Тема 5. Методы преодоления сопротивлений и групповые эффекты

Групповые эффекты

Человек в массе и в группе ведет себя иначе, чем находясь наедине с собой. Жизнь группы протекает по собственным законам, причем выявленные социальными психологами закономерности протекания групповых процессов противоречат многим обыденным представлениям и даже здравому смыслу.

Групповые эффекты – это механизмы функционирования группы, посредством которых осуществляются групповые процессы и достигаются групповые состояния. Они являются средствами, которые обеспечивают интеграцию индивидуальных действий в совместной групповой деятельности и общении.

В социальной психологии выделяют базовые групповые эффекты: реакция человека на присутствие других людей; чувство принадлежности к группе.

Человек – существо общественное и его реакция на присутствие других проявляется в виде самых разнообразных эффектов.

Эффект социальной фасилитации

Эффект социальной фасилитации в широком смысле – это усиление доминантных (привычных, хорошо усвоенных) реакций человека в присутствии других, а в узком смысле понимается как усиление мотивации человека разрешить поставленную перед ним задачу в присутствии других людей.

Открытие данного эффекта принадлежит Норманну Триплетту, который изучал влияние ситуации соревнования на изменение скорости велосипедиста по сравнению с результатами, полученными в одиночной гонке. Он установил, что велогонщики показывают лучшее время, когда соревнуются друг с другом, а не с секундомером, и сделал вывод о том, что присутствие других побуждает людей к более энергичным действиям.

Дальнейшие эксперименты (Ф. Олпорт, В.М. Бехтерев и др.) показали, что в присутствии других людей повышается скорость выполнения простых математических задач, выполнение простых заданий на моторику и т.д. 

Н. Катрелл на основе своего исследования сделал вывод о том, что посторонние, случайные люди не влияют на успешность работы человека. В наибольшей степени воздействие других обнаруживается в тех случаях, когда они воспринимаются человеком как значимые другие. Причем присутствие значимых других влияло на продуктивность индивидуальной работы не прямо, а косвенно, посредством изменения в мотивации.

Эффект присутствия других может влиять на мотивацию человека как в положительном, так и в отрицательном плане. В положительном плане – это «эффект социальной фасилитации», а в отрицательном – «эффект социальной ингибиции».

 

Эффект социальной ингибиции

Социальная ингибиция – это уменьшение мотивации человека разрешить поставленную перед ним задачу в присутствии других людей. Например, присутствие других снижает эффективность деятельности человека при заучивании бессмысленных слов, при прохождении лабиринта и при решении сложных примеров на умножение.

В середине 60-х гг. понимание термина «социальная фасилитация» изменилось. Ученые стали рассматривать ее как более широкое социально-психологическое явление. Так, Р. Зайенс изучал, как присутствие других людей создает нервно-психическое (социальное) возбуждение и усиливает доминантные реакции. Принцип экспериментальной психологии: возбуждение всегда усиливает доминирующую реакцию, оказалось возможным распространить и на социальную психологию. Повышенное социальное возбуждение способствует доминирующей реакции, независимо от того, правильная она или нет. При решении сложных задач, где неизвестен алгоритм решения и правильный ответ не напрашивается сам собой, социальное возбуждение, т.е. бессознательная реакция на присутствие других, затрудняет умственные операции (анализ, синтез, установление причинно-следственных связей) и приводит к неправильному решению. Внимание человека переключается с решения задачи на окружающих людей. При решении простых задач реакция является врожденной или хорошо усвоенной. Присутствие других людей оказывается сильнейшим стимулятором и способствует правильному решению.

Итак, люди реагируют на присутствие друг друга бессознательно. Д. Майерс указывает причины возникновения эффекта социальной фасилитации:

1) социальное возбуждение, т.е. возбуждение нервной системы от присутствия других людей, является врожденным и присуще большинству общественных животных;

2) боязнь социальной оценки или обеспокоенность тем, как нас оценивают другие люди. Доминантная реакция усиливается, если человек думает, что его оценивают;

3) отвлечение внимания от конкретной задачи и конкретной деятельности и переключение внимания на окружающих.

Это перегружает когнитивную систему и вызывает возбуждение.

 

Эффект социальной лени

Эффект социальной лени. По мере увеличения количества членов в группе происходит уменьшение среднего индивидуального вклада в общегрупповую работу. Открыл данный эффект Макс Рингельман. Он обнаружил, что коллективная работоспособность группы не превышает половины от суммы работоспособности ее членов, т.е. члены группы фактически менее мотивированы и прилагают меньше усилий при выполнении совместных действий, чем при выполнении индивидуальных действий.

Этот феномен получил название социальной лени. Это тенденция людей прилагать меньше усилий в том случае, когда они объединяют свои усилия ради общей цели, нежели в случае индивидуальной ответственности. Эффект социальной лени подробно исследовали Б. Латайне, К. Уильямс, С. Харкинс, Д. Суини и др.

Б. Латайне описал феномен невмешивающегося свидетеля. Проведя серию разнообразных экспериментов, он доказал, что само число свидетелей трагического происшествия препятствует оказанию помощи со стороны кого-либо из них. Жертва несчастного случая с меньшей вероятностью дождется помощи, если за ее страданиями наблюдает большое число людей. Обнаружена закономерность – вероятность получения помощи выше, когда человек находится в малой группе, и гораздо ниже, если он находится в окружении большого числа людей.

Причиной социальной лени, по мнению Д. Майерса, является реакция человека на оценку его личности и деятельности со стороны других людей. Когда увеличивается боязнь оценки, результатом будет социальная фасилитация (усиление мотивации к деятельности), когда же затерянность в толпе и анонимность уменьшают боязнь оценки, результатом будет социальная лень или ингибиция (снижение мотивации к деятельности). Формами социальной лени являются:

1) наличие индивидуальной ответственности за результаты своего труда. Чем выше ответственность, тем ниже социальная лень;

2) групповая сплоченность и дружеские отношения. Люди в группах меньше бездельничают, если они друзья, а не чужие друг другу люди;

3) численность группы. Чем больше численность группы, тем выше социальная лень;

4) кросс-культурные различия. Члены коллективистических культур проявляют меньше социальной лени, чем члены индивидуалистических культур;

5) гендерные различия. Женщины в меньшей степени проявляют социальную лень, чем мужчины.

 

Эффект синергии

Эффект синергии. Это прибавочная интеллектуальная энергия, которая возникает при объединении людей в целостную группу и выражается в групповом результате, превышающем сумму индивидуальных результатов, т.е. отвечает требованию 1+1 больше 2. Этот групповой эффект изучал В.М. Бехтерев. В его работах и в работах М. В. Ланге установлено, что группа по успешности в работе может действительно превосходить индивидуальную успешность отдельных людей. Это проявляется не только в интеллектуальной сфере, но и в повышении наблюдательности людей в группе, точности их восприятия и оценок, объеме памяти и внимания, эффективности решения сравнительно простых задач, не требующих сложного и согласованного взаимодействия. Однако при решении сложных задач, когда необходимы логика и последовательность, «особо одаренные люди», по терминологии Бехтерева, могут превосходить среднегрупповые достижения.

 

Эффект группомыслия

Эффект группомыслия – это способ мышления, приобретаемый людьми в ситуации, когда поиск согласия становится настолько доминирующим в сплоченной группе, что начинает пересиливать реалистическую оценку возможных альтернативных действий. Открытие этого феномена и изобретение термина «группомыслие» или «огруппление мышления», принадлежит американскому психологу И. Джанису. Эффект группомыслия возникает как противоположность эффекту синергии, при котором предлагаются, а затем и обсуждаются различные варианты решения задачи. Эффект группомыслия возникает в ситуации, когда критерием истинности служит сплоченное мнение группы, которое противопоставляется мнению отдельного человека. В том случае, когда члены группы сталкиваются с угрозой разногласий, споров и конфликтов, они стараются уменьшить групповой когнитивный диссонанс и устранить возникшие при этом негативные чувства, пытаясь найти решение, устраивающее всех, даже если это решение не будет объективным и разумным с точки зрения каждого отдельного члена группы.

Обычно для группы, вовлеченной в подобную стратегию принятия решений, поиск консенсуса становится столь важен, что члены группы добровольно отказываются от каких-либо сомнений и возможностей взглянуть на задачу новым, оригинальным, нетрадиционным взглядом. Отдельные члены группы могут даже превратиться в своеобразных «стражей мысли» - быстро фиксирующих и жестко наказывающих любое инакомыслие. И. Джанис указывает на несколько симптомов такого явления в группах:

1) оптимизм: в поисках консенсуса группы проявляют излишний оптимизм, который мешает им увидеть признаки опасности в достижении всеобщего единодушия, согласия и безальтернативного выбора;

2) вера в этичность группы, правильность ее мнения, выбора, морали. Считается, что группа не только всегда права, но и никогда не погрешит против общепринятой морали и нравственности. Это означает, что единожды нарушив общепринятую мораль, члены группы могут позволить себе нарушать и внутригрупповую мораль. Нарушение же внутригрупповой морали противоречит интересам группы, поэтому она единодушно стоит на страже норм и моральных принципов, выработанных группой. Одним из главных принципов и целей группы является достижение согласия, единодушности, сплоченности, стремление вступать в отношения с окружающим миром как единое целое, а не разорванное на отдельные противоборствующие между собой группировки. Члены группы, попавшие в ловушку группомыслия, становятся «нравственно глухими»;

3) рационализация: группа тратит гораздо больше времени на объяснение и оправдание своих решений, чем на их обдумывание и обсуждение различных вариантов. Члены группы становятся «эмоционально бесчувственными», стремясь рационализировать свои действия и решения;

4) стереотипизация: в ситуации группомыслия проявляется стереотипность мышления, склонность выбирать стандартные, уже знакомые решения, приводившие ранее, возможно в иных ситуациях, к успеху;

5) конформизм: в подобных группах эффект конформизма проявляется в наибольшей степени. Группа быстро и эффективно подавляет мнения и предложения, отличающиеся от общепринятого;

6) самоцензура: поскольку главная цель членов группы состоит в достижении консенсуса, они сознательно отбрасывают, скрывают свои опасения, подавляют в себе желание идти наперекор мнению группы.

7) иллюзия единодушия: конформизм и самоцензура не дают разрушиться консенсусу. У каждого члена группы возникает иллюзия единодушия, правильности группового решения.

Таким образом, человек зависим от группы в своих контактах с окружающим миром, в подавляющем большинстве случаев он склонен уступать группе. Даже сенсорная информация человека может быть искажена социальным давлением.

 

Эффект конформизма

Эффект конформизма – это изменение поведения или мнения человека в результате реального или воображаемого давления группы.

Эксперименты Шерифа, Аша, Милграмма хорошо известны и подробно описаны в книгах Д. Майерса «Социальная психология» и Э. Аронсона «Общественное животное. Введение в социальную психологию». Они называют несколько условий возникновения конформизма:

1) степень конформизма возрастает, если задание действительно сложное или испытуемый чувствует свою некомпетентность;

2) тип личности: люди с заниженной самооценкой больше подвержены групповому давлению, нежели люди с завышенной самооценкой;

3) численность группы: наибольшую степень конформизма люди проявляют тогда, когда сталкиваются с единодушным мнением трех и более человек;

4) состав группы: конформность повышается, если, во-первых, группа состоит из экспертов, во-вторых, члены группы являются значительными людьми для человека, в-третьих, члены группы принадлежат к одной социальной среде;

5) ловушка группомыслия среди людей;

6) сплоченность: чем больше степень сплоченности группы, тем больше у нее власти над своими членами;

7) статус, авторитет: люди, имеющие наибольший статус, обладают и наибольшим влиянием, им легче оказывать давление, им чаще подчиняются;

8) наличие союзника: если к человеку, отстаивающему свое мнение или сомневающемуся в единодушном мнении группы, присоединяется хотя бы один союзник, давший правильный ответ, то тенденция подчиняться давлению группы падает;

9) публичный ответ: более высокий уровень конформизма люди показывают тогда, когда они должны выступить перед окружающими, а не тогда, когда они записывают свои ответы в свои тетради.

С. Аш определял конформизм как «отказ индивида от дорогих и значимых для него взглядов ради того, чтобы оптимизировать процесс адаптации к группе, а отнюдь не любое выравнивание мнений». Конформизм или конформное поведение показывает меру подчинения индивида групповому давлению, принятия им определенного стандарта, стереотипа поведения, норм, ценностей, ценностных ориентаций группы. Противоположным конформизму является поведение самостоятельное, устойчивое к групповому давлению.

В отношении к давлению группы мы различаем четыре типа поведения:

Внешний конформизм – мнения и нормы группы принимаются человеком лишь внешне, а внутренне, на уровне своего самосознания, он продолжает не соглашаться с группой, вслух этого не высказывает. В принципе это и есть истинный конформизм. Это тип поведения приспосабливающегося к группе человека.

Внутренний конформизм – человек действительно усваивает мнение большинства и полностью согласен с этим мнением, что показывает высокий уровень внушаемости данного человека.

Негативизм – человек сопротивляется давлению группы, активно отстаивает свое мнение, показывает свою независимую позицию, спорит, доказывает, стремится к тому, чтобы его индивидуальное мнение стало мнением всей группы, открыто заявляет об этом своем желании. Это тип поведения человека, не приспосабливающегося к группе, а стремящегося приспособить группу к самому себе.

Нонконформизм – независимость, самостоятельность норм, ценностей и суждений, неподверженность давлению группы. Это тип поведения самодостаточного человека, когда точка зрения не меняется в угоду большинству и не навязывается другим.

Д. Майерс называет три причины конформного поведения:

1) настойчивое и упрямое поведение других людей может убедить человека в ошибочности его первоначального мнения;

2) член группы осознанно или неосознанно стремится избежать наказания, порицания, осуждения со стороны группы за несогласие и непослушание;

3) неопределенность ситуации и неясность информации способствует ориентации человека на мнения других людей, они становятся определенными и ясными источниками информации.

В групповом взаимодействии эффект конформизма играет существенную роль, поскольку является одним из механизмов принятия группового решения.

 

Эффект подражания

Эффект подражания – это следование общим образцам поведения, примерам, эталонам, стереотипам, принятым в группе. Подражание – один из механизмов групповой интеграции. В процессе группового взаимодействия члены группы вырабатывают общие стереотипы поведения, следование которым подчеркивает и укрепляет их членство в группе. Во внешнем выражении такая стереотипизация даже может вылиться в униформу (например, форма военных, деловой костюм бизнесмена, белый халат врача), которая показывает окружающим, к какой именно социальной группе принадлежит тот или иной человек, какими нормами, правилами и стереотипами регулируется его поведение.

Р. Чалдини вводит два принципа для объяснения эффекта подражания. Первый принцип: «Мы считаем свое поведение правильным в данной ситуации, если часто видим других людей, ведущих себя подобным образом». Второй принцип: «Когда люди не уверены в себе, они склонны оглядываться на других и признавать их действия правильными». То есть, когда люди не чувствуют себя уверенно, они в большей степени ориентируются на действия других, чтобы решить, как действовать им самим. Люди более склонны следовать примеру похожего на них человека, чем непохожего (Майерс Д., 1996).

Эффект подражания лежит в основе любого научения и способствует адаптации людей друг к другу, согласованности их действий, подготовленности к решению групповой задачи.

Эффект подражания близок к эффекту конформизма. Однако если при конформизме группа, так или иначе, оказывает давление на своего члена, то при подражании следование групповым требованиям является добровольным.

 

Эффект бумеранга

Эффект бумеранга. Действия или информация, направленные против кого-либо, оборачиваются против тех, кто совершил эти действия или дал эту информацию. Эффект бумеранга впервые был зафиксирован в деятельности средств массовой коммуникации. Он заключается в следующем: человек, воспринимающий информацию, не признает ее содержание или вывод истинными и продолжает придерживаться ранее существовавшей установки или вырабатывает новое оценочное суждение по отношению к освещаемому событию, но это суждение или установка, как правило, оказывается противоположной той установке, которую пытались ему внушить через средства массовой коммуникации. Эффект бумеранга может возникнуть в случае противоречивости информации, недоверия к ее источнику, методам убеждения и пр.

Этот эффект проявляется и в непосредственном общении и взаимодействии людей. Социально-психологические исследования показывают, что агрессивные действия или слова одного человека, направленные против другого, в итоге оборачиваются против того, кто совершил эти действия или произнес эти слова. Окружающие люди, как правило, рано или поздно устанавливают истину, и тогда агрессивные действия бумерангом возвращаются к совершившему их человеку. Например, в ситуации возникновения конфликта более вероятно, что члены группы психологически будут на стороне спокойного, уравновешенного человека, чем на стороне его агрессивного противника. Так случается в большинстве ситуаций, когда группа выбирает себе козла отпущения и единодушно проявляет агрессивность в отношении его. Но наличие козла отпущения говорит о низком психологическом уровне развития этой группы. Здесь бумеранг оборачивается против всей группы, поскольку разрушает ее единство, целостность, нормальные человеческие отношения, что препятствует эффективности групповой деятельности.

 

Заключение

 

Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Феномен сопротивления срабатывает в странах любой формации и на любом уровне управления - страны в целом, отдельного региона, отдельной организации, фирмы, предприятия и т.п. и гораздо сильнее, чем подозревают и ожидают лица, принимающие реформаторские решения. А эффект сопротивления нетрудно предсказать, что иллюстрируют результаты большинства таким образом принятых к "исполнению" хозяйственных реформ.

Согласно исследованиям до 80% нововведений терпят неудачу, причем в более чем 50% случаях, причиной являются внутрифирменные факторы. Для стратегического выживания предприятия необходима работа по прогнозированию и преодолению сопротивления изменениям, с учетом его интенсивности и причины возникновения. При всей важности проблемы, она пока еще, к сожалению, не получила должной научной разработки, хотя уже имеется множество подходов и рекомендаций, позволяющих понизить уровень сопротивления нововведениям или же вовсе преодолеть их.

В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентной группы руководителей осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения ее эффективности.

Тема 5. Методы преодоления сопротивлений и групповые эффекты

1.Роль планирования в преодолении сопротивлений персонала.

2. Методы преодоления стресса.

3. Групповые эффекты: социальная фасилитация, социальная ингибиция, эффект принадлежности к группе, эффект социальной лени, эффект синергии, эффект группомыслия, эффект конформизма, подражания, бумеранга, фаворитизма.

 

 

1. Самая мистическая из проблем управления, после, может быть, проблемы лидерства, это проблема изменений, особенно крупных организационных перемен. Мы живем в сложном динамическом мире, который меняется все быстрее на наших глазах. Для того, чтобы успеть прореагировать на эти изменения окружающего мира мы, должны «бежать еще быстрее», как в сказке Льюиса Кэрролла. И помимо требования необходимости возникает требование их своевременности и скорости, что делает проблему еще острее. Ведь уже стало общепризнанным мнение, что способностью организации к изменению определяется степень ее успешности.

С незапамятных времен руководители предприятий обеспокоены тем, чтобы стратегии бизнеса не отставали от изменяющейся внешней среды, а высказывание Гераклита о том, что «постоянны только перемены» известно с 500 г. до н. э. Одна из рабочих ассоциаций – это эскалатор, идущий вниз. Остановившись, пусть даже и «на хорошем», мы начинаем движение вниз, не сделав специально ни единого шага. В свою очередь, необходимость вмешиваться в ход событий приводит к административным программам реорганизации, а это уже определенное воздействие на людей и оно вызывает ответную реакцию.

В своей книге «Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи управления» Джозеф и Джимми Боейтт, авторитетные теоретики управления, обработали более 200 книг и 3000 статей, авторами которых были Стивен Кови, Питер Сенге, Том Петерс, Питер Дракер, Майкл Хаммер и многие другие «гуру» в области управления. И «на протяжении 1980-90-х годов гуру американского менеджмента проповедовали, что масштабные, стратегические организационные изменения – это таинственное, волшебное и самое важное, непременное условие успеха, и, быть может, даже выживания американского бизнеса. Американские управляющие высшего ранга внимали пророкам перемен и действовали по их мудрым советам, вводя в своих компаниях программы всеобщего управления качеством, сокращения сроков поставок, уменьшения размеров, реструктуризации, перестройки и множество других, результатом которых были мучительные организационные перемены. Руководители инициировали изменения, изменения и снова изменения».

Этот процесс стал глобальным, причем продолжает им оставаться. Изменения превратились в панацею от всех бед, каждая крупная американская компания запустила ту или иную программу изменений, а то и несколько. За короткий период начала 1990-х гг. более 40% компаний позволили себе по 11 и более крупных преобразований. Эти изменения стали поистине повальным бедствием для американских рабочих, что привело к нешуточным извинениям редакции журнала «Trainings», провозглашенным от имени американских управляющих, где говорилось о том, что перескакивания от изменения к изменению происходили «почти с той же быстротой, с какой могли прочитать о них в журналах для деловых людей».

Преобразования не обдумывались тщательно, результаты не ожидались терпеливо, а, следуя моде, пробовались все новые и новые «панацеи». Это привело к тому, что согласно большинству оценок, от 50 до 70% всех корпоративных изменений, начатых в 1980-90-е гг., не привели к достижению поставленных целей. Например, одно из проведенных в середине 1990-х гг. исследований показало, что две трети всех предпринятых корпорациями усилий по реструктуризации не дали результатов, которых от них ожидали. А ведущие специалисты по организационной перестройке сообщили, что показатель их успехов в 1000 включенных в список журнала «Fortune» компаниях был намного ниже 50%, возможно не более 20% всего.

 

Основные причины сопротивления изменениям. мотивк

Причины сопротивления изменениям стали предметом исследования, практически, для каждого эксперта в области управленческого консультирования. Интересной и наиболее полной представляется система Джеймса O’Тула, которую он изложил в своей книге «Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership» («Руководство изменениями: аргумент лидерства, основанного на ценностях»). Тридцать три гипотезы Джеймса О’Тула: почему люди противятся переменам:

1. Гомеостазис: изменение – неестественное состояние.

2. Stare decisis: презумпция предпочтительности статус-кво; бремя доказательства обратного лежит на сторонниках изменений.

3. Инерция: изменение курса требует значительных усилий.

4. Удовлетворенность: большинству людей нравится существующее положение вещей.

5. Незрелость: отсутствуют предпосылки изменений, время перемен не настало.

6. Страх: люди боятся неведомого.

7. Эгоизм: изменения, возможно, и хороши, но не для нас, а для других.

8. Неуверенность в себе: мы не думаем, что сможем решить новые задачи.

9. Шок от будущего: подавленные изменениями, мы превращаемся в ретроградов и противимся переменам.

10. Тщетность усилий: мы рассматриваем любые изменения как поверхностные, косметические и иллюзорные. Так зачем же что-то менять?

11.  Незнание: мы не знаем, как осуществлять перемены и что следует изменять.

12. Человеческая природа: люди предрасположены к соперничеству, агрессивны, алчны, и у них нет альтруизма, необходимого для изменений.

13. Цинизм: мы с подозрением относимся к агентам перемен.

14.  Извращение: изменения кажутся привлекательными, но мы опасаемся того, что их последствия помимо нашей воли могут оказаться скверными.

15. Конфликт между гениальностью личности и посредственностью группы: люди средних способностей не в состоянии постичь всей мудрости изменений.

16.  Эгоцентризм: отказ людей признавать свою неправоту.

17. Желание жить сегодняшним днем: неспособность отложить удовольствия на будущее.

18. Близорукость: неспособность увидеть, что изменение соответствует нашим собственным, более широким интересам.

19. Действия вслепую: большинство из нас ведут жизнь, неизвестную другим.

20.  «Снежная слепота»: групповое мышление или социальный конформизм.

21. Коллективные фантазии: мы не учимся на опыте и рассматриваем все события предвзято.

22. Шовинистическая логика: мы правы, а те, кто хотят, чтобы мы изменились, ошибаются.

23.  Софизм исключительности, изменения, возможно, где-то и срабатывают, но мы-то особенные.

24. Идеология: у всех нас разные мировоззрения, разные и несовместимы ценности.

25. Институционализм: отдельные люди могут изменяться, но группы – никогда.

26.  Natura no facit saltum – природа не терпит скачков.

27.  Безусловное превосходство руководителей: кто мы такие, чтобы сомневаться в лидерах, которые заставили нас идти нынешним путем?

28.  «У изменений нет поддержки масс»: большинство более заинтересовано в сохранении статус-кво, чем меньшинство – в переменах.

29.  Детерминизм: никому не дано совершить целенаправленное изменение.

30.  Сциентизм: уроки истории научны, а потому бесполезны.

31.  Сила привычки.

32.  Деспотизм обычая: идеи перемен кажутся упреками обществу.

33.  Человеческая тупость.

Согласимся с общим мнением, что некоторые из причин сопротивления наиболее часто встречаются. Одну из них мы уже называли: предсказуемый или воображаемый отрицательный результат. Часто возникают опасения, что изменения окажут негативное воздействие на человека или группу, которые им подвергаются, причем достаточно того, что бы они всего лишь так посчитали, чтобы сопротивление уже возникло. Теория отрицательных и положительных подкреплений является базовой для изучения поведенческих реакций высокоорганизованных живых существ и не следует забывать, что сознательная «надстройка» у человека составляет всего порядка 3%, а все остальное – встроенные поведенческие реакции, которые помогали сохранению всего вида.

Из этого опасения негативных последствий вытекает и вторая причина сопротивления, которая заключается в опасении, что работы станет больше, а вознаграждение – меньше. Пол Стрибл, руководитель рассчитанной на управляющих международного уровня Программы изменений в Международном институте подготовки менеджеров (IMD) в Лозанне (Швейцария), утверждает, что люди противятся переменам прежде всего потому, что крупные преобразования меняют условия личных соглашений, регулирующих отношения работников с организацией. Стрибл выделяет три общих аспекта таких соглашений: формальный, психологический и социальный.

Одна из основных причин сопротивления: необходимость ломать привычки, которые есть у каждого человека. Джон П. Коттер в книге «Сила перемен: чем лидерство отличается от управления» говорит о том, что выделить одну привычку возможно, но обычно у человека очень много взаимосвязанных привычек. Человеческое поведение очень целостно и, в случае изменения одной привычки, вся система составляющих его элементов может, в лучшем случае, просто восстановить статус-кво. Изменить же сразу всю совокупность своего поведения очень сложно, «как пытаться одновременно бросить курить, пить и есть жирное». Кроме того, готовность к переменам – это личностная черта, которая присуща отнюдь не большинству людей. Начатые зоопсихологами наблюдения за поведением крыс были подхвачены социопсихологами и подтвердили «универсальность» принципа Парето – лишь около 20% склонны к поиску «лучшего», уже имея «хорошее». Большинство же людей скорее ориентировано на сохранение достигнутого ("зоны комфорта"), а не на достижение нового.

Следующая причина сопротивления: недостаточность информации. Если людям не понятно, что, почему и как предстоит изменить, то сопротивление обеспечено. Коттер считает, что прежде чем большинство людей согласятся принять предлагаемое изменение, они хотят получить ответы на следующие вопросы:

Что это будет означать для меня и моих друзей?

Что это будет означать для организации?

Есть ли варианты лучше предлагаемого?

Если я намереваюсь действовать иначе, смогу ли я сделать это?

Действительно ли я верю в необходимость изменения?

Действительно ли я верю тому, что слышу о пути, ведущему в будущее?

Нужно ли нам следовать этому курсу?

Не играют ли другие в какую-то игру – возможно, для того, чтобы улучшить свое положение за мой счет?

По мнения Коттера большинство компаний не дают ответа на эти вопросы, что создает у сотрудников ощущения «смутности» целей и естественного желания не идти «Туда, не знаю куда».

Очень серьезной причиной является «дискретность» изменений, когда они происходят в каком либо отдельном элементе, а традиционная организационная структура, технологии и другие факторы не связаны с инициативой изменения, не дают целостную поддержку всей организации. На практике доказано, что если изменения затрагивают только некоторые аспекты деятельности организации, а все остальные методы, процессы, процедуры, системы вознаграждения и т.д. остаются прежними, то перемены невозможны, хотя бы они и были достаточно локальны и не касались «стрессового» введения новых технологий и продуктов. Очень часто «местное» улучшение приводит к дестабилизирующему эффекту для всей организации. И вся система для того, чтобы остаться в равновесии, начинает работать против исходного изменения.

Когда же были соответствующим образом урегулированы способы работы и система мотивации сотрудников, перемены были достаточно безболезненными, даже когда надо было изменять несколько параметров одновременно. Например, вернувшись к примеру с красильщицами, последовательность событий показала, что даже, когда удалось разрешить проблемы на этом участке, этот локальный успех, негативно повлиял на рабочих других цехов, став фактором общей дестабилизации. Рост производительности и, соответственно, зарплат на этом участке стал демотивирующим фактором для квалифицированных рабочих на других участках, которые стали относительно менее оплачиваемыми. Заданная несправедливость исходных условий является еще одним поводом для сопротивления.

Одна из основных причин «мятежа» заключается в том, что работники считают, что их принуждают к изменениям другие люди и события, которые неподвластны их контролю. Дэрил Коннер, основатель и президент Organizational Development Resources и автор книги «Managing at the Speed of Change» («Управление на скорости изменений»), пишет, что «мы противимся не столько вмешательству в нашу жизнь чего-то нового, сколько потере контроля, которая является следствием новшеств. Термин сопротивление изменениям можно считать неточным, вводящим в заблуждение. Люди сопротивляются не столько переменам, сколько их скрытым последствиям – двусмысленности, которая возникает тогда, когда знакомое утрачивает смысл».

Больше всего людей пугает именно внешнее, неконтролируемое вмешательство чужой воли. Особенно если учесть, что большинство программ так или иначе используют системы принуждения, в частности, при обучении. Таким образом, сотрудники воплощают чужие идеи о том, какими им, и всей их организации в целом, надлежит быть, а авторы этих идей очень часто являются совершенно посторонними людьми для организации (например, автор книги или методики, по которой осуществляется изменение или внешние консультанты). Если еще при этом от них требуется просто исполнять предписания и следовать рекомендациям, то в таком случае возникает эффект утраты контроля над собственной жизнью. Эта же причина чаще всего очень важна для первых лиц компании, необязательно для собственников и топ-менеджмента, а и для неформальных лидеров. И в проведении организационных перемен появляется неправильный момент – изменения, которые должны опираться на лидеров, в корне противоречат одному из основных свойств лидера – принятию ответственности за свою и не только свою жизнь.

Есть еще одна причина сопротивления изменениям: утрата стабильности. Следует отметить, что по мнению некоторых исследователей-психологов, реакция на нестабильность является национальной особенностью. Точно так же, как и для отдельных личностей, умение оперировать в условиях неопределенности является врожденной особенностью, которая определяется активностью полушарий головного мозга. По аналогии, есть нации, которым просто «противопоказаны» кризисы, так же, как и есть люди, которых любая неопределенность может надолго вывести из равновесия. Самое страшное китайское проклятие состоит в пожелании жить в эпоху перемен. А для многих наших соотечественников это стало временем необычайных возможностей.