Управление человеческими ресурсами как одна из функций РМ: процессы, входящие в управление человеческими ресурсами.

Управление человеческими ресурсами как одна из функций РМ: менеджмент подбора кадров для работы над проектом.

Подбор кадров включает в себя набор необходимых для работы над проектом человеческих ресурсов. Во многих средах "наилучшие" ресурсы могут и не быть доступны, и команда управления пр-том должна позаботиться о гарантии того, что имеющиеся ресурсы соответствуют нуждам пр-та.

1. Входные данные для подбора кадров

1.1. План управления кадрами. описывает, когда и как человеческие ресурсы будут вовлечены или отстранены из команды пр-та. Может быть как формальным, так и неформальным, подробным или ограниченным в зависимости от нужд пр-та.

1.2. Описание фонда кадров. Когда команда управления проектом в состоянии повлиять или направлять распределение кадров, то она должна исследовать характеристики потенциально имеющихся кадров. Соображения включают (но не ограничиваются) следующее:

• Предыдущий опыт - делали ли индивидуум или группа такую же или похожую работу ранее? Хорошо ли они проделали эту работу?

• Персональные интересы - заинтересованы ли индивидуум или группы в работе над проектом?

• Персональные характеристики - заинтересованы ли индивидуумы или группы в хорошей работе над проектом вместе как команда?

• Возможности - будут ли наиболее необходимые индивидуумы или группы в наличии в необходимое время?

1.3. Опыт набора. Одна или несколько организаций, работающих над проектом, могут иметь политику, руководящие принципы или процедуры для управления распределением кадров на какую-либо работу. Когда они существуют, они действуют как процесс ограничения на прием кадров на работу.

2. Инструментарий и технологии подбора кадров

2.1. Переговоры. Распределение кадров требует переговоров в большинстве проектов. Например, команде управления проектом может потребоваться переговорить с:

ответственным функциональным менеджером для гарантии получения

соответствующего уровня кадров для работы над проектом в необходимых временных рамках;

другими командами управления проектами в рамках исполняющей организации для соответствующего распределения дефицитных или специализированных ресурсов. Навыки воздействия команды играют важную роль в переговорах по назначению кадров, так же как и политика включенных в проект организаций. Например, функциональный менеджер может быть вознагражден за загрузку персонала. Это создает у менеджера стимул к распределению имеющегося в наличии персонала, который может и не удовлетворять всем требованиям проекта.

2.2. Пре - назначение (pre - asigment). В некоторых случаях персонал может быть назначен заранее. Это часто происходит тогда, когда: (а) проект является результатом конкурентоспособного предложения и специфический персонал был предоставлен как часть этого предложения, или (б) проект является внутренним проектом услуг и персонал описан в уставе проекта.

2.3. Обеспечение. Управление обеспечением проекта может быть использовано для получения услуг специфических индивидуумов или групп для выполнения работ проекта. Обеспечение требуется тогда, когда исполняющая организация испытывает нужду во внутреннем персонале для выполнения проекта (как результат сознательного решения не принимать в штат таких индивидуумов, как результат того, что уже есть необходимые опытные работники, или как результат других обстоятельств).

3. Результаты подбора кадров

3.1. Распределение кадров по проекту. Проект укомплектован кадрами в том случае, когда принятые люди были надёжно распределены для соответствующей деятельности. Персоналу может быть предписан полный рабочий день, неполный рабочий день или другое в зависимости от нужд проекта.

3.2. Состав команды проекта. Это - список всех членов команды проекта и других ключевых стэйкхолдеров. Список может быть формальным и неформальным, очень подробным или ограниченным в зависимости от нужд проекта.

 

Управление человеческими ресурсами как одна из функций РМ: процессы, входящие в управление человеческими ресурсами.

· Организационное планирование - определение, документирование и распределение ролей в проекте, ответственности и отношений отчетности.

· Подбор кадров - набор человеческих ресурсов для работы над проектом.

· Совершенствование команды - развитие индивидуальных и групповых навыков для

          улучшения хода работы над проектом.

Организационное планирование

1. Входные данные 1.1. И нтерфейсы проекта 1.2.Требования к набору кадров 1.3. Ограничения 2. Инструментарий и технологии 2.1. Шаблоны .2.2. Использование человеческих ресурсов 2.3.Организационная теория 2.4.Анализ стэйкхолдеров 3. Результаты 3.1. Распределение ролей и обязанностей .3..2. План управления кадрами 3..3.Организационная диаграмма 3.4.Сопутствующая деталь Подбор кадров 1. Входные данные 1.1. План управления кадрами 1.2. Описание фонда кадров 1.3. 0пыт набора 2. Инструментарий и технологии 2.1. Переговоры 2.2. П ре-назначение (pre-assigment) 2.3.Обеспечение

3. Результаты  3.1. Распределение кадров по проекту  3..2.Состав команды проекта Совершенствование команды 1. Входные данные 1.1.Кадры проекта 1.2. План проекта 9 1.3. План управления кадрами 9 1.4.Отчеты о выполнении  11.5. Внешняя обратная связь 2. Инструментарий и технологии  2.1. Работы по строительству команды  2.2. Навыки общего (General) менеджмента  2.3.Системы вознаграждений и поощрений  2.4. Расстановка  2..5. Обучение  3. Результаты  3.1.Улучшение исполнения 3.2.Оценки выполнения деятельности

7.25_1 Управление человеческими ресурсами как одна из функций РМ: менеджмент организационного планирования.

Организационное планирование включает определение, документирование и распределение проектных ролей, обязанностей и отношений отчетности. Роли, ответственности и отношения отчетности могут быть приписаны индивидуальным лицам или к группам лиц. Индивидуальные лица и группы лиц могут быть частью организации, работающей над проектом, или они могут быть внешними партнерами. Внутренние группы часто ассоциируются со специфическими функциональными отделениями, такими как инженерный, маркетинговый отдел или бухгалтерия.

1. Входные данные для организационного планирования.

1.1. Интерфейсы проекта. Интерфейсы проекта обычно попадают в одну из трех категорий:

• Организационные интерфейсы - формальные и неформальные отношения отчетности внутри различных организационных единиц.. Организационные интерфейсы могут быть очень сложны или очень просты.

• Технические интерфейсы - формальные и неформальные отношения отчетности, внутри различных технических дисциплин. Технические интерфейсы происходят как внутри фаз проекта, так и между фазами.

• Внутрикадровые интерфейсы - формальные и неформальные отношения отчетности различных индивидуумов, работающих над проектом .. Эти интерфейсы очень часто происходят одновременно.

1.2. Требования к набору кадров. Требования к набору кадров определяют, какие навыки необходимы, каким индивидуальным лицам или группам лиц и в каких временных рамках.

1.3. Ограничения. - это фактор, который сдерживает возможности команды проекта.. Общие факторы, которые ограничивают организацию команды, включают в себя (но не ограничиваются) следующее:

• Организационную структуру исполняющей организации. Организация, чья основная структура является сильной матрицей, означает сравнительно более сильную роль для менеджера проекта, чем та, чья структура является слабой матрицей.

• Коллективные соглашения на счет сделки - контрактные соглашения с союзами или другими рабочими группами могут потребовать определенных ролей или отношений отчетности (по существу, рабочая команда - стэйкхолдер).

• Предпочтения команды управления проектом - если члены команды управления проектом имели успех в работе с определенными структурами в прошлом, то они, вероятнее всего, будут работать с такой же структурой в будущем.

• Ожидаемое распределение кадров - то, как проект организован, часто зависит от навыков и возможностей отдельных индивидуумов.

2. Инструментарий и технологии для организационного планирования

2.1. Шаблоны. Каждый пр-т по-своему уникален, но многие имеют сходство с другими пр-тами. Использование описаний роли и ответственности или отношений отчетности в похожих пр-тах может помочь в ускорении процесса организационного планирования.

2.2. Использование человеческих ресурсов. Существует набор установок, руководящих принципов, процедур, которые помогают команде упр-я пр-том в различн. аспектах организац. планирования.

2.3. Организационная теория. Имеется существенная библиография, описывающая, как организации могут и должны быть структурированы. Но лишь небольшое подмножество этой библиографии точно нацелено на орг-цию пр-та, команда упр-я пр-том должна в общих чертах быть знакома с предметом организац. теории для лучшего реагирования на требования пр-та.

2.4. Анализ стэйкхолдеров. Нужды различн. стэйкхолдеров должны быть проанализированы для гарантии того, что их нужды будут удовлетворены.

3. Результаты организационного планирования

3.1. Распределение ролей и обязанностей. Роли

пр-та (кто - что делает) и обязанности (кто- что решает) должны быть приписаны соответствующим стэйкхолдерам - они могут меняться время от времени. Большинство ролей и обязанностей отводятся тем стэйкхолдерам, которые активно принимают участие в работе над пр-том. Роли и обязанности менеджера пр-та обычно являются критическими во многих пр-тах, но могут существенно изменяться в зависимости от прикладной сферы. Роли и обязанности в пр-те должны тесно переплетаться с определением замысла.

3.2. План управления кадрами. - описывает, когда и как чел. ресурсы будут вовлечены или отстранены из команды пр-та. Может быть как формальным, так и неформальным, подробным или ограниченным в зависимости от нужд пр-та. Это вспомогательный элемент всеобщего плана пр-та. Особое внимание следует обратить на то, каким образом члены команды пр-та будут отпускаться, когда в них больше не будет нужды в пр-те.

Соответствующие подходящие процедуры перераспределения:

• Снижают стоимость путем понижения или устранения тенденции "делать работу" с целью заполнения времени между этим заданием и следующим.

• Улучшают мораль путем понижения или устранения неясности насчет дальнейшей работы.

3.3. Организационная диаграмма. - это любое граф. изображение отношений отчетности в пр-те. Может быть как формальной, так и неформальной, подробной или ограниченной в зависимости от нужд проекта.

Организационная структура декомпозиции (OBS) - это специфичный тип организационной диаграммы, который показывает, какие организационные подразделения за какие виды деятельности ответственны.

3.4. Сопутствующая деталь. - для организационного планирования варьируется в зависимости от прикладной сферы и размера проекта. Информация, часто преподносимая как сопутствующая деталь, включает в себя (но не ограничивается) следующее:

• Организационное влияние., • Должностные инструкции., • Нужды в обучении