эффективность продукта (новое лекарство, цифровой фотоаппарат);

- идеи, позволяющие снизить цену на 30-45% (услуги операторов мобильной связи);

- формирование эмоциональной привязанности клиентов.

В целом на подготовительный этап проекта – исследования, согласования, разработки в разных странах уходит до 30% от времени исполнения проекта. В Японии до 70%, в Европе – до 60%, в России – до 20%.

По данным Всемирного Банка и ЮНИДО, затраты на прединвестиционные исследования составляют (от общей стоимости проекта):

- формирование инвестиционного замысла проекта (инвестиционное предложение, ходатайство о намерениях) – 0,2 – 1%;

- исследование инвестиционных возможностей (обоснование инвестиций, краткое технико-экономическое обоснование) – 0,25 – 1,5%;

- технико-экономическое обоснование (проект) строительства – 1-3% (дл не больших проектов) и 0,2 – 1% (для крупных проектов).

На рисунке 1.1 представлена схема последовательных шагов проектирования от бизнес - идеи до разработки бизнес-плана и реализации проекта.

 

 

Бизнес-идея

Оценка эффективности. Отбор для предварительной проработки

Бизнес-план

Решение вопросов финансирования

Реализация проекта

 

Рисунок 1.1 - От бизнес - идеи к реализации проекта.

2. Понятие, актуальность, содержание и требования к плану маркетинга

План предприятия — это система, объединяющая ряд взаимосвязанных планов, одним из которых является план маркетинга. Принципы, которые следует использовать отечественным предприятиям при планировании своей маркетинговой деятельности:

- системный подход к планированию;

- разнообразие видов предприятий, их целей и задач, выпускаемой продукции (услуг) порождает разнообразие подходов к организации планирования маркетинговой деятельности;

- многовариантный ситуационный характер планирования;

- динамичный, непрерывный характер планирования, немедленное внесение в планы всех изменений, влияющих на деятельность предприятия;

- наличие понимаемой всеми принимающими участие в планировании маркетинга концепции его планирования; каждый сотрудник, реализующий планы маркетинга, должен принять участие в их разработке.

Схема разработки плана деятельности предприятия выглядит следующим образом:

Рисунок 2.1 - Схема разработки плана деятельности предприятия.

 

В условиях жесткой конкуренции маркетинг является основной функцией предприятия, поэтому план маркетинга доминирует над другими планами и разрабатывается в первую очередь, поскольку:

- решения в области маркетинга являются приоритетными, так как определяют, что именно предприятие будет производить, по какой цене и где продавать, как рекламировать;

- содержание маркетингового плана оказывает непосредственное влияние на показатели других планов (решение о разработке и выпуске новой продукции внесет изменения в производственный план, затронет вопросы ценообразования, определяемые в маркетинговом плане, и, в конечном итоге, окажет влияние на показатели финансового плана).

Чтобы выяснить, зачем нужен план маркетинга, рассмотрим проблемы, которые возникают на предприятии при отсутствии плана маркетинга, а также те результаты, которые предприятие получает после его разработки в таблице 2.1.

 

Таблица 2.1 - Проблемы и результаты плана маркетинга

Проблемы, вызванные отсутствием плана маркетинга	Результаты разработки плана маркетинга
У предприятия есть несколько вариантов развития, но не решено, в какой из них лучше вкладывать деньги	Определен перечень привлекательных направлений развития, непривлекательные отброшены
Неизвестно, на каких покупателей нужно ориентироваться в первую очередь	Определена группа целевых потребителей и получено их описание
Неизвестно, какие виды продукции надо развивать, какие совершенствовать, от каких — отказываться	Определены сильные и слабые стороны предприятия — ясно, какие проблемы нужно решать в первую очередь
Предприятие развивается «рывками», четкие перспективы развития отсутствуют	Установлен четкий план действий, который должен привести к намеченным целям

 

Таким образом, план маркетинга:

- систематизирует и доносит до всех сотрудников организации те идеи, которые до его составления находились исключительно в голове руководителя;

- позволяет четко установить цели и проконтролировать их достижение;

- является документом, организующим работу всей организации;

- позволяет избежать лишних действий, не приводящих к намеченным целям;

- позволяет четко распределять время и другие ресурсы;

- наличие плана мобилизует сотрудников организации.

Иными словами, план маркетинга помогает повысить эффективность работы организации за счет четкого определения целей и методов их достижения, устранения неясностей и лишних действий, не приводящих к запланированным результатам.

Алгоритм разработки плана маркетинга

SWOT – анализ

Для осуществления маркетингового анализа используется SWOT – анализ, в ходе которого выявляются и оцениваются сильные и слабые стороны компании, ее возможности и угрозы исходя из состояния внешней среды. Одна из важных задач осуществления данного анализа – выявление маркетинговых возможностей компании и разработка маркетинговых планов по реализации этих возможностей.

Под маркетинговыми возможностями понимается привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором компания может добиться конкурентного преимущества на рынке.

Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз с помощью матрицы SWOT проводится периодически на разных организационных уровнях компании. Он позволяет определить основные приоритеты деятельности. При этом очень важно качественное проведение этого исследования с целью выявления максимального количества проблем, стоящих перед компанией. Эти проблемы должны быть тщательно проанализированы и служить отправным моментом для планирования стратегий и тактики действий компании на рынке.

Матрица SWOT позволяет проследить степень влияния сильных и слабых сторон компании на открывающиеся рыночные возможности. Туда, где это влияние особенно благотворно, должны быть направлены основные стратегические усилия компании. Воздействие сильных сторон на рыночные возможности показывает, с каким успехом последние могут быть реализованы. Влияние же слабых сторон компании демонстрирует действие ослабляющего фактора, и в связи с этим компания должна принять необходимые меры по устранению их негативного воздействия.

Проанализировав данные матрицы SWOT, можно оценить вероятность достижения компанией успеха и наметить меры по улучшению ее положения. Данный анализ можно представить в виде таблицы в который перечислены слабые и сильные стороны предприятии, а также его потенциальные угрозы и возможности дальнейшего развития и оценка влияния того или иного фактора. В начале анализируется степень воздействия сильных и слабых сторон организации на рыночные возможности и опасности.

Проанализировав сильные и слабые стороны, рыночные возможности и опасности, выделяют наиболее значимые из них, на которые стоит сориентироваться в процессе маркетинговой деятельности. Данный анализ представлен в таблице 3.3 данных методических рекомендаций.

 

Основы управления проектами

 

3.1 Базовые понятия управления проектами

Существует несколько определений понятия “проект”:

В толковом словаре Вебстера дается следующая формулировка: Проект - «это что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие».

В «Кодексе знаний об управлении проектами», США: Проект - это некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения».

Мировой банк: проект - это комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенный для достижения в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями.

Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания новых продуктов и услуг, при этом:

- временное – означает, что у каждого проекта есть четкое начало и завершение проекта (завершение наступает, когда достигнуты цели проекта, или осознано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты, или исчезла необходимость в проекте, и он прекращается);

- новых – означает, что создаваемые продукты и услуги отличаются от уже существующих.

Перечислим основные признаки проекта:

- изменения как основное содержание проекта;

- ограничение во времени цели;

- временная ограниченность продолжительности проекта;

- отношение к бюджету;

- ограниченность ресурсов;

- неповторимость;

- новизна;

- комплексность;

- правовое и организационное обеспечение.

На основе анализа определений и признаков проекта дается окончательная формулировка: под проектом понимается ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и с специфической организацией.

 

Основные элементы проекта представлены на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 – Основные элементы проекта.

 

Управление проектами - project management - в отечественной литературе этот термин впервые появился в работах В.И. Воропаева и В.Д. Шапиро. По их мнению, под управлением проектами, понимается раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий методы, формы и средства наиболее эффективного и рационального управления изменениями.

Управление проектами - это методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение целей проекта при заданных ограничениях по срокам, стоимости, объемам работ и рискам.

По мнению английской ассоциации проект менеджеров - управление проектом - это управленческая задача по завершению проекта во время, в рамках установленного бюджета и в соответствии с техническими спецификациями и требованиями; германской  - управление проектами - это единство управленческих задач, организации, техники и средства для реализации проекта.

Согласно «Руководства к Своду знаний по управлению проектами» под управлением проектами понимается приложение знаний, опыта, средств и практических подходов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.

3.2 Проект как объект управления, его характеристики

Для управления проектом необходимо знать его планируемые характеристики (показатели). Выбор путей и способов достижения принятых значений показателей проекта является основной задачей управления проектом. Проект как объект управления описывается совокупностью значений показателей (характеристик) проекта. Текущие значения этих показателей меняются на протяжении всего жизненного цикла проекта. В таблице 3.1 представлены основные характеристики проекта.

 

Таблица3.1– Основные характеристики проекта

Характеристики проекта	Описание содержания характеристик
Назначение проекта	Описываются новые продукты, или услуги, которые получит потребитель в результате реализации проекта.
Стоимость проекта	Сметные затраты, необходимые для выполнения работ проекта.

Продолжение таблицы № 3.1

Объемы работ проекта	Количественные показатели работ проекта.
Сроки выполнения проекта	Время выполнения проекта (даты начала, окончания, продолжительность).
Качество проекта	Соответствие характеристик проекта и его продукции установленным стандартам качества.
Ресурсы проекта	Ресурсы, требуемые для осуществления проекта: например, оборудование, материалы, персонал, программное обеспечение, информационные системы, производственные площади и др.
Исполнители проекта	Организации и специалисты, привлеченные к выполнению работ проекта, их количественные характеристики, состав (назначение) и квалификация.
Риск проекта	Определение рисковых событий в проекте, вероятности их свершения и ущерба от их воздействия на проект.

3.3 Окружающая среда и участники проекта

Осуществление проекта происходит в окружении некоторой динамической внутренней и внешней среды, которая оказывает на него определенное воздействие.

Окружающая среда (окружение) проекта – это совокупность факторов и объектов, непосредственно не принимающих участия в проекте, но влияющих на проект и осуществляющих взаимодействие с проектом и отдельными его элементами.

Непосредственное окружение проекта – факторы и объекты, взаимодействующие с проектом на прямую.

Дальнее окружение проекта – факторы и объекты, взаимодействующие с проектом посредством других факторов и объектов. Это совокупность внешних факторов воздействия.

Рассмотрим влияние организации на проект – то есть факторы непосредственного ближнего окружения проекта - они включают в себя:

- руководство предприятия;

- сфера финансов – определяет бюджетные рамки проекта с учетом покрытия расходов на проект, способы и источники финансирования;

- сфера сбыта - формирует важные требования и условия к проекту, связанные с рынком сбыта и определяемые покупателями и конкурентами;

- сфера производства - связана с рынком средств производства - выбор технологии, оптимизация мощностей и затрат и пр.

- сфера материального обеспечения - связана с рынком сырья и полуфабрикатов и формирует требования к обеспечению сырьем, материалами по приемлемым ценам;

- сфера инфраструктуры - связана с рынком услуг и различного сервиса, выдвигает требования к рекламе, транспорту, связи, информационному и пр. обеспечению.

Перечислим кратко факторы непосредственного внутреннего окружения проекта: стиль руководства, организационная структура проекта, команда проекта, методы и средства коммуникации, экономические и социальные условия проекта.

К факторам внешнего окружения относят: политические характеристики (политическая стабильность, поддержка проекта правительством, уровень преступности), экономические факторы (структура национального хозяйства, тарифы и налоги, уровень инфляции, и стабильность валюты, банковская система), законы и право (права человека, предпринимательства, собственности), инфраструктура (средства связи и транспорта, информационные системы, энергоснабжение, сбытовая сеть, логистика).

По мнению экспертов, анализирующих опыт реализации проектов в России, наибольшему влиянию подвержены социальные и инвестиционные проекты, затем по убывающей организационные, экономические и инновационные; наибольшее влияние оказывают - экономические факторы, законы и право, политика.

Рисунок 3.2 – Основные факторы окружения проекта.

 

В рамках проекта, а также окружения проекта взаимодействует совокупность участников проекта, то есть субъектов деятельности, протекающей в рамках предметной области, подвергаемой проектному управлению.

Участники могут быть:

1) Активными – самостоятельно реализуют деятельность по проекту.

Пассивными – испытывают воздействие со стороны проекта.

2) Непосредственными – участники самой деятельности по проекту.

Косвенными – участники деятельности, реализуемой объектами окружающей среды, и влияющей на проект или испытывающей влияние проекта.

Состав участников, их роли, распределение обязанностей, прав и ответственности зависит от типа, сложности и масштаба проекта, а также жизненного цикла проекта.

Между проектом и окружающей его средой происходит постоянное взаимодействие, которое сопровождается изменением состава участников, их ролей и системы взаимодействия между ними.

Ключевыми непосредственными участниками проекта являются:

- инициатор – носитель основной идеи проекта и инициативы по его реализации;

- заказчик – заинтересован в достижении основной цели, результатов проекта, определяет основные требования и рамки проекта, обеспечивает финансирование;

- инвестор – осуществляет финансирование проекта, заинтересован в достижении финансовых результатов проекта;

- руководитель проекта (проект-менеджер) – ему делегированы полномочия по управлению деятельностью, направленной на достижение целей проекта, несет за это ответственность перед заказчиком. Может выступать как управляющая компания в отдельных сложных и крупных проектах;

- команда проекта – это совокупность подчиненных проект - менеджеру участников, которые обеспечивают достижение целей проекта.

Цель и стратегия проекта

Цели проекта (Project Objectives) –желаемый результат деятельности, достигаемый в итоге успешного осуществления проекта в заданных условиях его выполнения.

Различают:

- генеральную цель – миссию – четко выраженная причина существования проекта, его главная задача;

- цели первого уровня;

- подцели, задачи.

Примеры целей проекта:

- Разработать и внедрить новые методы и технологии для более полного извлечения нефти и газа из скважин.

- Разработать и ввести в действие систему противопожарной безопасности деревообрабатывающего завода.

Определение целей и результатов проекта:

Нахождение цели и результатов проекта равнозначно определению проекта и составляет важный этап в разработке концепции проекта. После формулирования цели проекта приступают к поиску и оценке альтернативных способов достижения цели и результатов проекта.

Для возможности определения степени достижения целей проекта необходимо выбрать соответствующие критерии. На основе этих критериев можно оценивать альтернативные решения по достижению целей проекта. В качестве критериев могут быть выбраны такие характеристики проекта, как, например, сроки, стоимость, ресурсы.

Следует отметить также, что однажды сформулированные цели и результаты проекта не должны рассматриваться как нечто неизменное.

В ходе реализации проекта под воздействием изменений в окружении проекта или в зависимости от прогресса проекта и получаемых промежуточных результатов цели проекта могут претерпевать изменения, поэтому целеполагание нужно рассматривать как непрерывный динамический процесс, в котором анализируется сложившаяся ситуация, тенденции и, при необходимости, осуществляются корректировки целей.

Определенные достижимые цели и результаты проекта должны быть четко сформулированы и описаны. Описание целей и результатов проекта по существу должно стать документированным соглашением основных сторон о целях и результатах проекта.

Стратегия проекта – центральное звено в выработке направлений действий, с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта.

Подготовка стратегии условно подразделяется на три последовательные процедуры:

1) Стратегический анализ – начинается с анализа внешней и внутренней среды, SWOT - анализ

К числу факторов внешней среды относят факторы, представленные в таблице 3.2.

 

Таблица 3.2 – Аспекты проекта, используемые для определения целесообразности его осуществления

Аспект		Описание аспекта
Технические аспекты	Является ли проект технически обоснованным и используются ли в нем лучшие из имеющихся технических альтернатив?
Коммерческие аспекты	Является ли проект перспективным, т.е. имеется ли достаточный платежеспособный спрос на продукцию проекта?
Финансовый аспект	Является ли проект жизнеспособным в финансовом отношении? Возмещаются ли затраты на реализацию проекта? Какова рентабельность проекта, финансовый риск и др.?
Экологические аспекты	Какое влияние оказывает проект на окружающую среду? Является ли он экологически согласованным? Достаточны ли принимаемые меры по снижению воздействия проекта на окружающую среду?
Организационные аспекты	Имеется ли ответственная в целом за проект организация, и как она выполняет возложенные на нее функции по подготовке, реализации, эксплуатации и управлению проектом на всем его жизненном цикле?

Продолжение таблицы № 3.2

Социальные аспекты	Отражает ли проект местные условия? Совместим ли проект с обычаями и традициями заинтересованных участников? Оказывает ли проект воздействие на некоторые группы населения?
Экономические аспекты	Является ли проект экономически оправданным? Перевешивают ли положительные результаты проекта затраты на его осуществление и эксплуатацию? С какими рисками сопряжен проект? Можно ли увеличить выгодность проекта? Включает ли проект адекватные стимулы для различных участников проекта?

Многие из перечисленных характеристик и аспектов могут рассматриваться, как множество факторов положительного или отрицательного воздействия на проект на протяжении его жизненного цикла. Задача менеджера проекта и его команды состоит в том, чтобы оценить степень влияния каждого из факторов, усилить положительные воздействия и нейтрализовать или, по крайней мере, ослабить влияние отрицательных факторов.

Внутренняя среда включает:

- целевые рынки – круг потребителей;

- маркетинговые исследования – наличие специалистов, бюджет маркетинга;

- сбыт – объем продаж, скидки;

- персонал – квалификация, численность;

- снабжение – поставщики и условия поставок;

- номенклатура продукции и т.д.

Исходя из миссии, целей организации, на основе SWOT – анализа разрабатывается стратегия.

2) Разработка и выбор стратегии – осуществляется на трех организационных уровнях:

- корпоративном – общее направление развития;

- деловом – стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке;

- функциональном – для каждого функционального подразделения.

3) Реализация стратегии – подразумевает необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организационной культуре.

Под результатом проекта понимают продукцию, результаты, полезный эффект проекта.

Критерии успеха и неудачи проекта (Project Success and Failure Criteria) – представляют собой совокупность показателей, которые дают возможность судить об успешности выполнения проекта.

Причины неудач проектов:

- неясные цели;

- недостаточная поддержка со стороны высшего руководства;

- недостаточно эффективное взаимодействие в проекте;

- недостаточное финансирование;

- изменение приоритетов бизнеса;

- недостаток самоуправления;

- неэффективная команда;

- недостаточно эффективные коммуникации.

Факторы, влияющие на успех проекта:

- координация и взаимосвязи;

- адекватная структура и управление;

- уникальность, актуальность и прозрачность проекта;

- четко обозначенные и согласованные критерии успеха;

- конкурентная среда и бюджетные ограничения;

- чрезмерная оптимистичность, концептуальная сложность проекта;

- использование внешних возможностей.

 

Классификация проектов

Многообразие проектов, с которыми приходится сталкиваться в реальной жизни, чрезвычайно велико. Они могут сильно отличаться по сфере приложения, содержанию предметной области, схемам финансирования, масштабам, длительности, составу участников, степени сложности и т.п. Для удобства анализа и синтеза проектов, систем управления проектами множество разнообразных проектов может быть классифицировано по следующим признакам:

Тип проекта (в некоторых классификациях - вид проекта):

1) технический, включает в себя:

- инвестиционный;

- инновационный;

- также могут выделяться проекты исследования и развития;

2) организационный;

3) экономический;

4) социальный;

5) смешанный.

В зависимости от вида проекта различают некоторые особенности.

К инвестиционным относятся проекты, целью которых является создание или обновление основных производственных факторов, требующие вложения инвестиций, например, строительство дома, реконструкция предприятия.

К инновационным относятся проекты, цель которых заключается в разработке и применении новых технологий, ноу-хау и т.д.

Проекты исследования и развития: разработка нового продукта, исследования в области строительных конструкций и т.д.

Организационные проекты: реформирование предприятия, реализация концепции новой системы управления, создание новой организации.

Экономические проекты: создание аудиторской системы введение новой системы налогов (оптимизация).

Социальные проекты - реформирование системы социального обеспечения, здравоохранения, социальная защита необеспеченных слоев населения.

Класс проекта (по составу и структуре): моно-проект, мульти-проект, мега-проект.

Моно-проект - отдельный проект различного типа, вида и масштаба. По мнению ряда авторов [Шапиро]: моно проект - имеет четко ограниченные ресурсные, временные рамки, реализуемые единой проектной командой и представляющие собой отдельные инвестиционные, социальные и прочие проекты.

Мульти-проект - комплексный проект, состоящий из ряда моно- проектов и требующий применения многопроектного управления.

У [Шапиро] данное понятие дополняется - мульти-проект включает изменение существующих или создание новых организаций и фирм; мульти-проектом считается выполнение множества заказов (проектов) и услуг в рамках производственной программы фирмы, ограниченной ее производственными, финансовыми, временными возможностями и требованиями заказчиков. Например, один подрядчик выполняет комплекс работ по отдельным контрактам разных объемов для разных заказчиков, или несколько подрядчиков выполняют работу на одном объекте и для одного заказчика.

Мега-проект - целевые программы развития регионов, отраслей, включающие в свой состав ряд моно и мульти-проектов. У [Шапиро] даются следующие отличительные характеристики мега проекта: высокая стоимость (порядка 1 млрд $), капиталоемкость (большая потребность в финансовых средствах требует смешанных форм финансирования; трудоемкость - 2 млн. часов на проектирование, 15-20 млн. часов на строительство; большой срок реализации 5-7 лет; необходимость участия других стран; отдаленность рынков реализации продукции (сбыта, а следовательно дополнительно затраты на инфраструктуру); влияние на социальную и экономическую среду региона и страны в целом.

Масштаб проекта (по размерам самого проекта, количеству участников и степени влияния на окружающий мир): очень условно - мелкие, средние, крупные, очень крупные. Также можно рассматривать - межгосударственные, международные, национальные, межрегиональные, межотраслевые, отраслевые, корпоративные и т.д.

Длительность проекта (по продолжительности осуществления): краткосрочные (до 3 лет), среднесрочные (от 3 до 5 лет), долгосрочные (сверх 5 лет).

Часть авторов выделяют также и классификацию подходов к проектному управлению, используемые на практике:

1) Терминальные проекты – проект, имеющий терминальную цель и четко ограниченный жизненный цикл. Это классические проекты, перед ними ставится четкая цель, достижение которой означает завершение проекта. Поставленная цель достигается полностью, а высвободившиеся материально-технические, человеческие, информационные и финансовые ресурсы направляются на достижение иных целей (например, проект по строительству какого-либо промышленного или гражданского объекта).

2) Развивающиеся проекты – проект, на момент инициализации не имеющий конечных целей, достижение которых означало бы завершение проекта. Появление данных целей в проекте зависит от эффективности ранее осуществленной деятельности и внешних условий. По ходу всего развивающегося проекта происходит появление иерархической совокупности решений по продукции, например, создание программного обеспечения сопровождается созданием различных подверсий и версий программного продукта.

3) Открытые проекты – рассматриваются на примере социально - экономического развития региона, где не возможно обозначить четко заданные и неизменные цели, происходит отказ даже от потенциальной возможности завершения проекта.

Таким образом, классификацию проектов представляют в виде таблицы 3.3.

Таблица 3.3 - Классификация типов проектов

 

 

 

Жизненный цикл проекта

 

Каждый проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит ряд последовательных ступеней своего развития. Полная совокупность ступеней развития образует жизненный цикл проекта.

Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle):

- период времени от начала проекта до момента его завершения;

– полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства работ и потребностей контроля со стороны организации или организаций, вовлеченных в проект.

С помощью жизненного цикла:

· определяется начало и окончание проекта, а значит и его продолжительность;

· формируется структура проекта и определяется состав работ проекта;

· в первом приближении определяется динамика затрат и занятости персонала, привлекаемого к выполнению проекта;

· на основании структуры жизненного цикла определяются основные этапы или вехи проекта для обеспечения лучшего контроля и управления проектом.

Жизненный цикл принято разделять на фазы, фазы в свою очередь - на стадии, стадии - на этапы.

Рисунок 3.3 – Схем