Сила конкурсов с поощрительными премиями

Ортейг не был изобретателем поощрительных премий. За три столетия до того, как Линдберг пересек океан на самолете, британский парламент захотел помочь морякам, бороздящим океаны на кораблях.^[746] В 1714 году парламент пообещал 20 тысяч фунтов первому человеку, который найдет способ точного измерения географической долготы. В конце концов эта премия не только позволила парламенту решить навигационную проблему – ее успех вызвал к жизни целый ряд подобных конкурсов.

В начале XIX века Наполеон предложил приз в 12 тысяч франков за изобретение способа сохранения продовольствия,^[747] что помогло бы обеспечивать армию во время долгих военных кампаний. Премию получил французский кондитер Николя Аппер, чей метод консервирования используется до сих пор. В 1823 году французское правительство вновь назначило премию – на этот раз в шесть тысяч франков – за разработку большой и коммерчески применимой водяной турбины. Изобретение победителя, профессора Клода Бурдена, внесло большой вклад в бурное развитие текстильной промышленности того времени. Другие премии ускорили появление ключевых изобретений в области транспорта, химии и здравоохранения. Как говорится в недавнем отчете McCinsey & Co.,^[748]

премия может стать толчком, который провоцирует революционное решение… В течение столетий премии были ключевым инструментом и суверенов, и королевских научных обществ, и частных благотворителей, пытавшихся найти решение насущных общественных и технических проблем.

Объяснить успех подобных конкурсов можно, изложив несколько их основных принципов. Первый и главный: крупные поощрительные премии привлекают к той или иной проблеме общественное внимание и в то же время формируют взгляд на нее как на проблему, в принципе поддающуюся решению. Учитывая то, что мы знаем о когнитивных искажениях, это уже немало. До появления Ansari X PRIZE почти никто из частных инвесторов не рассматривал всерьез рынок коммерческих пассажирских космических полетов – космос считался исключительной прерогативой правительств. Но после того как премия была присуждена, тут же возникло полдюжины компаний^[749], в которые был инвестирован почти миллиард долларов и которые уже продали билетов в космос на сотни миллионов.^[750]

Второе: в областях, где прогрессу мешают неудачи на рынке или ограниченность должностных лиц, премии помогают обойти эти препятствия. Весной 2010 года авария на нефтяной платформе Deepwater Horizon привела к экологической катастрофе в Мексиканском заливе.^[751] Многие люди – и я в том числе – хотели бы получить какие-то гарантии того, что подобное никогда больше не случится. В результате серии обсуждений, в которых принимали участие вице-президент по развитию Фонда X PRIZE Фрэнсис Беланд, Дэвид Галло из Океанографического института Вудс-Хоул и Джеймс Кэмерон – знаменитый режиссер, только что вошедший в попечительский совет фонда, – мы решили, что должны предложить «премию-блиц»^[752] для того, кто предложит способ устранить последствия катастрофы.

Смысл премии был очевиден. Технологии, которые использовались, чтобы собрать разлившуюся нефть в 2010 году,^[753] были теми же самыми, что и в 1989-м, во время ликвидации последствий аварии танкера Exxon Valdez у берегов Аляски. Более того, это были не только те же технологии, но и то же самое оборудование. Очевидно, что настало время для обновления. Премия за лучший способ убрать нефть с поверхности океана казалась подходящей идеей. Филантроп Венди Шмидт, глава семейного фонда Schmidt Family Foun-dation и проекта «Одиннадцатый час», меньше чем через сутки после объявления конкурса согласилась профинансировать его:^[754]

Когда я смотрела, что происходит в Мексиканском заливе, у меня было ощущение нереальности происходящего – так ужасно было видеть масштабы катастрофы и то, как она повлияла на жизни людей и животных, на экосистемы. Я знала, что мы можем что-то сделать, чтобы уменьшить последствия подобных рукотворных катастроф в будущем. Конкурс с поощрительной премией показался мне быстрейшим способом найти решение.

И это сработало: в результате команда-победитель смогла вчетверо улучшить эффективность существовавших на тот момент технологий.

Поощрительные премии не только высвечивают ключевые проблемы и помогают быстро преодолевать препятствия на пути их решения – они еще и обеспечивают самый широкий охват участников.^[755] Все, от новичков до профессионалов, от предпринимателей-одиночек до огромных корпораций, оказываются вовлечены. Специалисты в одной области приходят в другую, обеспечивая приток нестандартных идей. Аутсайдеры легко могут стать ведущими игроками. Когда в Англии учредили премию за определение долготы, ожидалось, что ее выиграет профессиональный астроном, однако победителем оказался самоучка-часовщик Джон Харрисон,^[756] который изобрел морской хронометр. Так же и с премией за устранение нефтяного пятна в Мексиканском заливе: в первые же три месяца для участия в конкурсе зарегистрировались около 350 команд из более чем двадцати стран.

Но преимущества поощрительных премий всем этим не исчерпываются. Сам по себе дух соревнования увеличивает готовность людей идти на риск, что, как мы более подробно покажем чуть позже, еще сильнее толкает вперед инновации. Учитывая то, что многие такие конкурсы требуют значительных средств, чтобы поддержать работу команды (другими словами: нет денег – нет суперсовременных технологий), эта спортивная атмосфера очень кстати привлекает к процессу стремящихся к признанию богатых филантропов и корпорации, которые хотят, чтобы СМИ прославили их. И наконец, конкурсы поощряют использование сотен самых разных технических подходов – и в результате рождается не одно-единственное решение, а целая индустрия.

Сила малых групп (часть II)

Американский антрополог Маргарет Мид^[757] однажды сказала: «Никогда не сомневайтесь в том, что небольшая группа вдумчивых, преданных делу граждан способна изменить мир. На самом деле только так он и меняется». Выясняется, что для этого есть достаточно много убедительных причин. Большим и даже средним группам – корпорациям, движениям, кому угодно еще – не хватает гибкости и готовности сильно рисковать. Подобные объединения создаются ради устойчивого прогресса, и они многое могут потерять, сделав большую ставку (без чего не обойтись в некоторых случаях) и проиграв.

К счастью, это не так в случае малых групп. Маленьким организациям не мешает бюрократия, им практически нечего терять и у них есть огромное желание проявить себя – и в результате, когда речь заходит об инновациях, они постоянно демонстрируют лучшие результаты, чем более крупные структуры. Поощрительные премии идеально подходят для того, чтобы направлять именно эту энергию. Отличным примером был проведенный фондом X PRIZE конкурс Northrop Grumman Lunar Lander X CHALLENGE ^[758] (2009), для которого NASA предложило приз в два миллиона долларов. Участникам конкурса предложили сконструировать корабль на ракетной тяге, способный вертикально взлетать с поверхности Луны и снова прилуняться. Подобную программу под названием DC–X в первой половине 1990-х годов разрабатывало Министерство обороны, и с тех пор правительство не располагало подобными технологиями – а ракета DC–X, в конце концов разбившаяся во время очередного испытания, обошлась налогоплательщикам примерно в 80 миллионов долларов.

Ни одна из команд, которые в итоге разделили приз^[759] (ответив всем требованиям, выдвинутым NASA), не была похожа на традиционного подрядчика в аэрокосмической отрасли. Эти были маленькие компании, занимавшиеся по большей части программным обеспечением, в которых было всего несколько сотрудников-инженеров, да и то на частичной занятости, и не имевшие никакого опыта в космической промышленности. Инженер Джон Кармак^[760], создатель видеоигр Quake и Doom, а также основатель и учредитель компании Armadillo Aerospace (второе место в конкурсе), подвел итог таким образом:

Думаю, самый большой смысл, который NASA может в принципе из этого извлечь, это убедиться в том, что такой проект, как наш, может за шесть месяцев продвинуться от концепции до (почти) успешного полета – и все это с командой из восьми частично занятых сотрудников и с общим бюджетом 200 тысяч долларов. Это должно устыдить некоторых подрядчиков агентства, которые готовы потратить миллиарды долларов на что угодно.

Подобный результат был достигнут и в 2007 году, когда фонд X PRIZE в сотрудничестве с компанией Progressive Insurance ^[761] объявил конкурс на первый в мире быстрый, доступный, готовый к запуску в массовое производство автомобиль, тратящий не более одного галлона топлива на 100 миль пробега^[762]. В конкурсе приняли участие более 130 команд из двадцати стран. Три победителя разделили приз в 10 миллионов долларов (их результаты составили от 2,31 до 1,26 л/100 км) – и ни в одной из этих команд не было более десятка сотрудников. Рассказывает президент фонда X PRIZE Роберт Вейсс:^[763]

Прямо сейчас у фонда есть еще два активных премии – Google Lunar X PRIZE ^[764] с призовым фондом в 30 миллионов долларов и Archon Genomics X PRIZE ^[765] на 10 миллионов (эти деньги предоставлены компанией Medco). Чтобы выиграть первый, вам нужно построить робот-луноход, посадить его на поверхность Луны, прислать оттуда фото и видео, затем передвинуть робота на пятьсот метров и отправить еще одну порцию фото и видео. Чтобы победить во втором конкурсе, команда должна секвенировать геномы сотни здоровых долгожителей (возрастом более ста лет) в течение десяти дней.

Чуть более десяти лет назад каждая из этих задач потребовала бы для своего решения миллиардов долларов и усилий тысяч людей. Я не знаю, кто победит в том или другом конкурсе, но, как бы ни звали победителя, я могу гарантировать, что это будет маленькая группа вдумчивых и преданных своему делу граждан, потому что, как сказала Мид – и что подтвердили поощрительные премии, – только так и меняется мир.

Сила ограничений

Креативность, часто говорят нам, – это своего рода свободный, масштабный тип мышления с девизом «все возможно». Идеи должны расцветать безо всяких ограничений. Есть целый жанр литературы, посвященный бизнес-стратегиям нестандартного мышления (мышления «вне коробки», outside the box). Но если наша истинная цель – инновации, то, как утверждают на страницах журнала Fast Company братья Дэн и Чип Хиз,^[766] авторы бестселлера «Как сделать, чтобы прижилось: почему одни идеи выживают, а другие умирают» (Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die),

не надо стараться думать «вне коробки». Лучше идите в магазин с коробками и примеряйте на себя одну за другой, пока не найдете ту, которая будет стимулировать ваше мышление. Хорошая коробка – это все равно что разделительная линия на автостраде. Это ограничение, которое освобождает.

В мире без ограничений большинство людей не торопятся со своими проектами, меньше рискуют, больше склонны впустую тратить деньги и пытаются достичь цели по возможности комфортными и привычными способами – что, конечно, не приводит ни к чему новому. И это еще одна причина, по которой поощрительные премии – столь эффективные двигатели перемен: по самой своей сути они концентрируются на списках ограничений.

Прежде всего, размер призового фонда диктует параметры затрат. Призовой фонд Ansari X PRIZE составлял 10 миллионов долларов. Большинство команд, возможно, с излишним оптимизмом – а кто же будет бороться за космическую премию без оптимизма? – уверяли своих инвесторов, что смогут победить, потратив даже меньше денег, чем получат в случае победы. В реальности все команды вышли за рамки бюджетов, потратив на решение проблемы гораздо больше, чем стоимость премии (потому что, по самому замыслу конкурса, создается бизнес-модель, которая поможет им в итоге возместить их вложения).

С другой стороны, этот максимальный лимит нацелен на то, чтобы отсечь от конкурса крупных традиционных игроков, не желающих рисковать (им эта сумма просто неинтересна). В случае с X PRIZE я хотел, чтобы такие компании, как Boeing, Lockheed Martin и Airbus, воздержались от участия в соревновании. Вместо этого я хотел увидеть новое поколение предпринимателей, которые заново изобрели бы пассажирские космические рейсы – и именно это в итоге и случилось.

Временной лимит конкурсов представляет собой такое же освобождающее ограничение. В гоночной лихорадке, с постоянно маячащим впереди дедлайном, команды должны быстро осознать, что «старые добрые способы» не работают. В результате они просто вынуждены пробовать новое, выбирать нестандартные пути – неизвестно, правильные или неправильные, – и какое-то время идти по ним. Большинство команд не добьются успеха – но, если участников десятки или сотни, имеет ли это значение? Если хотя бы одна команда сумеет победить в рамках ограничений, это будет настоящий прорыв.

Следующее важное ограничение – это четкая, ясно сформулированная цель конкурса. После того как Крейг Вентер расшифровал геном человека, многие компании стали предлагать услугу полного секвенирования генома.^[767] Но их результаты были слишком ненадежны, чтобы иметь какое-то значение для медицины. Поэтому была учреждена премия Archon Genomic X PRIZE. Она предлагает сложную задачу: необходимо точно (одна ошибка на миллион пар оснований), полностью (98 % генома), быстро (в течение 10 дней) и дешево (менее 1000 долларов за геном) секвенировать геномы ста человек. Комбинация четырех факторов, которые вместе в 365 раз улучшили бы соотношение стоимость/время/производительность, которое было достигнуто Вентером в 2001 году. Более того, учитывая, что секвенированные геномы будут принадлежать сотне здоровых людей, каждому из которых больше ста лет, результат конкурса приблизит нас к раскрытию секрета долгожительства и к изобилию в здравоохранении.