Часть I . Описание метапрограмм.

Введение.

Наверное, нет необходимости еще раз говорить о том, насколько важную роль играет правильный подбор персонала для эффективной деятельности фирмы. Недаром, когда происходит оценка фирмы, стоимость персонала составляет от 20% (в производственной сфере) до 99% (в сфере услуг) от стоимости компании.

Зачастую на создание эффективно работающей, слаженной команды сотрудников уходят годы. Тем не менее, ведущим менеджерам по персоналу удается сформировать успешно работающий коллектив достаточно быстро. Возможно, секрет их успеха заключается в том огромном внимании, которое они уделяют подбору каждого нового сотрудника. И здесь ключевым элементом является та технология, на которую они опираются при принятии решения о приеме того или иного человека на работу.

В этой статье будет описан один из наиболее эффективных наборов инструментов для оценки персонала, который предлагает НЛП (нейро-лингвистическое программирование — наиболее успешное и динамично развивающееся направление в психологии за последние 20 лет). Предлагаемый метод основан на составлении и анализе метапрограммного портрета человека и позволяет выявить наиболее важные характеристики стиля мышления человека, что дает информацию о том, насколько успешно человек будет справляться с тем или иным видом деятельности.

Под метапрограммами в НЛП понимаются привычные для человека процессы мышления, которые он использует для восприятия поступающей информации, внутренней ее обработки и принятия решения. В зависимости от того, какие способы мышления являются предпочтительными для человека, делаются выводы о том, насколько успешно он будет справляться с той или иной деятельностью.

Первая часть этой статьи посвящена описанию метапрограмм, на основе которых составляется метапрограммный портрет человека.

Во второй части статьи приведены примеры того, как можно составлять оптимальные метапрограммные портреты для различных должностей и использовать эту информацию для анализа того, насколько соответствует стиль мышления человека той должности, на которую он претендует.

В третьей части статьи описаны методы, которые позволяют составлять метапрограммные портреты различных людей на основе письменного тестирования или во время собеседования.

В резюме обобщена вся новая информация, и дано представление о том, как можно обогатить используемую в этой статье модель более тонкими деталями.

Внутренняя референция – Внешняя референция.

Эта метапрограмма описывает то, на какие критерии опираются люди при сравнении различных вариантов действий и при принятии решения относительно того, как поступить. Люди с внутренней референцией будут обращаться к своим собственным критериям и убеждениям. Они собирают информацию во внешнем мире, оценивают ее, но настаивают на самостоятельном решении, опирающемся на их собственные критерии. Такие люди с трудом поддаются управлению, часто воспринимают инструкцию или приказ только как дополнительную информацию. Они не нуждаются в управлении со стороны. Человек с ярко выраженной внутренней референцией будет сопротивляться любому чужому решению, даже если это решение в его пользу.

Люди с внешней референцией будут обращаться к другим людям, чтобы узнать, на какие нормы и критерии нужно опираться. Они часто принимают решения только тогда, когда кто-то другой подтвердит его правильность. Им постоянно необходимы советы других людей, иначе они никогда не уверены в том, что поступают правильно. Это выглядит так, как будто они с трудом принимают решения. Люди с внешней референцией нуждаются в том, чтобы ими управляли, и с благодарностью передают ответственность за принятие решения другим людям.

Эту метапрограмму можно определить, задав вопрос: «Как Вы узнаете, что выполнили работу хорошо или плохо?» Человек с внутренней референцией ответит, что он сам так решил. Человек с внешней референцией может ответить: «Начальство хвалит (ругает)», ссылаясь на мнение других людей.

Приближение – Уклонение.

Эта метапрограмма объясняет то, как люди мотивируют себя к совершению тех или иных поступков, т.е. каким образом они заставляют себя делать то, что им делать не хочется. Люди с метапрограммой Приближение фокусируют внимание на своих целях. Их волнует то, что они могут выиграть, приобрести, достичь. Они представляют себе картину будущего успеха, и это является для них лучшей мотивацией к действию.

Люди с метапрограммой Уклонение легко осознают проблемы и знают, чего следует избегать. Они, в первую очередь, обращают внимание на то, что им не нравится. Часто они представляют себе то, насколько им будет плохо, если они не сделают определенную работу, и это является для них мотивацией к действию.

Мотивировать можно с помощью «кнута» или «пряника». Для людей типа «приближение» лучшая мотивация — это знание цели и вознаграждения. Люди с метапрограммой Уклонение мотивируются пониманием того, каких проблем и наказаний удастся избежать, если они совершат определенные действия. В зависимости от этой метапрограммы человек может лучше мотивироваться или когда ему предлагают вознаграждение, или когда ему грозят наказанием.

Эту метапрограмму можно определить, задав вопрос: «Почему Вы хотите сменить работу?» Человек с метапрограммой Уклонение, скорее, будет говорить о том, что он устал, что работа неинтересная и неперспективная, что есть сложности и проблемы, поэтому он хочет «уйти со старой работы». Человек с метапрограммой Приближение, в первую очередь, будет говорить о том, что его новая работа кажется ему перспективной и интересной, что он надеется на успех и хорошую карьеру, поэтому решил «прийти на новую работу». В одном случае человек говорит больше о том, чего он хочет, достигает, получает. В другом случае он описывает те ситуации и проблемы, которых он хотел бы избежать.

Люди типа «приближение» лучше справляются с делами там, где необходима способность неотступно стремиться к определенной цели. Люди типа «уклонение» превосходны в обнаружении ошибок, например, при проверке отчетов.

Активный – Выжидательный.

Эта метапрограмма описывает стиль работы человека. Активный человек сам проявляет инициативу и быстро начинает дело, продвигая его вперед. Он не дожидается, пока другие люди начнут действовать. При этом необязательно, что этот человек быстро выполняет работу. Он инициативен в том смысле, что для начала движения ему не нужно воздействие извне, он может начать движение сам. Стиль ответа — активный (часто не дожидаясь, пока возникнет вопрос, уже ищет ответ на возможную ситуацию).

Выжидательный человек ждет, когда другие начнут действовать, или выжидает удобного случая для старта. Он может провести в нерешительности много времени или вообще не предпринять никаких действий, мотивируется внешним воздействием. Это, скорее, реакция на происходящее, чем инициатива. Это не означает, что он медленно работает, просто для начала движения ему нужно воздействие извне, некий импульс, который подтолкнет к началу выполнения работы. Стиль ответа — выжидательный (начинает искать ответ только тогда, когда уже возникла проблемная ситуация).

Общий – Частный.

Эта метапрограмма описывает то, с каким объемом информации предпочитает работать человек. «Общие» люди предпочитают работать с большими кусками информации. Они мыслят глобально и любят обобщать. Стараются видеть все целиком, но на короткий момент могут обратиться к деталям. Могут пропускать шаги в последовательности, тем самым создавая трудности для ее воспроизведения. Они будут видеть последовательность целиком, как один кусок, а не серию следующих друг за другом шагов. «Общий» человек упускает массу информации. «За лесом не видят деревьев».

«Частный» человек предпочитает мелкие куски информации, из которых он может выстраивать куски больших размеров. Больше обращает внимания на детали. Предпочитает последовательности, шаг за шагом. Любит давать точные описания. Имеет склонность уточнять детали. «За деревьями не видит леса».

«Общие» люди хорошо справляются с разработкой стратегических планов. «Частные» люди успешно справляются с задачами, требующими внимания к деталям и состоящими из небольшого числа последовательных шагов.

Секретарь

1. Внешняя референция. Необходимо, чтобы секретарь ориентировался на мнение, нормы и критерии руководства, что позволит ему в своей работе лучше соответствовать тем намерениям и целям, которые хочет реализовать руководитель. Если секретарь начнет действовать, опираясь больше на свое мнение о том, как что-то нужно сделать, а не на мнение своего руководства, то это может привести к несовпадению с теми результатами, которые хотело получить руководство.

2. Активный. Одно из качеств хорошего секретаря заключается в том, что он не ждет, пока руководитель напомнит ему о том, что необходимо сделать какое-либо дело, а активно и быстро выполняет большинство поручений. Желательно, чтобы секретарь не дожидался, пока другие люди начнут действовать (кто-то позвонит, принесет необходимые бумаги), а быстро и инициативно решал стоящие перед ним задачи.

3. Частный. Секретарь должен выполнять большое количество небольших конкретных дел, требующих внимания к деталям. Поэтому желательно, чтобы секретарь предпочитал небольшие куски информации и был бы нацелен на уточнение и конкретизацию деталей.

4. Сходство. От секретарей обычно требуется выполнение определенного рода задач, повторяющихся изо дня в день. Человек с метапрограммой сходство, во-первых, более склонен в точности следовать указаниям руководства, не добавляя много чего нового от себя. Во-вторых, он следует уже хорошо наработанным схемам работы, и результаты его деятельности предсказуемы, в то время как человек различий способен по-новому оформлять каждый следующий отчет.

5. Будущее. Чаще всего перед секретарем стоят задачи, требующие от него внимания к будущим событиям. Желательно, чтобы секретарь четко и ясно представлял себе все запланированные дела на некоторое время вперед. Хотя при этом хорошему секретарю полезно иметь широкий спектр внимания, включающий в себя и прошлое, и настоящее, и будущее. Это позволит ему держать в фокусе внимания всех людей и все дела, с которыми он сталкивался, и в то же время контролировать все текущие задачи и контакты и одновременно удерживать во внимании большинство планируемых на будущее дел.

6. Приближение – Уклонение. Эта метапрограмма не является особенно важной в контексте работы секретаря. Знание ее можно использовать при разработке системы стимулирования для секретаря (либо поощрять за успешное выполнение всех дел, либо штрафовать за несвоевременное выполнение какой-либо работы).

Маркетолог

1. Отличие. Ситуация на рынке меняется очень быстро, особенно это касается рекламы, маркетинга, продвижения товара на рынке. Те приемы и методы работы, которые использовались месяц назад, уже могут оказаться неэффективными сегодня. Поэтому для специалиста, продвигающего товар на рынок, особенно важно умение видеть и замечать новые возможности, которые предоставляет рынок. Важна ориентация на поиск новых методов работы с покупателями. Умение замечать во всем новом потенциал для использования.

2. Будущее. Концентрация внимания на будущем, на возможных событиях, которые могут произойти, является очень важным для того, чтобы специалист мог предугадывать развитие ситуации на рынке, чтобы он был всегда на полшага впереди.

3. Активный. Ждать, пока какие-либо внешние обстоятельства или люди подтолкнут к выполнению каких-либо действий в такой сфере, как продвижение товара на рынок, почти всегда означает опаздывание и приводит к упусканию многих возможностей для развития, которые можно было бы создать активными действиями. Важно не ждать, пока другие люди начнут действовать, а своей энергичной работой быстро продвигать дело вперед.

4. Внешняя референция. Результат от продвижения товара на рынок заключается в том, как покупатели реагируют на действия менеджера. И достаточно важно, чтобы маркетолог при принятии решения ориентировался прежде всего на мнение потенциальных партнеров и покупателей. Чтобы он предпринимал не те действия, которые он считает правильными, а те, которые от него ожидают покупатели.

5. Приближение. Маркетинг — непрерывно развивающаяся деятельность. Для развития, для новых исследований рынка, для испытаний новых методов работы с покупателями более эффективна мотивация «пряником», когда маркетолог проводит какую-либо компанию, рассчитывая улучшить деятельность фирмы, а не из-за боязни потерять часть покупателей.

6. Общий. Для стратегического планирования, для создания общей картины развития проекта хорошо подходит человек с метапрограммой общее. Исследование рынка дает много детальных описаний различных нюансов, касающихся продвижения товара. Для принятия правильных решений важно умение в этом хитросплетении различной информации увидеть нечто общее, а не погрязнуть в деталях.

Как уже говорилось, для каждого конкретного случая необходимо составлять свой отдельный метапрограммный портрет. Примеры, приведенные выше, позволяют увидеть, как, зная требования к определенной должности, можно составить оптимальный метапрограммный портрет для той или иной деятельности.

После того как собрана информация об оптимальном метапрограммном портрете для вакантной должности, можно проводить собеседования и тестирования претендентов, выбирая среди них тех, кто наиболее близок по своему стилю мышления к требуемым параметрам.

Добиваться 100% совпадения стиля мышления претендента с желаемым по всем параметрам вовсе не обязательно. Часто бывает достаточно, чтобы совпадали 3 – 4 ключевые метапрограммы для этой должности. При этом несовпадение по одной, но самой важной в данном контексте метапрограммы, может привести к тому, что человек окажется не способным выполнять доверенную ему работу.

Даже если стиль мышления претендента на должность оказывается на 100% совпадающим с желаемым, сильное влияние на успешность работы могут оказывать такие другие важные факторы, как образование, опыт работы, компетентность, семейное положение... Поэтому технология метапрограммных портретов должна сопровождаться и другими, хорошо зарекомендовавшими себя методами подбора персонала. Это позволит оценить кандидата на должность более комплексно, увидев его сильные и слабые стороны с разных точек зрения.

Пример использования знания метапрограммного портрета при принятии решения о приеме человека на работу.

В помощь менеджеру по персоналу можно предложить следующую таблицу. В нее заносятся данные о ведущих метапрограммах человека, о степени их выраженности, и в этом примере также представлена информация о наиболее оптимальном метапрограммном портрете для вакантной должности.

Ф.И.О. Иванов Иван Иванович
Метапрограмма	3	2	1	1	2	3	Метапрограмма
Внутренняя референция	+						Внешняя референция
Приближение					+		Уклонение
Активный		+					Выжидательный
Общий						+	Частный
Сходство				+			Различие
Прошлое
Настоящее			+
Будущее	+

*Здесь 1 – слабо выражена, 2 – средне выражена, 3 – сильно выражена.

*+ обозначены ведущие метапрограммы и степень их выраженность.

В этом примере мы имеем человека — Иванова И.И. — с ярко выраженной внутренней референцией, метапрограммой Будущее и Частный. С средне выраженными метапрограммами Активный и Уклонение. И слабо выраженными метапрограммами Настоящее и Различие (слабо выраженное различие или сходство фигурировало в описании метапрограмм, как сходство с различием).

Если теперь наложить на метапрограммный портрет этого человека наиболее оптимальный метапрограммный портрет той должности, на которую он претендует, то можно получить ясную картину того, насколько его стиль мышления подходит для выполнения той работы, на которую он претендует. В вышеприведенном примере оптимальный метапрограммный портрет должности обозначен в виде затемненных квадратов.

В данном примере можно увидеть, что претендент оптимально подходит почти по всем метапрограммам, кроме Уклонения и Отличия. Требовались ярко выраженные метапрограммы Уклонение и Отличие, претендент же обладает средне выраженной метапрограммой Уклонение и Сходством с Отличием. Остается принять решение о том, насколько важно в контексте той работы, которую будет выполнять претендент, такое жесткое соответствие этим метапрограммам.

Если окажется, что ярко выраженное Отличие является ключевой характеристикой мышления, необходимой для человека, который будет занимать этот пост, то с сожалением придется попрощаться с претендентом, несмотря на то, что по другим параметрам он очень хорошо подходит (хотя при этом здесь можно предложить такое творческое решение, как найти претенденту напарника с ярко выраженной метапрограммой Отличие, который сможет его дополнить по этой слабой характеристике мышления).

Если окажется, что метапрограммы, по которым претендент не подходит, являются не самыми важными, то можно принять решение о приеме его на работу (при условии, что по таким остальным характеристикам, как образование, опыт работы и т.д., он тоже подходит).

Заключение.

НЛП предлагает такой эффективный и надежный инструмент, как составление метапрограммных портретов, для выявления предпочитаемого стиля мышления человека. Знание того, как мыслит человек, и представление о том, какой стиль мышления наилучшим образом подходит для выполнения той или иной деятельности, позволяют оценить то, насколько успешно будет справляться человек с той работой, на которую он претендует. Учитывая эту информацию, можно избежать многих ошибок уже на стадии собеседования и гарантировать успешное развитие организации, подбирая сотрудников с наиболее подходящими наборами метапрограмм.

В данной статье приведено краткое описание метапрограмм, примеры составления метапрограммных портретов для некоторых должностей и для различных людей. Это дает в руки читателю полный набор инструментов для качественного анализа персонала организации и для принятия решения при приеме нового сотрудника на работу.

Помимо такого контекста, как подбор персонала, можно выделить еще несколько областей, в которых можно эффективно использовать знание метапрограмм.

Во-первых, зная метапрограммный портрет вашего сотрудника, вы сможете более оптимально использовать его потенциал. Зная сильные и слабые стороны в стиле мышления человека, вы сможете ставить перед ним такие задачи, с которыми он сможет справляться более успешно, чем кто-либо другой. Это позволит вам более осмысленно распределять обязанности среди ваших сотрудников.

Во-вторых, зная метапрограммные портреты нескольких сотрудников, можно заранее оценить, насколько успешно они будут работать вместе, в одной команде. Это позволяет формировать эффективно работающие группы, где каждый человек усиливает потенциал команды и удачно дополняет всех остальных членов группы.

В завершении статьи хочется подчеркнуть, что, хотя составление метапрограммных портретов и является очень эффективным и сильным инструментом для анализа персонала, оно позволяет достаточно ясно и четко рассмотреть только одну грань такого сложного объекта исследования, как человек. Поэтому данную технологию следует рассматривать только как мощное и красивое дополнение в копилку тех инструментов, которые следует использовать при работе с персоналом.

 

 

 

 

Вопросы для определения метапрограмм:

 

Примеры вопросов для определения типа референции:

1. Как вы определяете, что достигли успеха?
2. Как вы принимаете решение, о том, как лучше сделать эту работу?
3. Каким образом Вы решаете, кому отдать свой голос на выборах?
4. Как вы определяете, успешно ли прошла Ваша презентация?
5. Вы хорошо знаете компьютер? Почему Вы так считаете?
6. Вы считаете свою карьеру успешной? Почему Вы так считаете?
7. Вы успешно входите в новый коллектив? Почему Вы так считаете?
8. Вы хороший продавец? Как вы это определяете?
9. Как Вы определяете, успешно ли идет заключение сделки?
10. Вы легко адаптируетесь к стилю общения другого человека? Почему Вы так думаете?

В ответах человека может прозвучать как внутренняя так и внешняя референция. Это означает что у него смешанный тип референции.

Примеры вопросов для определения направления мотивации:

1. Что для Вас важно в работе?
2. Какой клиент для вас оптимален?
3. Каким должен быть оптимальный коллектив?
4. Опишите идеальное место работы для Вас.
5. Опишите идеального руководителя.
6. Опишите идеального подчиненного.
7. Что для Вас идеальные отношения?

Нужно отметить, что эта метапрограмма наиболее зависит от контекста, поэтому при определении требуется задавать вопросы именно в том контексте, где хотим определить метапрограммный профиль.

Вопросы для выявления метапрограммы Фокус сравнения:

1. Сравните свою специальность по образованию с реальным местом работы.
2. Сравните свое предыдущее место работы с теперешним.
3. Сравните подходы в розничной торговле и в торговле оптовой.
4. Сравните Египет и Турцию.
5. Сравните дайвинг и парашютный спорт.
6. Сравните активные продажи и продажи по телефону.

У этих вопросов будет один общий принцип – они направлены на сравнение. Не правильными вопросами будут: «Чем отличаются …», или «Что общего между …». Такие формы вопросов наталкивают на ответ, и не позволяют сделать точный вывод.

Статистические данные о распределении по метапрограмме Фокус сравнение:

10% - люди со сходством, серьезные перемены 1 раз в 10-15 лет.

40% - сходство с различием, серьезные изменения 1 раз в 5-7 лет.

40% - различие со сходством, большие изменения 1 раз 3 года.

7% - различие на новое, постоянны только в том, что всегда в изменениях

3% - различие на Нет, не согласны ни с кем, часто противоречат даже себе.

 

Вопросы для выявления метапрограммы Процессы, процедуры – ценности, результаты.

1. Что вам больше всего нравится в работе …(профессия)?
2. Что нужно, чтобы успешно открыть новый филиал?
3. Что нужно, чтобы организовать взаимодействие между подразделениями?
4. Опишите свой самый удачный проект.
5. Расскажите в вашем самом большом достижении на прежнем месте работы.
6. Как бы Вы определили, что такое успешный …(должность)?

Есть еще несколько других метапрограмм, но для того, чтобы эффективно подбирать персонал и заниматься его ротацией рассмотренные выше метапрограммы являются ключевыми.

При выявлении метапрограммного профиля важно в ответах слушать как содержание, так и форму. Форму даже важнее. Освоение навыка определения метапрограммного профиля во многом зависит от объема практики. Чем ее больше, тем навык становится более автоматическим.

Осваивать данный навык можно следующим способом.

1. Сначала за одно интервью или беседу устанавливать фильтр своего внимания только на одну метапрограмму,

2. Через 5-7 интервью взять на внимание вторую. По мере того, как будете следить за второй метапрограммой, первая будет слышаться почти автоматически. И так далее.

3. После 2-3 недель активного использования у большинства людей навык определения метапрограммного профиля становится почти автоматическим.

 

Введение.

Наверное, нет необходимости еще раз говорить о том, насколько важную роль играет правильный подбор персонала для эффективной деятельности фирмы. Недаром, когда происходит оценка фирмы, стоимость персонала составляет от 20% (в производственной сфере) до 99% (в сфере услуг) от стоимости компании.

Зачастую на создание эффективно работающей, слаженной команды сотрудников уходят годы. Тем не менее, ведущим менеджерам по персоналу удается сформировать успешно работающий коллектив достаточно быстро. Возможно, секрет их успеха заключается в том огромном внимании, которое они уделяют подбору каждого нового сотрудника. И здесь ключевым элементом является та технология, на которую они опираются при принятии решения о приеме того или иного человека на работу.

В этой статье будет описан один из наиболее эффективных наборов инструментов для оценки персонала, который предлагает НЛП (нейро-лингвистическое программирование — наиболее успешное и динамично развивающееся направление в психологии за последние 20 лет). Предлагаемый метод основан на составлении и анализе метапрограммного портрета человека и позволяет выявить наиболее важные характеристики стиля мышления человека, что дает информацию о том, насколько успешно человек будет справляться с тем или иным видом деятельности.

Под метапрограммами в НЛП понимаются привычные для человека процессы мышления, которые он использует для восприятия поступающей информации, внутренней ее обработки и принятия решения. В зависимости от того, какие способы мышления являются предпочтительными для человека, делаются выводы о том, насколько успешно он будет справляться с той или иной деятельностью.

Первая часть этой статьи посвящена описанию метапрограмм, на основе которых составляется метапрограммный портрет человека.

Во второй части статьи приведены примеры того, как можно составлять оптимальные метапрограммные портреты для различных должностей и использовать эту информацию для анализа того, насколько соответствует стиль мышления человека той должности, на которую он претендует.

В третьей части статьи описаны методы, которые позволяют составлять метапрограммные портреты различных людей на основе письменного тестирования или во время собеседования.

В резюме обобщена вся новая информация, и дано представление о том, как можно обогатить используемую в этой статье модель более тонкими деталями.

Часть I. Описание метапрограмм.

Метапрограммы описывают привычный стиль мышления человека — то, как он воспринимает и обрабатывает информацию. Нас окружает огромное количество деталей, на которые мы могли бы обращать внимание, но в процессе восприятия большая их часть отсеивается. Метапрограммы, предпочитаемые человеком, как раз и определяют то, какая информация будет допущена в сознание в первую очередь и то, каким способом она будет обрабатываться.

Для выполнения определенного типа задач более подходящим может оказаться определенный тип мышления, определенный способ восприятия окружающего мира, определенный стиль организации и обработки информации. Человек обычно более успешно справляется с одним типом задач и менее успешно — с какими-то другими вопросами. Успешность и эффективность работы во многом зависят от того, какой стиль мышления (какой набор метапрограмм) характерен для человека.

Нельзя говорить, что какая-то из метапрограмм сама по себе «лучше» или «хуже», чем другая. Все зависит от контекста и от цели, к которой вы стремитесь (хотите принять на работу бухгалтера или маркетолога или кого-то еще). Поэтому уже на стадии знакомства с метапрограммами можно начать вырисовывать для себя те задачи и те вопросы, для решения которых хорошо подходит рассматриваемая метапрограмма.

Метапрограммы обычно рассматриваются парами, которые представляют собой два противоположных подхода к решению определенной задачи. Например, в паре Внутренняя референция – Внешняя референция у человека, как правило, преобладает одна из этих двух метапрограмм (преобладание в том смысле, что какую-то из них он использует более часто, предпочитая ее другой, альтернативной метапрограмме).

Иногда бывает сложно выяснить, какая же метапрограмма в паре является более предпочтительной. Тем не менее, при детальном анализе всегда можно выявить пусть и незначительный, но перевес в ту или иную сторону. В таких случаях можно обозначать эту метапрограмму как слабо выраженную, в отличие от тех случаев, когда она является ярко выраженной.