Конфликтоустойчивость организаций

Конфликтоспособные люди могут вносить свой вклад в то, чтобы организация, в которой они работают, предоставляла хорошую возможность для конструктивного обхождения с разногласиями, напряженностью и конфликтами. Для этого должны создаваться определенные методы, которые помогают своевременно обнаруживать возникающие напряженности и облегчают работу с конфликтами. И должны быть созданы органы, в которых, так сказать, могли бы встречаться противоположности и проясняться различия идей и интересов. Такие методы и органы вместе называются "регуляторами конфликта"(Glasl, 1997, с. 148 и далее) и составляют ядро "конфликтоустойчивости" организации.

Многочисленные методы могут улучшить конфликтоустой-чивость организации. Есть "сигнальные методы", которые позволяют обнаружить первые признаки напряженности и трений и контролировать их:

Руководство или представительные органы (доверенные лица, совет предприятия и т.д.) регулярно опрашивают сотрудниц и сотрудников, выясняя, где, на их взгляд, рабочий климат нарушен появившейся напряженностью. Эти опросы могут проводиться письменно:

§ через "опросы сотрудников " о климате, о доверии друг другу и начальству, об идентификации себя с предприятием ("персональное исследование") и т.д.;

§ через "ящики жалоб", стенгазеты в разделах критики, письма читателей и т.д.;

§ через "географические карты жары-холода": опрашиваемые рисуют анонимно географические карты предприятия, отмечая красным цветом зоны начинающихся конфликтов, а синим цветом "зоны холода";

§ через ежегодные "Fitness-checks" (или "исследование здоровья "), с помощью которых организация в целом проверяется на наличие проблемных зон;

§ через систематический анализ имеющегося на предприятии статистического материала по заболеваемости, отсутствию, текучести, увольнениям и т.д.;

§ через "прогнозирование и учет ". При этом опрашиваемые не сосредотачиваются на тех проблемах, которые видны уже сегодня, а пытаются заглянуть в те зоны напряженности, которые могут возникнуть через предполагаемые изменения во внешнем мире (рынок, клиенты, конкуренты, поставщики, политические меры, реорганизация и т.д.).

Некоторые письменные методы могут быть заменены прямыми встречами и разговорами, такими, как, например:

§ "сбор назревающих проблем "можно проводить в рамках регулярных обсуждений в отделах или через игровые формы работы (моделирование различных ситуаций, ролевые игры, моделирование будущего);

§ самодиагностические беседы для собственного развития;

§ feedback-беседы (беседы обратной связи), когда между коллегами и руководством или руководством и командой проводится, так сказать, сеанс обратной связи, откровенный обмен мыслями о положении дел;

§ посещение руководством и членами его команды других учреждений или предприятий, например, в рамках деятельности по " оценке уровня " или как часть мероприятий по повышению квалификации, когда впоследствии они сообщают, что им бросилось в глаза в тех отделах, которые они посетили;

§ многие фирмы используют вводные программы для новых сотрудниц и сотрудников, чтобы через несколько недель узнать от них, как они восприняли рабочий климат, какой они находят конфликтоспособность людей;

§ через "восходящую оценку", причем руководство оценивается — по большей части строго анонимно — своим собственным персоналом; если при этом возникают большие проблемы, то над такими проблемами работают вместе с квалифицированными консультантами.

§ через "конфронтационные встречи": представительницы и представители отделов, участвующих в комплексном рабочем процессе суммируют возникшие проблемы и работают над ними сами или в составе проектных групп.

§ наблюдение и наставничество и т.д.

Это лишь некоторые возможности. Следует чаще проверять существующие методы и по мере необходимости улучшать их.

После сигнальных методов идут методы обработки и принятия решений: это может происходить в смешанных группах, в форме проектов и т.д. Важное место в этом занимают методы "менеджмента жалоб "или "работы с рекламациями ".

Для понимания и работы с проблемными ситуациями в организации могут существовать различные органы, должности или функции. Таковы, например:

§ интервизионные команды или соответственно учебное партнерство сотрудниц и сотрудников;

§ функции менторов по отношению к людям, которые взяли на себя новую функцию;

§ спонсоры как внутренние или внешние моральные "гаранты" для деликатных проектов, работа с которыми, как предполагается, может вызвать напряженность и конфликты;

§ комиссии по жалобам;

§ "место для сигнала на случай провала", т.е. доверенные лица персонала или производственной социальной службы предприятия, к которым каждый может конфиденциально обратиться, чтобы сообщить о проблемах своих и у других.

§ внутренние и внешние "конференции клиентов ",

§ смешанные комиссии и "дублирующие команды" по вопросам, способным вызвать конфликт.

§ "функции по защите " (подобно народным поверенным в государственной сфере) как место обращения для людей, которые подверглись социальным притеснениям, например, "моббингу".

Эти и подобные им органы могут быть тем местом, куда поступают сигналы и где ведется работа с расхождениями и конфликтами. Но сами по себе эти меры еще не гарантируют, что с конфликтом, о котором поступило сообщение, будет проведена конструктивная работа.

Для этого нужны конфликтоспособные люди, которые, с одной стороны, не позволяют втянуть себя в конфликт, а с другой, — владеют практическими методами, при помощи которых они могут найти подход к оппонентам или конфликтующим сторонам.

Если личная конфликтоспособность и организационная кон-фликтоустойчивость дополняют друг друга, то организация наверняка сможет справиться с требованиями грядущих лет.