Место и роль управления персоналом в системе управления организацией.

Система управления персоналом организации. Основные ее подсистемы.

Управление персоналом организации – целенаправленная дея-ть руководящего состава орг., рук-лей и специалистов подразделений системы УП, включающая разработку концепций и стратегий кадр. политики, принципов и методов управления персоналом орг. Управление персоналом заключается в формировании системы УП; планировании кадровой работы; разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадр. потенциала и потребности организации в персонале (Кибанов Управление персоналом орг. 2010 г.).Егоршин определяет систему работы с персоналом – как совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Система работы с кадрами состоит из пяти взаимосвязанных подсистем: кадровая политика, подбор персонала, оценка персонала, расстановка персонала, обучение персонала.Управление персоналом – это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления организацией, в которой заняты специалисты разного ранга и различных специальностей, таких как менеджер по персоналу, юрист, соц. работник, психологи и др. (Юркова., лекции).Кол-во подсистем зависит от числа работников, от развития организации.ПОДСИСТЕМЫ:1) Подсистемы условий и безопасности труда – проектиров. раб. аттестация раб. мест и т.д.2) Подсистема трудовых отношений – регулирование коммуникаций в организ. как по вертикали, так и по горизонтали; разрешение и профилактика конфдиктных ситуаций, выстраивание отношений с профсоюзами3) Подсистемы учета кадров – заполнение труд. книжек, ведение кадрового делопроизвдства, и т.д.4) Планирование и подбор кадров5) Оценка и аттестация персонала. Оценка – формал. и неформ., аттестация – процесс формализованный.6) Развитие персонала – адаптация, обучение, переобучение.7) Стимулирование и мотивация труда. Мотивация – внутреннее состояние чел-ка. Стимулиров. – внешние факторы.8) Разработка структуры организации – разработка и оптимизация структуры организации.9) Развитие соц. инфрактруктуры организ. – орг. питание, отдыха, мед.обслужив., санатории и т.д.)10) Подсистема организационной культуры – поддержание благопр. психол. климата, имидж, лозунги, символика и т.д.11) Юридические услуги. не Входит в систему УП. (Лекции Юркова.)

Главная цель системы УП – обеспечение организации квалифицированными кадрами и эффективное использование их с учетом профессионального и социального развития и возможностей самореализации каждого работника в рамках данной организации. В соответствии с этими целями формируется система УП.

 

Кадровое делопроизводство, информационное и техническое обеспечение в управлении персоналом.

Структура, движение персонала. Учет и прогнозирование численности персонала. Нормирование труда.

Базаров

Нормирование труда — это мероприятия по оценке количе­ства труда, которое должно быть реализовано в рамках задан­ной технологии.

Деятельность по нормированию труда в управлении персо­налом является комплексной и дает возможность решать смеж­ные задачи. Основные цели нормирования:

• планирование производства и определение потребности в персонале (качество и количество);

• расчет затрат на заработную плату;

• оценка изменения производительности, эффективности производства.

Для создания эффективной системы нормирования труда на предприятии необходимо осуществить:

1) анализ деятельности;

2) расчет и утверждение базовых норм;

3) мониторинг технического уровня производства, планиро­вание пересмотра норм в зависимости от изменения состояния материально-технического обеспечения;

4) внедрение форм материального стимулирования за по­вышение производительности;

5) мониторинг норм труда.

основные методы нормирования труда:

• традиционный — хронометраж, при котором путем многочисленных замеров производится расчет времени на про­изводство единицы продукции;

• оценка «стоимости труда» — стоимость труда за 1 час работы определяется умножением одного балла за час (утвер­ждается руководством) на сумму баллов по факторам: уровень квалификации, условия труда на рабочем месте, интенсивность труда, ответственность работы;

• определение "плавающего тарифа". Этот метод предпола­гает, что тарифные ставки и расценки длительное время не из­меняются (в течение одного года и более), а увеличение зара­ботной платы осуществляется из доходов организации.

Для расчета численности рабочих применяются следующие виды норм: Норма времени - общественно необходи­мые затраты времени на выполнение единицы работы одним рабочим или группой рабочих соответствующей квалификации. Нормы выработки - для расчета численности работающих, планирования производительности труда, органи­зации заработной платы в таких видах производств, где продукт труда является однородным и может быть измерен в натуральных величинах (штуках, литрах, тоннах).  Нормы обслуживания применяются для нормирования труда и расчета численности основных рабочих-многостаночников, а также ряда профессий вспомогательных рабочих. При этом под нормой обслуживания понимается количество единиц оборудо­вания, производственных площадей, число рабочих мест или других объектов, которые должны обслуживаться одним рабо­чим или группой рабочих соответствующей квалификации. Нормы времени обслуживания позволяют учитывать трудоем­кость работ по обслуживанию единицы оборудования, произ­водственных площадей и других объектов в течение определен­ного периода. Норма численности понимается число рабочих или дру­гих категорий работающих определенного профессионально­ квалификационного состава, необходимых для обслуживания крупных агрегатов, складов и других объектов или выполнения опре­деленного круга работ.Нормирование труда линейных и функциональных руково­дителей осуществляется с помощью нормы управляемости - число работников или подразделений, которыми должен руководить один руководитель.Внутри служб и подразделений организации в целях рацио­нальной организации труда и расстановки людей применяются нормы соотношении - число работников той или иной квалификации или должности, которое должно приходиться на одного работника другой квалификации или должности. Наибольшее распространение в нормировании труда управ­ленческого персонала получили нормы численности, которые позволяют устанавливать число работников определенного профессионально-квалификационного состава, необходимых для выполнения работ по соответствующей функции управле­ния или работ, порученных структурному подразделению.

В явочный состав персонала включаются все работники, явившиеся на работу. В списочный состав персо­нала включаются как работники, явившиеся на работу, так и работники, находящиеся в отпуске, командировке, не явившиеся по болезни, занятые выполнением государственных обязанностей и т.п. Списочный состав персонала превышает по численности явочный состав примерно на 5-10%. Величина этого превышения устанавливается исходя из фактически сложившихся данных за предыдущие периоды и зависит от ряда факторов, прежде всего от демографического состава персонала и условий труда.

Списочная численность персонала в связи с приемом и увольнением постоянно меняется и может быть дана только на определенную дату. Поэтому для характеристики численности персонала за месяц, квартал, год при планировании и учете определяют среднесписочную численность. Среднесписочная чис­ленность за месяц определяется путем суммирования списочно­го состава персонала за все дни месяца (включая выходные и праздничные дни) и деления результата на число календарных дней в месяце. При этом списочная численность персонала в выходные и праздничные дни берется по предшествующему ра­бочему дню. Среднесписочная численность персонала за квартал (год) рассчитывается как сумма среднемесячной численности за этот период, деленная на соответствующее число месяцев.

В практике учета персонала различают также в зависимости от срока, на который заключен трудовой договор, постоянных, временных и сезонных работников. К постоянным относятся работники, поступившие на работу без указания срока; к вре­менным поступившие на работу на заранее определенный срок; к сезонным - поступившие на работу на период сезонных работ..

В результате непрерывно происходящего приема и увольне­ния работников состав персонала организации постоянно ме­няется. Это изменение называют оборотом кадров. При этом раз­личают оборот кадров по приему и оборот по увольнению. Величина оборота кадров определяется путем деления числа всех выбывших (оборот по увольнению) или всех принятых (оборот по приему) за определенный период на среднесписочную численность работающих за тот же период.

Важной характеристикой стабильности трудового коллекти­ва является текучесть кадров, величина которой определяется путем деления числа уволенных по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины за опреде­ленный период времени на среднесписочную численность ра­ботников за тот же период.

Структура персонала организации - это совокупность отдель­ных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей. Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников, например «занятые тяжелым тру­дом с помощью простейших приспособлений и без них», «заня­тые на обрабатывающих центрах» и т.д.

По признаку участия в производственном или управленческом процессе, т.е. по характеру трудовых функций подразделяется на следующие категории:

- руководители, осуществляющие функции общего управле­ния.

- специалисты - лица, осуществляющие экономические, ин­женерно-технические, юридические и другие функции.

- другие служащие (технические исполнители;

- рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. В отдельную категорию входят работники социальной инфра­структуры.

Классификация персонала по категориям: Производственный персонал (Рабочие) осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части: Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления.

Социальная структура характеризует трудовой коллектив организации как совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению (т.е. по социальным показателям). Исходными данными для анализа социальной структуры являются: листки по учету кадров, результаты социологических исследований, материалы аттестационных комиссий, приказы по кадровым вопросам, пояснительные записки к годовому отчету по разделу "кадры". Для получения достоверных и сопоставимых данных наиболее подходит листок по учету кадров, поскольку содержит наибольшее число сведений, подтверждаемых другими документами (паспорт, трудовая книжка и др.).

Штатная структура определяет состав подразделений и перечень должностей, количественно-профессиональный состав персонала, размеры оплаты труда и фонд заработной платы.

Профессиональная структура персонала организации   это со­отношение представителей различных профессий или специаль­ностей, обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков. Квалификационная структура персонала - это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени про­фессиональной подготовки), необходимого для выполнения оп­ределенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалифи­кации рабочих характеризуется. разрядом или классом. Половозрастная структура персонала организации   это соотношение групп персонала по полу и воз­расту. Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации.

Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц имеющих высшее обра­зование, в том числе по уровню подготовки - бакалавр, специа­лист, магистр; незаконченное высшее; среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.

Движение персонала. Процесс обновления коллектива называется оборотом кадров. Наибольший практический интерес представляет текучесть кадров, которая связана с субъективными причинами — увольнением сотрудника по собственному желанию, а также по инициативе администрации. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5 год. Движение кадров отражается в балансе, который содержит данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период (квартал, год) по специальностям, профессиям, категориям, источникам прибытия и причинам ухода.

Абсолютные показатели: Оборот по приему — число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений по оргнабору, в порядке перевода из другим организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации.Оборот по выбытию — численность лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам выбытия.Необходимый оборот по выбытию — уход в армию или на пенсию.Излишний оборот (текучесть) — уход по субъективным причинам: по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины.

Относительный оборот персонала:

Интенсивность оборота по приему = Число принятых / Среднесписочная численность за период.

Интенсивность оборота по выбытию = Число выбывших за период по всем причинам / Среднесписочная численность персонала за период.

Коэффициент постоянства = Число работников, состоящих в списках организации за весь период / Среднесписочная численность персонала за период.

 

Методы набора кадров

Методы набора кадров могут быть активными и пассивными.

Активные методы - когда на рынке труда спрос на рабочую силу, превышает ее предложение. Это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее проводят непосредственно в учебных заведениях. Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. С помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий.

Эти методы привлечения кадров в основном применимы к работникам имеющих средний и низкий уровень квалификации.

 Для привлечения высококвалифицированных специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способы привлечения.

Пассивные методы

К пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации.

Особым видом рекламы в печати является так называемая паблисити - это статья об организации и о преимуществах работы в ней.

К пассивным методам набора кадров относится метод ожидания лиц, «на удачу» предлагающих свои услуги, но в данном случае есть опасность набрать не лучших сотрудников.

В современных западных фирмах сегодня все больше распространяется вторичный найм, т. е. набор во временные подразделения, творческие группы. Это подбор исполнителей или непосредственных руководителей производится на основе внутреннего конкурса, который может быть объявлен на конкретную должность или в подразделение.

Данный метод позволяет создать в крупных организациях внутренний рынок труда, снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживать стабильность коллектива.

Внутренний поиск

Поиск внутри организации. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть.

Подбор с помощью сотрудников.  Отдел человеческих ресурсов (Отдел кадров) может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Его недостатки связаны с “неформальностью” – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.

Заключение. Внутренние источники привлечения персонала - наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Его преимущество в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников.

Недостатками внутренних источников привлечения персонала является: появление панибратства при решении деловых вопросов; снижение активности рядового работника; претендующего на должность руководителя, также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность.

Внешний поиск

Самопроявившиеся кандидаты.  любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. необходимо поддерживать базу данных на этих людей, их знания и классификация могут пригодиться в дальнейшем.

Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов – широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатками являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий.

Выезд в институты и другие учебные заведения. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов. Собеседования с представителями компании позволяют создать поиск кандидатов, степень отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора.

Государственные агентства занятости. В РФ такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе – республиках, муниципальных округах. Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях.

Частные агентства по подбору персонала. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента

Интернет. Всемирная сеть (World Wide Web) превратилась в очень важное средство подбора кандидатов. Модель работы компаний, занятых электронным рекрутментом, достаточно проста – они помещают на своей интернетовской странице объявления компании, ищущих кандидатов, и резюме частных лиц, занятых поисками работы. Интернет обладает целым рядом неоспоримых. Во – первых, это скорость и широта охвата. Во- вторых, возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящихся в различных географических местностях.

Заключение. Внешние источники привлечения персонала - позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах.

Недостатками являются: большие затраты на привлечение кадров, высокая степень риска при прохождении испытательного срока, плохое знание организации, длительный период адаптации, блокирование возможностей служебного роста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих в организации.

 Анализ предъявленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод – не существует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

  КАДРОВЫЕ АГЕНСТВА

Привлечение рекрутингового агентства полностью оправданно в тех случаях, когда:

• в компании нет возможных претендентов на данную вакансию (т.е. отсутствует возможность задействовать собственные внутренние резервы);

• существуют ограничения по времени и поэтому нет возможности воспользоваться рекомендациями знакомых и сотрудников компании;

• среди лиц, обращавшихся в компанию по собственной инициативе, нет подходящих кандидатур;

• искомый специалист должен обладать таким набором профессиональных и личностных качеств, что возможность привлечения его с помощью кадровых агентств, центров занятости либо из числа выпускников вузов исключена;

• компания готова оплачивать подбор высококвалифицированных кадров.

Недостатки в работе агентств (по мнению клиентов):

Игнорирование специфики конкретного сегмента рынка, предприятия

Отсутствие «обратной связи» с заказчиком

Недостаточная информированность о состоянии рынка

Несоответствие уровня кандидатов

Высокая стоимость услуг

Плюсы:

1. Минимальные временные затраты

2. Внешние рекрутеры зачастую обладают большей экспертизой в определенной области, нежели внутренние рекрутеры

3. Внешние рекрутеры могут находить специалистов в другой географической зоне

4. На всех кандидатов агентство предоставляет гарантию, т.е. некий, заранее обговоренный временной срок. И если предоставленный кандидат покинет компанию именно в эти сроки, то агентство делает равноценную замену.
10. Отбор кандидатов на должность: задачи и методы. Проблемы прогнозирование будущей эффективности работы кандидата.

Профотбор – это система мероприятий, позволяющих выявить людей, которые по своим индивидуальным качествам наиболее пригодны к обучению и эффективному выполнению профессиональной деятельности по определенной специальности.

Основная цель профотбора – обеспечение эффективной работы организации путем обеспечения ее работниками требуемой квалификации в требуемые сроки.

Для осуществления данной цели перед СУП компании стоит ряд задач.

1.       Разработка нормативно-регламентирующей базы отбора в компании.

2.       Своевременная диагностика состояния компании и прогноз вакансий и бюджетирование затрат.

3.       Разработка требований к той или иной деятельности. Учитываются образование, квалификация, уровень профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества, психолого-профессиональная пригодность. Используются; собеседования; испытания. Собеседования до сих пор являются наиболее распространенным методом отбора кадров.

4.       разработка и составление психограмм, то есть описанию психологических характеристик, необходимых для выполнения профессиональных обязанностей. В психограмму входят также требования, предъявляемые профессиональной деятельностью к психическим процессам (восприятию, памяти, воображению, мышлению), психическим состояниям (усталости, апатии, стрессу, депрессии), вниманию как состоянию сознания, эмоциональным и волевым характеристикам. Второй этап отбора включает выбор психодиагностических методов исследования, в том числе тестов, в наибольшей степени характеризующих те психические процессы и профессиональные действия, в отношении которых надлежит оценивать профессиональную пригодность.

5.       Выбор методик для профотбора и составление программы

6.       Согласование программы со всеми ее участниками.

7.       Организация и проведение отбора привлеченных кандидатов по заданным параметрам с использованием избранных методов профотбора.

Особое значение имеет психологический прогноз успешности обучения и последующей деятельности на основе сопоставления сведений: о требованиях профессии к человеку и полученных психодиагностических данных, с акцентом на оценку личностных характеристик; о возможности целенаправленного совершенствования и компенсации профессионально значимых качеств (с учетом времени, отводимого на обучение); вероятность адаптации к профессии, возможности появления экстремальных ситуаций и воздействий.

Выделяют два типа профессиональной пригодности: абсолютную (к профессиям такого типа, где требуются специальные способности) и относительную (к профессиям, овладение которыми доступно практически для любого здорового человека). Оценивая профпригодность, в профотборе иногда ориентируются прежде всего на поиск лиц с высоким уровнем развития психологических качеств, наиболее важных для достижения успеха в обучении и выполнении профессиональной деятельности (подход по максимуму). Порой более эффективным является иной подход, когда стараются главным образом выявить и устранить лиц с низкими показателями по профессионально важным качествам (подход по минимуму).

В ряде случаев целесообразно проводить двухэтапный отбор: вначале проводят отбор по тестам (первый этап), который, как правило, не требует больших затрат времени, а затем кандидаты, успешно прошедшие отбор по тестам, проходят отбор на рабочих местах (второй этап), где в течение нескольких часов или дней выполняют профессиональные обязанности и ведется контроль изменения показателей качества деятельности человека через каждые 2 часа. Полученные для каждого кандидата показатели качества деятельности аппроксимируются экспоненциальными функциями.

Отечественный и зарубежный опыт профессионально психологического отбора продемонстрировал его высокую производственную и экономическую целесообразность: использование отбора позволяет снизить отсев обучающихся в учебных заведениях из-за профессиональной неспособности на 30-50%, увеличить надежность работы систем управления на 10-25, сократить аварийность на 40-70, уменьшить стоимость подготовки специалистов на 30-40%.

Ограничения в точности прогноза будущей эффективности кандидата могут быть обусловлены следующими факторами:

1.       Человек является очень динамичной системой, которая подвержена изменениям. Наиболее непредсказуемой является мотивационная сфера личности. Мотиваторы, точно определенные на этапе отбора, могут коренным образом поменяться под влиянием различных факторов.

2.       Изменчивость рабочей среды. Факторы среды, не учтенные при отборе, могут повлиять на поведение человека в реальных рабочих ситуациях.

3.       Сравнительно низкая ретестовая надежность многих методик, используемых при наборе (достаточный уровень 60%). Это объясняется такими факторами, как:

Сложность диагностики черт личности, их недостаточная изученность

Ситуационные факторы, влияющие на показатели при тестировании.

4.       Низкая квалификация рекрутера

5.       Использование невалидных и ненадежных методик

6.       Изначально неверное определение ПВК для отбора

7.       Принимается субъективное решение о кандидате на основе сравнения его с лицом, с которым проводилось собеседование перед этим (если предыдущий собеседник выглядел плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть на этом фоне уже хорошо), или более положительно оценивают тех кандидатов, внешний вид и манеры которых напоминают собственные качества проводящего собеседование.

11. Первичное собеседование (виды, методы проведения).

Цель первичного собеседования - детальное знакомство с претендентом для определения его пригодности к выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендент должен получить информацию о предприятии и будущей деятельности которая определит степень его заинтересованности в предложенной работе. Основная часть собеседования – интервьюирование претендента. Собеседование предполагает предварительное знакомство с характером и условиями будущей работы (обычно происходит ознакомление с должностной инструкцией или положение о подразделении). В результате претендент может придти к выводу, что эта работа его не устраивает. Специалист, проводящий собеседование может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека. Отобранный состав претендентов допускают к следующему этапу.

Собеседования делятся на:

- биографические;

- ситуационные;

- критериальные

Биографическая собеседование базируется на личных данных кандидата и сводится к вопросам, касающихся бывшей работы и учебы кандидата Недостатком такого собеседования является то, что она не дает возможности правильно оценить истинное состояние кандидата.

Ситуационная собеседование состоит в обыгрывании модели решения конкретной ситуации При этом кандидат должен изложить свое видение решения проблемы Конечно ситуация связывается с будущей профессиональной деятельностью кандидата Такая собеседование дает возможность оценить практические навыки кандидата.

На критериальном собеседовании кандидату задаются вопросы, связанные с ситуацией в будущей профессиональной деятельности. Причем его ответы сравниваются с выработанными ранее критериями Основные причины такого собеседования - оценить действия кандидата в смоделированной профессиональной деятельности, а также, руководствуясь выработанными критериями, систематизировать их в порядке получения результатов такого собеседования - ограниченность оцениваемых характеристик кандидатата.

Исторически сложились следующие методики проведения собеседования:

1. Британский метод собеседования основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии. Интервьюеры интересуются биографией, традициями семьи и местом, где он получил образование: «Не родственник ли Вы герцога Соммерсетского? Кто из семьи служил в Королевском флоте? Где Вы учились — не в Оксфорде?» Если кандидат успешно отвечает на заданные вопросы, то он быстро принимается.

2. Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных специалистов, ученых, руководителей, политиков. Экспертная комиссия из компетентных лиц анализирует представленные документы, следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные должности проходят целый ряд обязательных строгих процедур, предшествующих непосредственному собеседованию.

3. Американский метод собеседования сводится к проверке интеллектуальных и творческих способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Для этого кандидат приглашается, к примеру, на уикэнд, презентацию, ланч. При этом обращается большое внимание на потенциал человека и недостатки его личности, что не всегда подтверждает возможность работы подобранного таким способом менеджера в команде. Однако такой метод позволяет выявить скрываемые недостатки личности, которые могут быть недопустимы для работы в конкретной фирме.

4. Китайский метод основан на предварительных письменных экзаменах и имеет давние исторические традиции. Кандидаты пишут ряд сочинений, доказывая знание классики, грамотность письма, знание истории. Успешно сдавшие все экзамены, а таких набирается несколько процентов от участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение на тему будущей работы. Выдержавшие и этот экзамен допускаются к непосредственному собеседованию. В случае приема на работу их служебное положение нередко зависит от полученной на экзаменах отметки.

В современной практике кадровой работы обычно наблюдаются различные комбинации вышеназванных методов.

12. Анализ работы (рабочего места, должности) с целью определения ключевых компетенций для должности. Профессиограммы, профессионально-квалификационные модели.

Анализ работы – это процесс определения знаний и навыков, необходимых для выполнения конкретного вида работ в данной организации.

Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы:

1. сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;

2. какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места;

3. как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда;

4. какой режим работы оптимален для данного рабочего места;

5. какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник, для выполнения данной производственной операции;

6. как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места. для создания программы управления персоналом.

Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места.

1. анализ структуры организации и места каждого рабочего процесса в нем

2. определение целей анализа РМ (рабочее место), как будет использоваться информация о нем

3. отбор типичных РМ

4. выбор метода анализа РМ и его использование с целью сбора необходимых данных

5. описание РМ

6. создание спецификации РМ

7. использование информации для проектирования РМ

8. использование информации для формирования критериев оценки кандидатов на работу в должности

9. оценка и внедрение проекта модифицированного РМ

Журнал «справочник по управлению персоналом»:

Теория KPI предполагает создание системы ключевых показателей, отражающих влияние действий каждого сотрудника на выполнение стратегии компании. Термин «ключевые» подразумевает, что из всех KPI, характеризующих работу человека, выбираются именно те, которые в наибольшей степени связаны с долгосрочными целями организации. При этом устанавливаются сроки достижения показателей (как правило, год), определяются необходимые для этого мероприятия. Обычно хватает семи-девяти KPI:

· у высших менеджеров они отражают эффективность деятельности всей организации (например, прибыль компании, EBITDA компании, доля рынка, NPV);

· у менеджеров среднего звена о