Оценка устойчивости кадрового потенциала

 

Во всей совокупности ресурсов предприятия особое место занимают трудовые ресурсы.

Учет личного состава, отработанного времени и расчетов с персоналом занимает одно из центральных мест в системе управленческого учета анализируемой организации. Это определяется в первую очередь тем, что затраты на оплату труда в ООО «АН Потенциал» занимают наибольшую долю среди всех затрат предприятия.

Поэтому важнейшими задачами данного направления учета труда и его оплаты являются не только точный учет личного состава работников, его квалификационный состав, стабильность кадрового потенциала, но и правильность исчисления сумм оплаты труда, правильное отнесение начисленной оплаты труда и отчислений на счета издержек производства и обращения.

Решение этих задач позволит более эффективно управлять организацией в условиях высококонкурентного рынка.

Отличительная особенность учета отработанного времени и расчетов с персоналом по оплате труда в ООО «АН Потенциал» определяется в первую очередь, тем, что фирма предоставляет услуги. Они определяют и систему и формы оплаты труда.

Фонд оплаты труда в ООО «АН Потенциал» определяется системой оплаты труда, закрепленной в Положении об оплате труда и премировании сотрудников и законодательством РФ о труде.

В ООО «АН Потенциал» система оплаты труда состоит из двух частей:

1. Повременная

2. На комиссионной основе

Классификация систем и форм оплаты труда организации представлена в табл.8.

 

Таблица 8

Классификация систем и форм оплаты труда ООО «АН Потенциал»

Системы оплаты труда в ООО «АН Потенциал»
На комиссионной основе		Повременная
% от сделки или договора	% от сделки или договора + премиальные	Простая повременная	Повременно-премиальная

 

 

Помимо заработной платы, работникам АН Потенциал могут выплачиваться премии. Обычно премии выплачивают в порядке, предусмотренном Положением о премировании.

Основанием для выдачи премии является приказ (распоряжение) о поощрении работника (форма № Т-11 или № Т-11а).

Оплата труда и связанные с ними отчисления в фонды социального страхования и обеспечения - важнейшие элементы затрат, оказывающих существенное влияние на весь процесс производственной жизни организации и на финансовый результат.

В затраты по оплате труда в ООО «АН Потенциал» включаются следующие элементы:

1) зарплата за отработанное время (оклад),

2) зарплата за проведенные консультации (часы* тариф),

3) зарплата за участие в договорах и проектах (процент от сделки),

4) премии в соответствии с Положением об оплате труда,

5) сумма отчислений на социальное страхование.

Рассмотрим составные части фонда оплаты труда на примере работников риэлтерского отдела ООО «АН Потенциал», представленные в табл. 9 и 10.

 

Таблица 9

Структура ФОТ начальника риэлтерского отдела за апрель 2008 года

Элементы ФОТ	Сумма, руб.	Структура, %
Оклад	5000	20,40
Почасовая (тарифная)	5950	24,28
Комиссионная	8500	34,68
Всего	19450	79,36
ЕСН	5057	20,63
Итого	24507	100%

 

 

Таблица 10

Структура ФОТ риэлтерского отдела за апрель 2008 года

Элементы ФОТ	Сумма, руб.	Структура, %
Окладная	5000	4,84
Почасовая (тарифная)	7400	7,16
На комиссионной основе	62000	60,03
Премиальная	7570	7,33
Всего	81970	79,36
ЕСН	21312	20,63
Итого	103282	100,0

 

Полученные в табл. 10 данные представим в виде круговой диаграммы (Рис. 17).

 

Рис. 17. Диаграмма структуры ФОТ риэлтерского отдела ООО «АН Потенциал» по элементам

 

Данные Рис. 17, показывают, что в структуре ФОТ риэлтерского отдела ООО «АН Потенциал» наибольшую долю составляет оплата на комиссионной основе (60,03%).

На основании приказов о приеме, увольнении, личных карточек сотрудников, штатного расписания, наличия трудовых книжек учитывают в ООО «АН Потенциал»:

- показатели численности и состав персонала по указанным группам и категориям; квалификационный состав персонала; возрастную структуру персонала; стаж персонала; уровень образования.

Весь персонал ООО «АН Потенциал» классифицируется как основой и управленческий.

Качественная характеристика персонала организации представлена на Рис. 18-20.

 

Рис. 18. Возрастная структура персонала ООО «АН Потенциал»

 

Рис. 19. Структура персонала ООО «АН Потенциал» по образованию

 

Рис. 20. Структура персонала ООО ««АН Потенциал»» по стажу

 

В ООО «АН Потенциал» более три четвертых сотрудников старше 35 лет (86,67%), 80% сотрудников имеют высшее образование, более половины сотрудников (53,33%) имеют стаж на рынке консалтинговых услуг свыше 6 лет.

Коллектив предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он все время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие.

Для учета и отражения изменения численности и состава персонала используются различные показатели [41].

Рассмотрим показатели стабильности кадрового потенциала ООО «АН Потенциал» на примере данных о движении персонала анализируемой организации за период с 01.01.2008 по 31.12.2008 года.

По предприятию в целом:

На начало – 17 чел.

На конец – 24 чел.

Данные о движении персонала в ООО «АН Потенциал» за 2008 год представлены в табл. 11.

 

Таблица 11

Данные о движении персонала в ООО «АН Потенциал» за 2008 год

месяц	Движение численности персонала по подразделениям
	Управление	Экспертный	Риэлторы	бухгалтерия
1	7	4	3	3
2	7	4	4	3
3	7	4	6	3
4	7	4	6	4
5	7	6	6	4
6	7	6	6	4
7	7	6	6	4
8	7	6	6	4
9	7	6	6	4
10	7	6	6	4
11	7	6	6	4
12	7	6	7	4
Итого	84	64	69	45
Среднее	7	5,33	5,75	3,75

 

Расчет на основе данных, представленных в табл. 11, показал, что среднесписочная численность персонала организации составляет:

 

(17/2 + 24/2) =20,5 чел.

 

Показатели изменения численности и состава персонала ООО «АН Потенциал» рассчитаны в табл. 12

 

Таблица 12

Показатели изменения численности и состава персонала ООО «АН Потенциал» за 2008 год

Показатели	Расчет коэффициента	Значение
1. Коэффициент приема кадров	Кп= 100	0,83
2. Коэффициент выбытия кадров	Кв= 100	0,05
3. Коэффициент стабильности кадров	Кс= 100	0,973
4. Коэффициент текучести кадров	КТ=  100	0,05

 

Показатели, полученные в табл. 12 свидетельствуют о стабильности кадрового потенциала ООО «АН Потенциал».

Необходимо отметить, что повышению квалификации в ООО «АН Потенциал» уделяется самое серьезное внимание. В организации приветствуется получение образования (особенно высшего и дополнительного второго), регулярно приглашаются специалисты, обучающие на воскресных семинарах сотрудников по различным вопросам:

1. Технология продаж.

2. Технология ведения переговоров.

3. Заключение договоров

4. Бизнес-планирование

5. Психологические аспекты управления

6. Корпоративная культура.

Организационная (корпоративная) культура – мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на выполнение стратегических задач организации, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчить продуктивное общение между ними, регламентировать поведение человека в определенных критических ситуациях.

На основании анализа результатов использованных тестовых материалов можно сказать, что в ООО «АН Потенциал» нет единой организационной культуры. Наблюдается несколько субкультур на уровне отделов, неформальных объединений.

На основании анализа результатов исследования организационной культуры в ООО «АН Потенциал» можно сделать следующие рекомендации для влияния на нее с целью повышения эффективности стратегии развития в области управления персоналом:

1) уделять внимание процессу развития молодых кадров посредством:

- обучения и повышения квалификации;

- вовлечения их в участия в социальных программах организации;

2) сделать регулярными конкурсы профессионального мастерства, расширив перечень профессий;

3) разработать конкретную программу по развитию организационной культуры как фактора повышения эффективности стратегии развития.

Последние исследования показывают, что до 80 % барьеров на пути успешного бизнеса, так или иначе, связаны с проблемами персонала, такими как: неумение работать, нежелание учиться, сопротивление новшествам, внутреннее отчуждение от целей организации. Для того чтобы преодолеть эти барьеры и чтобы управление персонала было эффективным, необходимо выполнение, по крайней мере, выполнение основных задач службы управления персоналом, которые определены ее основными функциями, а именно:

- отбор и наем персонала;

- адаптация сотрудников;

- обучение и развитие персонала;

- оценка персонала;

- мотивация персонала;

- поддержание и развитие корпоративной культуры.

Коротко остановлюсь на каждой из задач службы управления персоналом, и на том, каким образом они могут быть реализованы.

На первом же этапе необходимо особое внимание уделить процессу подбора новых сотрудников. Упор должен ставиться не только на профессиональные и деловые качества претендентов, но и на психологические и личностные характеристики кандидатов. Очень важно, чтобы персонал организации обладали не только хорошими профессиональными данными. Не менее ценными качествами считаются открытость, дружелюбие, инициативность, энтузиазм, готовность к взаимовыручке, т.е. все то, что составляет неотъемлемые части единой команды, готовой к любым переменам и изменениям, способной преодолеть трудности и преграды на пути к достижению совместной цели.

Также обязательным условием на время испытательного срока является назначение наставника, который курирует работу «новичка». Все эти мероприятия направлены на то, чтобы у новых сотрудников не было разочарования при выборе места работы, чтобы они чувствовали свою причастность к общему делу, чтобы в максимально короткий срок достичь эффективности при выполнении работы и профессиональной отдачи.

На время испытательного срока также можно предусмотреть трудовой договор (соглашение) с сотрудником, в котором оговариваются его основные должностные обязанности, условия работы, система оплаты труда, условия прохождения испытательного срока, срок пересмотра соглашения.

По окончании испытательного срока необходимо предусмотреть прохождение профессионального тестирования, которое состоит из 2 частей:

1) тест по технологии работы отдела

2) профессиональное тестирование.

По рекомендации руководителя отдела должно приниматься решение о прохождении/не прохождении испытания. При выполнении описанных условий процент текучести на этом этапе - минимальный, поскольку организация делает все, чтобы сотрудник чувствовал заинтересованность в работе и самостоятельно прилагал максимум усилий для того, чтобы соответствовать описанным требованиям по окончании испытательного срока.

Кроме того, важнейшим показателем эффективной деятельности службы управления персоналом является умение создать в организации систему мотивации персонала, которая бы напрямую способствовала процветанию компании. Мотивация - одно из самых сложных направлений деятельности HR-менеджеров. Каждая компания, формируя штат, обязательно решает для себя вопросы:

- какова должна быть численность персонала;

- какой должна быть система труда, чтобы быть эффективной;

- на какие должностные позиции нужно приглашать высокооплачиваемых специалистов, а на какие можно принять «дешевых».

Основной целью планирования потребности в персонале в ООО «АН Потенциал» является обеспечение предприятия необходимыми трудовыми ресурсами при минимизации издержек. То есть при планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников для ООО «АН Потенциал».

Учет труда и заработной платы в ООО «АН Потенциал» обеспечивает оперативный контроль над количеством и качеством труда, за использованием средств, включаемых в фонд заработной платы и выплаты социального характера.

В подавляющем большинстве компаний затраты на персонал составляют значительную, если не главную статью издержек. Это допустимо в условиях стабильности и развития компании, но в кризисе все меняется. Затратная система не только не оправдывает себя, но и становится фактором, угрожающим благополучию компании и самих сотрудников. Затратность системы управления персоналом компании необходимо снижать. Организационная структура управления должна стать более экономичной.

Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность - главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй.

Поэтому в качестве рекомендаций, с учетом снижения спроса на риэлтерские услуги, необходимо провести дальнейшую штатно-структурную реорганизацию.

В процессе проектирования структуры управления организацией решаются, как правило, следующие задачи:

- определение типа структуры управления;

- уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала;

- характер соподчиненности между звеньями организации;

- расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге для каждого структурного подразделения устанавливаются управленческие функции, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Вместе с тем, проектируя новые организационные структуры управления, нельзя забыть о требованиях, предъявляемых к таким структурам, и о принципах их построения.