Тема 9. Организационная диагностика

 

Потребность в комплексной диагностике

Анализ решений

Типология проблем организаций

Диагностическое интервью

Наблюдения

 

 

Потребность в комплексной диагностике

По мнению экспертов, обобщение практики показывает, что лишь треть «вины» за неэффективную работу организации падает на внешние факторы и две трети – на внутренние.

Самим работникам организации часто бывает трудно поставить диагноз и определить причины неэффективной своей деятельности. Поэтому диагностика проблем организации осуществляется сторонними консультантами.

Комплексная диагностика позволяет увидеть картину по предприятию в целом и включает в себя такие виды анализа как: экономический, управленческий, финансовый; организационной структуры; механизмов координации; системы стимулирования; корпоративной культуры; потоков всех видов ресурсов (финансовых, материальных, людских, информационных).

Цель организационной диагностики заключается в выявлении и систематизации проблем организации. При этом решаются задачи по диагностике существующего положения дел в организации, выявляются причинно-следственные связи между проблемами, определяются основные проблемы, для которых затем разрабатываются мероприятия.

Для того чтобы узнать о состоянии клиента, врачи обычно задают много вопросов, набирая, таким образом, необходимый объем (пусть и субъективной) информации, но необходимой для оценки состояния больного, что в сопоставлении с анализом параметров, полученных объективным путем, дают представление о возможных вариантах болезни.

Ретроспектива состояния клиента, как правило, определяется по показателям, полученным из истории болезни клиента и по его собственным оценкам.

Наблюдения врача за клиентом позволяет ему как эксперту определять признаки отклонений от нормы, что в сопоставлении с историей болезни и ответами клиента на вопросы врача, дает всестороннюю картину о состоянии больного.

Так, в общих чертах, выглядит медицинская диагностика и взаимодействие врача и его клиента. Нечто подобное происходит и при взаимодействии клиента и консультанта, поэтому консультанта иногда сравнивают с врачом, определяющим причину недомогания больного и прописывающего средства оздоровления.

Отмеченное обстоятельство является одной из причин, в соответствие с которой, консультант «работает вопросами» - задавая вопросы, уточняющие наблюдения и просто пополняющие информацию о предмете исследования, консультант находится в поиске требуемых решений.

Когда главная проблема понятна консультанту и четко сформулирована клиентом, тогда диагностика консультанта сводится к определению причинно-следственных связей обозначенной проблемы с другими, для квалифицированного поиска оптимального решения.

В том случае, когда консультанту предстоит вначале определить формулировку проблемы, которую клиент хотел бы решить (сам того, порой, не осознавая в полной мере), тогда консультанту необходимо выполнить определенные процедуры, с тем чтобы определить проблемную область и выявить проблему, требующую разрешения в первую очередь.

В силу сказанного, организационная диагностика может быть как самостоятельным этапом в консультационной работе, так и самостоятельным предметом договора между клиентом и консультантом.

Таким образом, организационная диагностика позволяет получить новую информацию о состоянии клиента и определить причинно-следственную связь наиболее значимых проблем. А также вовлечь клиента в процесс консультационной работы.

Экспресс-диагностика выполняется в условиях кризисных ситуаций, например, методом номинальных групп, а обстоятельное исследование выполняется такими методами как анализ принятых ранее решений, методом интервью и методом наблюдений.

 

Анализ решений

Как правило, организационный порядок в российских организациях обеспечен не на должном уровне, поэтому письменных решений руководителя в организации больше, чем того требуют обстоятельства.

Формируя различные классы и группировки ранее принятых решений, консультант производит новую информацию, полезную для клиента. Так, если в структуре решений преобладают разовые решения, то целесообразно выделить блоки решений, для которых следует разработать внутриорганизационные нормативы (положения, инструкции, и т.п.), которые будут работать в стандартных, рутинных ситуациях развития событий в организации и обеспечивать в некоторой степени самоуправление ею.

Управляемость является своего рода ценностью для любой организации, а критерием управляемости выступает степень осуществляемости принимаемых в организации решений. С другой стороны, управляемость означает ту степень контроля, который управляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой, или ту степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей системе. Отмеченное позволяет говорить о том, что управляемость может выступать одним из интегральных показателей эффективности управления организацией.

Из письменных решений интерес представляют протоколы заседаний совета директоров и правлений, приказы, распоряжения. Их анализ позволяет получить перечень проблем, которые организация пыталась решать в последнее время. Таким образом, в течение короткого времени можно подготовиться к дальнейшему сбору информации в форме диагностического интервью.

Перечни рассматриваемых в этих документах вопросов можно разделить на детерминированные и инициативные. Так, к первым относятся решения, содержание которых задано внешними изменениями. Например, в случае пожара в организации существует регламент, в соответствии с которым следует бороться с огнем, формировать комиссию по рассмотрению указанного случая и наказывать виновных. Сами по себе детерминированные решения подразделяются на рутинные (например, прием и увольнение работников) и производные, принимаемые во исполнение действующих в стране нормативов (законов, постановлений, инструкций).

Инициативные решения зависят от воли руководителя и подразделяются на ситуативные и реорганизационные. К ситуативным можно отнести поощрения, наказания, назначения и т.п., а к реорганизационным - все, что связано с изменениями организации как целого.

Анализ указанных решений позволяет консультанту показать клиенту своеобразное «зеркало», которое отражает деятельность организации, ее истинное лицо.

Однако нужно отдавать себе отчет в том, что формулировки некоторых проблем, приводимые в обозначенных документах, не позволяют увидеть причину и следствие, да и само существо проблемы.

Под проблемами обычно понимают противоречия, требующие разрешения; это своего рода трудности по преодолению трудностей.