Как стать профессиональным супервайзером.

КАК СТАТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ СУПЕРВАЙЗЕРОМ?

добавил admin в 4 сентября, 2009

Комментарии выключены

относится к [ Личностное развитие ]

Работа профессионального менеджера складывается из четырех составляющих. Каждого менеджера по мышлению и поведению можно отнести к одному-двум из четырех квадратов.

РЕЗУЛЬТАТ

В этом квадрате находятся менеджеры, ориентированные на цель. Если вы зададите таким менеджерам вопрос: «Что вам больше всего нравится в вашей работе?», они преимущественно отвечают: «Ставить и достигать цели». Такие менеджеры отдают предпочтение теории X, которая гласит: «Люди сами по себе ленивы и их необходимо постоянно контролировать». Большую часть времени такие менеджеры уделяют постановке и контролю выполнения задач. Они очень жесткие руководители. Если кто-либо из персонала не выполняет своих задач, они очень быстро принимают решение об их увольнении. Эти руководители по своему мышлению и поведению напоминают спортсменов — для них достижима любая цель, даже если для этого необходимо приложить максимум усилий. Такие руководители требовательны к себе и своему персоналу. Персонал они воспринимают как ресурс для достижения своих целей. Для таких руководителей наиважнейшим является вопрос «Что я хочу достичь?» или «Что от меня хотят?» или «Кто мне нужен?».

МОТИВАЦИЯ

В этом квадрате находятся менеджеры, ориентированные на людей. Если вы зададите таким менеджерам вопрос: «Что вам больше всего нравится в вашей работе?», они преимущественно отвечают: «Работа с людьми. Каждый человек индивидуален и к каждому необходим свой ключик. Мне нравится находить подход к каждому».

В этой области находятся менеджеры, которые являются приверженцами теории Y, которая гласит: «Люди несут ответственность за результат». Большую часть своего времени они уделяют мотивации персонала на достижение поставленной цели. Они лояльные руководители. Если кто-либо из персонала не выполняет поставленных перед ним задач, они ищут проблемы в мотивах поведения данного сотрудника.

Они очень переживают любое увольнение персонала из организации и долго не могут принять решение об увольнении сотрудника. Для таких руководителей доминирующим является вопрос: «Как найти подход к каждому человеку, чтобы достичь поставленных целей?».

КОМАНДА

В этом квадрате находятся менеджеры, которые ориентированы на создание комфортного психологического климата среди сотрудников. Если вы зададите таким менеджерам вопрос: «Что вам больше всего нравится в вашей работе?», они преимущественно отвечают: «Работа в команде, разрешение конфликтов среди сотрудников».

В этой области находятся менеджеры, которые большую часть времени уделяют созданию командного духа. Они считают, что залогом успеха организации является команда. Такие менеджеры часто привлекают персонал к принятию решений.

Если кто-то из персонала не выполняет поставленных перед ним задач, они прибегают к коллективному принятию решения относительно этих сотрудников. Такие руководители являются центром своей команды. Подчиненные отзываются о них как о душе команды. Доминирующим для них является вопрос: «Как создать команду единомышленников, чтобы достичь поставленных целей?»

СИСТЕМА

В этом квадрате находятся менеджеры, которые ориентированы на создание высокоэффективной структуры предприятия — эффективной работы всех подразделений. Если вы зададите таким менеджерам вопрос: «Что вам больше всего нравится в вашей работе?», они преимущественно отвечают: «Построение высокоэффективного процесса и отладка механизма работы организации».

В этой области находятся менеджеры, которые большую часть времени уделяют созданию и усовершенствованию должностных инструкций, предписывающих, как необходимо себя вести в системе предприятия.

Такие менеджеры обладают аналитическим складом ума и стараются превратить процесс работы организации в «конвейер», где организация меньше подвластна влиянию человеческого фактора и где каждый работник является элементом, который можно быстро и эффективно заменить. Для таких руководителей доминирующим является вопрос: «Как создать высокоэффективную систему работы предприятия, с помощью которой можно достигать поставленные цели?».

А теперь ответьте на вопрос: «В каком квадрате преимущественно вы находитесь?».

1. Если вы преимущественно находитесь в квадрате «результат» и «система», то у вас доминирует левое полушарие мозга — это мир логики.

2. Если вы преимущественно находитесь в квадратах «мотивация» и «команда», то у вас доминирует правое полушарие мозга — это мир эмоций и интуиции.

3. Если вы находитесь во всех четырех квадратах, то вы обладаете профессиональным мышлением.

ОСНОВНЫЕ ОШИБКИ МЕНЕДЖЕРА

1. Менеджеры, которые ориентированы только на результат, обычно сталкиваются с проблемой текучести кадров, поскольку пренебрегают мотивацией персонала, что, в свою очередь, влияет на достижение результата.

2. Менеджеры, которые сосредоточены на мотивации и развитии персонала, часто теряют из вида результат. Персонал может быть мотивированным и развиваться, но может не вписываться в систему предприятия или конфликтовать друг с другом.

3. Менеджеры, который отдают предпочтение команде, сосредоточены только на создании корпоративного духа и часто теряют из вида результат. Из вариантов «команда» или «результат» они выберут команду — сохранение психологического климата. Но в бизнесе ценен результат. Если вы благотворительная организация, то командный дух будет превыше результата.

4. Менеджеры, которые отдают предпочтение системе, сконцентрированы на улучшении функционирования системы и могут потерять из вида мотивацию персонала, работающего в этой системе. Это будет приводить к текучести кадров и созданию деструктивного психологического климата в организации.

ЛИДЕРСТВО

Способность менеджера к лидерству всегда определяет уровень эффективности и потенциального воздействия на организацию и людей, которые в ней работают.

Лидерство означает влияние — не более и не менее (см. «Как стать лидером в организации? Как завоевать авторитет?»).

Станьте лидером в своей организации.

Памятка менеджеру о том, как стать профессиональным руководителем:

1. Определите цель, которую хотите достичь.

2. Постройте систему, с помощью которой сможете достичь поставленной цели.

3. Создайте систему мотивации, которая будет толкать людей к достижению поставленных целей.

4. Создайте самообучающуюся команду.

5. Станьте лидером в своей организации.

МИФ О ЛИДЕРСТВЕ

Часто можно услышать, что если кто-то назначен на но­вую должность, связанную с управлением людьми, то этот человек и есть лидер. Однако должность значит совсем немногое, когда дело доходит до необходимости вести за собой людей. Истинное лидерство нельзя получить в результате назначения на должность. Истинное лидерство исходит из влияния на других людей, а влия­ние нельзя получить по чьему-то распоряжению.

Лучший способ проверить, сможет ли менеджер вести за собой людей или он способен только управлять ими, — это попросить его, чтобы он произвел позитивную перемену в своем отделе или орга­низации. Менеджер может лишь поддерживать имеющееся на­правление, но не в силах изменить его. Лидер же способен сменить ориентиры и повести людей в новом направлении.

Должность, которую вы занимаете, помогает вам только в том, что вы можете получить некоторый запас времени, в течение кото­рого можете либо повысить свой уровень влияния на других лю­дей, либо свести все к нулю.

В ЧЕМ СЕКРЕТ ЛИДЕРСТВА?

Доверие — фундамент лидерства.

Лидер	+	Идея	=	Результат
Не доверяют	+	Не доверяют	=	Обращаются к другому лидеру
Не доверяют	+	Доверяют	=	Обращаются к другому лидеру
Доверяют	+	Не доверяют	=	Обращаются к другой идее
Доверяют	+	Доверяют	=	Следуют за данным лидером

Степень доверия к лидеру во многом определяется историей его прошлых успехов и неудач. Это напоминает игру, где вы зарабатываете себе «жизнь». Каждый раз, когда вы совершаете ошибку в игре, вам приходится отдать свою «жизнь», и при неудачных шагах вы теряете свою жизнь, и вас просят перейти на уровень ниже. При успешной игре вы шаг за шагом завоевываете себе «жизнь» и в конце концов, выигрываете игру и переходите на более высокий уровень. Уровень успеха определятся количеством завершенных дел.

Вы можете легко определить уровень успеха человека, для этого вам необходимо обратить внимание на то, какие глаголы он использует в своей речи. Человек, который ориентирован на результат, использует глагол «сделал» или глаголы, которые характеризируют результат. Человек, который ориентирован на процесс (имитация бурной деятельности), в своей речи использует глагол «делал» или глаголы, которые характеризируют процесс: осуществлял, выполнял, координировал, разрабатывал и т. д.

Приведу пример высказывания некоторых менеджеров относительно своего профессионализма.

Пример 1. За время работы руководителем отдела продаж я разработал систему заработной платы и стратегию работы торгового отдела, которые помогли мне увеличить объем продаж в два раза.

Пример 2. За время работы руководителем отдела продаж я осуществлял разработку системы заработной платы, координировал работу персонала в офисе, разрабатывал стратегию работы торгового отдела.

Люди, которые ориентированы на результат и добиваются успеха, являются реальными лидерами. Они являются лидерами для тех людей, которые ориентированы на процесс.

КАК ЗАВОЕВАТЬ АВТОРИТЕТ?

Чтобы завоевать доверие к себе, лидер должен обладать следующими качествами:

* быть компетентным;

* должен уметь влиять на других людей;

* иметь характер.

Станьте компетентными

Лидер старается быть лучшим во всем, что он делает. Он постоянно стремится к совершенству в тех областях, где достигаются ключевые результаты. Он сравнивает себя с людьми, которые работают лучше, чем он, и всегда стремится к совершенству.

Лидеры устанавливают стандарты отличного исполнения обязанностей для всех своих подчиненных. Они беспощадны к некомпетентности и плохой работе. Они требуют качественного подхода к делу и настаивают, чтобы их подчиненные выполняли свою работу как следует.

Лидеры — прилежные ученики, постоянно стремящиеся к совершенству и в работе, и в личной жизни. Они много читают, посещают дополнительные учебные курсы и семинары.

Влияйте на других людей

Одно из самых важных качеств лидера — всегда и во всем быть примером. Показывайте пример. Живите полнокровной жизнью. Всегда ведите себя так, словно за вами наблюдают.

1. Будьте искренними. Настоящий лидер в бизнесе характеризуется честностью, правдивостью и прямотой в отношениях с каждым человеком при любых обстоятельствах.

2. Умело используйте власть. В бизнесе власть может использоваться в двух направлениях:

* для продвижения интересов организации;

* для продвижения интересов отдельного человека.

Четыре вида власти, которые вы можете обрести:

1. Власть эксперта. С этого вы начинаете. Вы сосредоточиваетесь на том, чтобы делать свое дело в совершенстве. Когда вас признают мастером своего дела, вы приобретаете большую власть и влияние, чем люди, посредственные в своем деле. С помощью власти эксперта вы притягиваете к себе уважение и внимание важных людей в вашей организации.

2. Власть личности. Власть такого рода вы обретаете, когда окружающие вас любят и уважают. Чем большему числу людей вы нравитесь, тем большее влияние вы оказываете на них. Люди слушают вас и с готовностью принимают ваши предложения и идеи.

3. Власть положения приходит к вам с должностью. Власть положения включает возможность нанимать людей на работуи увольнять их, награждать и наказывать. Власть положения может быть никак не связана с вашими личными достоинствами или способностями. Существует множество неприятных или некомпетентных людей, наделенных властью, или некомпетентных людей, наделенных властью положения, которые получили ее по причинам, далеким от умения выполнять работу хорошо и быстро, или способности ладить с другими людьми.

4. «Приписанная» власть. Эту власть вы получаете, когда окружающие с готовностью наделяют вас правом влиять на них из-за достоинств вашей личности. Вы притягиваете эту власть к себе, безупречно выполняете свою работу и одновременно нравитесь окружающим вас людям, вызываете уважение к себе.

Будьте чуткими

Прежде чем предпринимать что-либо, не жалейте времени на обдумывание последствий своих решений для следующих за вами людей. Успех ваших действий во многом определяется тем, как относятся к вам люди.

Лидеры умеют слушать. Они внимательно выслушают то, что говорят другие, и стараются понять то, что говорится между строк. Они с готовностью меняют свои решения на основе новой информации. Они проявляют скорее гибкость, нежели упрямство.

Лидеры постоянно ищут возможности использовать похвалу, одобрение и моральную поддержку для того, чтобы побудить работника приложить все свои силы и способности для выполнения поставленной задачи.

Лидеры постоянно создают ситуации, вдохновляющие людей, придающие людям силы и уверенность в себе. Они поощряют людей и внушают преданность делу, а не источают страх и угрозы.

Лидеры поощряют людей свободно высказывать свои истинные мысли. Они понимают, что качество взаимоотношений между людьми может быть измерено тем, насколько свободно каждый из них чувствует себя, насколько откровенно может говорить с другими и выражать свое мнение.

ПРОВЕДИТЕ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ

В конце рабочего дня задайте два вопроса:

1. «Итак, мы можем смело подвести итоги работы по району. Каких успехов ты сегодня добился и над чем тебе еще следует поработать?» Слушайте, слушайте, слушайте... Это очень важная информация для руководителя, поскольку подчиненный говорит о том, как он собирается улучшить свою работу. Запишите эту информацию и отправляйтесь на район с этим же торговым представителем через 1 -2 недели, чтобы узнать, как изменилось его поведение.

2. «В чем я был тебе сегодня полезным?» Ответ на этот вопрос — понимание торговым представителем вашей роли во время работы на районе.

!!!Супервайзеру необходимо_отработать полный день (от первой точки до последней) с каждым торговым представителем в такой схеме минимум два раза в месяц.

Завоевание доверия

40% успеха в продажах зависит от того, сможет ли организация завоевать доверие своих заказчиков. Заказчики позволяют воздействовать на себя тем организациям, которым они доверяют. Вы когда-нибудь делали крупную покупку у того, кому не доверяете? Сомневаюсь. На самом деле большинство заказчиков скорее купят низколиквидный продукт у того, кому они доверяют, чем купят высоколиквидный продукт у того, кому не доверяют. Если вы не в состоянии завоевать доверие заказчика к своей организации, то заказчик будет встречать вас как человека, который «впаривает» товар. Заказчики сегодня имеют огромное количество предложений, поэтому доверие является необходимым условием в каждой сделке.

Работа супервайзера заключается в том, чтобы завоевать доверие. Как это сделать?

* Контроль внешнего вида торгового представителя. Как вы хотите, чтобы вас воспринимал заказчик? Образ торгового представителя — это тот образ, который ассоциируется у заказчика с вашей организацией. Внешний вид торгового представителя должен быть единым для всех.

* Контроль работы торговых представителей с документацией. Если торговый представитель небрежно работает с документацией, то у заказчика складывается мнение, что в этой организации нет порядка.

* Контроль торговых представителей в выполнении обещаний перед заказчиками. Каждое невыполненное обещание — это потерянный балл в доверии к вашей организации.

* Покрытие всех торговых точек на вашем районе. Чем большую территорию вы покрываете, тем больше завоевываете доверие у своих старых и новых заказчиков. Каждый заказчик стремится работать с ведущим поставщиком. Станьте этим ведущим поставщиком на вашей территории.

* Контроль качества продаж. Научите и контролируйте работу торговых представителей. Если в следующий визит на складе заказчика будет присутствовать более 30% остатков товара от прошлого заказа, то вы постепенно потеряете доверие как важный поставщик.

* Контроль плановой работы торгового представителя. Следование маршрутизации помогает создать у заказчика образ стабильного и надежного поставщика. Часто можно услышать возражение заказчика: «У нас уже есть надежные и стабильные поставщики». Станьте стабильным поставщиком.

* Обучение торгового представителя ведению эффективной качественной презентации товара, контроль за этой деятельностью.

* Зарядка» на успешный день. Образ торгового представителя ассоциируется с образом организации. Если ваши торговые представители выходят на район «загруженные» после очередного собрания, то весь этот груз переносится на заказчиков, у которых складывается мнение, что у вашей организации не все в порядке. «Заряжайте» торговых представителей энтузиазмом, чтобы у заказчиков складывалось мнение, что у вашей организации дела идут успешно.

Анализ потребностей клиента

30% успеха продаж зависит от того, как правильно вы сможете узнать потребности ваших заказчиков. Потребности заказчиков постоянно меняются. Супервайзеру необходимо научиться правильно, выяснять эти потребности. Если вы уделили внимание заказчику, узнали его насущные потребности, то во время беседы с торговым представителем заказчик будет чувствовать себя спокойно и будет готов довериться ему. Если заказчик почувствует, что вы можете ему помочь, он станет с вами откровеннее — доверит вам свои проблемы и заботы. Чтобы определить потребность заказчика, предлагаю воспользоваться стратегией «3-3-3».

Кроме этого, супервайзеру необходимо определить свое конкурентное окружение. Кто ваши конкуренты? Как ваши конкуренты решают проблему ваших потенциальных заказчиков? Если вы узнаете, что продают ваши конкуренты, то сможете узнать, что они не продают или насколько лучше вы сможете решить проблему ваших клиентов, чем они.

Общайтесь со своими заказчиками. Будучи супервайзером, я проводил анкетирование своих заказчиков и узнавал, что им нравится в работе нашей компании, что нам необходимо улучшить и чем наши конкуренты отличаются от нас.

Заключение сделки

10% успеха продаж зависит от того, как торговый представитель эффективно сможет продать товар или услугу. Если вы сделали все для того, чтобы завоевать доверие заказчика, проанализировали его потребности и предложили свое уникальное предложение, то 10% успеха продаж зависит от стратегии продаж торгового представителя.

Заказчик не выносит, когда ему что-то хотят подсунуть насильно. Заказчик хочет сам принять разумное решение. Поэтому в процессе продажи постарайтесь, чтобы у него в работе с торговым представителем ни в коем случае не сложилось впечатление, что он ему указывает или им манипулирует.

Памятка менеджеру о том, как быстро и эффективно войти в должность супервайзера:

1. Забудьте, что вы торговый представитель. Вы уже линейный руководитель, который управляет продажами с помощью других людей.

2. Забудьте, что вы работаете с каждым заказчиком лично. Вы работаете с группой заказчиков, которые распределены по сегментам.

3. Вы не помощник торгового представителя, который помогает работать с тем или иным заказчиком. Вы руководитель, который ставит задачи по каждой торговой точке и контролирует их выполнение.

4. Станьте коучером для ваших торговых представителей.

5. Следуйте стратегии продаж супервайзера: завоевывайте доверие заказчиков, анализируйте их потребности, разработайте уникальное предложение, обучите торговых представителей работать с разработанной вами стратегией. Помните, что вы управляете продажами, что торговый представитель — это «инструмент», с помощью которого вы общаетесь со своим заказчиком.

метки: [ заказчик, супервайзер, торговый представитель ]

Пример из личной практики обучения торговых представителей FMCG-продуктов

1. Роль дистрибьюторской организации. Давайте вспомним, кто мы с вами есть. Мы живые существа, высокоинтеллектуальные существа. У каждого из нас есть потребность в воде, пище, отдыхе, сексе. А поскольку у нас есть основные потребности, то мы являемся потребителями. Всех потребителей я называю «грызунами». Нет такого дня, чтобы мы не грызли. Мы постоянно грызем продукт. Количество «грызунов» очень большое. Например, в нашем городе их более 1.000.000

Есть определенные закономерности в поведении «грызунов». Во-первых, «грызуны» имеют места скопления, т. е места, где они находят продукт. И эти места скопления мы называем торговыми точками. Во-вторых, каждый «грызун» имеет любимое место скопления, которое определяется географией того района, где он живи или работает; наличием изобилия продуктов в месте скопления; свободой доступа к продукту (цена, наличие); комфортом обслуживания. В-третьих, каждый «грызун» мигрирует — он передвигается с места на место. На пути миграции он посещает другие места скопления, чтобы удовлетворить свою потребность в пище или воде. В-четвертых, каждый «грызун» готов «переключиться» с одного продукта на другой. В-пятых, «грызуны» рекомендуют друг другу продукт, который им нравится. И, наконец, каждый «грызун» имеет свою норму потребности продукта.

С другой стороны, есть производитель, который знает, что существуют «грызуны», и знает закономерности поведения «грызунов». Если бы вы были производителем, что бы вы хотели сделать? Часто на этот вопрос торговые представители отвечают: увеличить объем продаж, получить прибыль, увеличить долю рынка. Если бы я был производителем, то я бы сделал так, чтобы каждый из вас потреблял только мой продукт. И тогда я получил бы все то, о чем вы говорили.

Каждый производитель хочет, чтобы все потребляли только его продукт. И если вы как производитель хотите того же, то чтобы вы сделали для этого, если вы уже знаете закономерности поведения потребителей? Торговые представители обычно говорят: «Необходимо представить свой продукт в каждой торговой точке». Это действительно так. Это основная задача торгового представителя. Кроме этого каждый производитель хочет своевременно получать деньги за свой продукт.

2. Что объединяет всех торговых представителей? Чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим пример. Потребитель А живет на районе торгового представителя № 1, который работает очень хорошо — в каждой торговой точке есть тот продукт, который он продает. Потребитель А регулярно потребляет продукт, который поставляет этот торговый представитель в торговые точки этого района. Потребитель Б живет в районе торгового представителя № 2, который работает плохо, — тот продукт, который он продает, есть не в каждой торговой точке. Потребитель Б потребляет продукт, который является конкурентным для продукта, который поставляет торговый представитель № 2 в торговые точки этого района. Потребители А и Б старые друзья, которые живут в разных районах города. И вот однажды потребитель Б пригласил к себе в гости потребителя А. Потребитель А по пути заехал в торговую точку района своего друга, потребителя Б, чтобы купить необходимый продукт к столу. Потребитель А, основываясь на своих потребностях, предпочитает покупать тот продукт, который ему нравится. Напомню, что в этом районе работает торговый представитель № 2, который недобросовестно относится к своим обязательствам. Не найдя в магазине нужного продукта, потребитель А решил купить аналогичный продукт. В итоге друзья хорошо провели время и им обоим понравился тот продукт, который купил А.

Как вы думаете, какова вероятность того, что потребитель А будет покупать тот продукт, который он покупал раньше? Очевидно, 50*50. Так происходит переключение с одного продукта на другой. Так один торговый представитель влияет на работу другого, который не понимает, почему на его районе упали продажи. Вот почему необходима командная работа. Помните: один в поле не воин.

Важность командной работы вы можете показать на примере того, как производитель наделяет эксклюзивными правами дистрибьютора и в каких случаях он забирает эксклюзивные права.

Пример из личной практики. Один стратегический для нас поставщик (производитель), объем продаж которого составлял у нас более 50%, требовал от нас 100% присутствия продукта в торговых точках и качественной продажи ТОР-позиций. Он оценивал работу всего торгового отдела. Для этого он один раз в месяц объезжал 5 (50% территории) районов города и заходил в каждую торговую точку, которую встречал на пути. По общей оценке присутствия (storecheck) в торговых точках он оценивал работу торгового отдела. На одном из районов, где он производил проверку, торговый представитель работал очень плохо. Я как руководитель отдела продаж испытывал временные трудности в его замене. И вот по неоднократным результатам проверки выяснилось, что поставщик был неудовлетворен результатами работы торгового отдела.

Основную долю отрицательного результата составляла работа на одном из 5 районов. И тогда производитель установил для нас как организации испытательный срок. Если мы не исправим ситуацию на этом районе, то, скорее всего он введет второго дистрибьютора в нашем городе, и мы потеряем эксклюзивные права и, следовательно, объемы продаж. Напомню, что этот продукт составлял 50% от всего оборота нашей организации. Мы хорошо понимали, что производитель не блефует. Над нами нависла финансовая угроза, которая была следствием работы одного торгового представителя.

Этот пример я часто привожу при обучении торговых представителей, и он помогает им понять суть совместной работы. Каждый торговый представитель ответственен за свой результат и несет ответственность за работу торгового отдела.

Памятка менеджеру о том, как дать понять торговому персоналу, зачем необходима команда:

1. Покажите роль дистрибьюторской организации.

2. Покажите роль торгового представителя в дистрибьюторской организации.

3. Покажите важность работы торгового представителя на районе.

4. Покажите влияние работы одного торгового представителя на работу другого.

5. Введите для себя практику обучения новых торговых представителей, доказав им с первого дня необходимость совместной работы.

метки: [ менеджер, персонал, супервайзер, торговый представитель ]

В БИЗНЕСЕ ЦЕНЕН РЕЗУЛЬТАТ

Вначале хочу дать свое понимание значения команды. Я не отношусь к тем менеджерам, которые больше сосредоточены на создании корпоративного духа, чем на достижении конкретной цели, поскольку такие менеджеры часто теряют из вида результат, Если перед этими менеджерами станет выбор: или сохранить команду, или достичь результата, они выберут команду — сохранение психологического климата. Такие менеджеры предпочитают организовывать корпоративные вечеринки для налаживания контакта среди всех членов команды.

В этой главе приведу пример построения команды, ориентированной на результат, которая придерживается главного направления организации.

Как сориентировать всех на результат? Как создать атмосферу, в которой каждый сотрудник будет вести себя так, как вам необходимо?

Нашими действиями управляют наши ценности и наши убеждения. Наши убеждения формируются из нашего представления, кто мы есть. Графически это можно изобразить так:

 

КТО Я?

 

Убеждения, ценности

 

Действия

Представьте себе, что на вершине горы стоят два человека. Один из них говорит о себе: «Я служитель Бога», второй: «Я атеист». Естественно, каждый из них будет отстаивать свою точку зрения относительно видения этого мира, потому что каждый из них имеет свои убеждения. Вдруг над ними пролетает светящийся объект. Как это явление объяснит каждый из них и какие будут их действия? Их действия будут обусловлены их убеждениями. Служитель Бога скажет, что это послание Божье, и начнет креститься. Атеист скажет, что это летающий объект, и будет собирать подтверждающие это факторы.

Вы сталкиваетесь с такой ситуацией, когда объясняете своим подчиненным значение и важность выполнения поставленных перед ними задач, а они в своих действиях не изменяются? Они не стремятся улучшить свою работу и не достигают поставленных целей. Вы потратили очень много усилий и нервов, чтобы изменить поведение сотрудников. Как вы это делали? Говорили: «Ты хочешь больше зарабатывать? Так приложи больше усилий там-то и там-то». Или говорили: «Стань лучше! Посмотри на других, сколько они зарабатывают и сколько ты! Задумайся о своем будущем, кем ты станешь через 1-2 года». И вам казалось, что после этих слов они обязательно должны изменить свое поведение, но чуда не происходило.

Так что же необходимо сделать, чтобы изменить поведение человека? Изменить поведение человека можно только в том случае, гели вы измените его убеждения и ценности. И для этого вам необходимо начинать с уровня его восприятия, кем он себя считает. Как это сделать с помощью собрания.

Пример проведения собрания

Вступление

«Сегодня мы собрались с вами не для того, чтобы разбирать, кто из нас работает хорошо ил и плохо. Сегодня я хочу поговорить с вами о том, почему иногда вам так тяжело бывает работать со мной. Почему я иногда, а может, и часто бываю для вас "трудным", что меня делает таким».

После этих слов сообщите ту часть информации, которую я вам предоставил: «Кто я -— мои ценности, убеждения, мои действия».

«Сейчас для некоторых из вас наше взаимодействие может напоминать общение служителя Бога и атеиста. Сегодня я хочу с вами провести открытую беседу, чтобы мы смогли рассказать о том, кто мы есть, в чем мы убеждены и что мы ценим в своей жизни. То, о чем я буду говорить, воспринимайте легко, так как здесь ничего сложного нет. Все, о чем я буду говорить, это простые истины, которые помогают достигать успеха каждому из нас.

Кто мы есть?

Каждый день вы приходите на работу и выполняете действия (работа в офисе, работа с заказчиками и т. д.), которые направлены на достижение результата. А вы задумывались над тем, какая цель у нашей организации, к чему она стремится?» После этого сделайте паузу и дождитесь реакции. (О том, как держать паузу, см. «Как эффективно провести собрание».} Люди, как правило, отвечают: «Больше зарабатывать. Увеличить объем продаж. Победить конкурентов».

«Все, о чем вы говорите, правильно. И все же, какой должна стать наша организация через 1-2 года? Возьмите бумагу и напишите свое мнение по этому вопросу». Подождите, пока каждый изложит свое мнение. Убедитесь в том, что каждый вовлечен в процесс. Вначале людям покажется, что они вас не понимают. Это не страшно.

«Ну, что вы можете теперь сказать? Итак, я записываю». Люди, как правил о, начинают высказывать свое мнение. Записывайте все это на доске.

«Кто-то из вас сказал, что организация видит себя первой (как правило, это говорят лучшие работники) на этом рынке профессиональной организацией, которая завоевывает ведущее место. Это абсолютно правильно.

Кто вы есть?

Теперь у меня другой вопрос. А кем вы считаете себя в этой организации? Подумайте и напишите». Сделайте паузу и продолжите: «Сейчас я скажу вам, кем я себя вижу в этой организации — профессиональным руководителем, который жаждет успеха всей организации и успеха каждого из вас. Тем из вас, кто видит себя профессионалом и ведущим специалистом в этой организации, легко общаться со мной, поскольку каждый из нас видит одно и то же — успех». На этом этапе не требуйте от каждого члена команды, чтобы он высказал свое мнение. Они еще не готовы открыть свои карты. Сейчас вы открываетесь сами, тем самым завоевывая себе доверие. Если вы сделали все правильно, то почувствуете атмосферу комфорта.

Что вы цените?

1. «А теперь я хочу попросить, чтобы вы ответили на вопросы в такой последовательности:

2. Что вы цените больше всего в своей работе? И если бы вы это не получили, то были бы недовольны своей работой? Что дают вам эти ценности?

3. Чтобы было понятно, как ответить на эти вопросы, хочу поделиться с вами своими ценностями.

4. Больше всего в своей работе я ценю действия, которые направлены на успех, больше всего в своей работе я ценю позицию №1, больше всего я ценю в своей работе статус профессионала. Такая ценность, как позиция № 1 и статус профессионала, дают мне: развитие, успех, стабильность, гармонию в жизни. Это значит, что я ценю в каждом человеке: развитие, успех, стабильность, гармонию в жизни. Теперь, пожалуйста, поделитесь своими ценностями. Кто хочет начать?» Пауза.

5. Если вы сделали все правильно, то вы почувствуете атмосферу открытости, легкости, доверия. Вы даже сможете заметить, как «трудные» люди начинают задумываться над своими ценностями.

В чем вы убеждены?

«Спасибо за откровение. Сейчас я хочу попросить вас ответить на последний вопрос: "А в чем вы убеждены, если цените те вещи, о которых вы говорили?" Чтобы было понятно, как ответить на этот вопрос, хочу поделиться с вами своими убеждениями.

Я ценю развитие, потому что убежден, что без развития я буду стоять на месте. Один из успешных людей сказал: Я не хочу в прошлое, поскольку там плохо, я не хочу быть в настоящем, поскольку будущее лучше, чем настоящее. Я ценю успех, потому что убежден, что в нашей жизни ценится только успех. Мы живем лучше других, если мы бол ее успешны.

Я ценю стабильность, потому что убежден, что финансовая стабильность помогает расти.

Я ценю гармонию в жизни, потому что убежден, что мы счастливы, если живем в гармонии с семьей и работой.

В чем убеждены вы, если цените вещи, о которых говорили?» Пауза. Если вы все сделали правильно, то почувствуете атмосферу доверия, люди охотно будут делиться с вами своими убеждениями. Вы заметите, как некоторые «трудные» люди начнут меняться: «Я раньше заблуждался в том...» Это значит, что в скором будущем его действия изменятся.

Заключение

«Теперь вам понятно, почему я для вас был "трудным". Все это связано с моими убеждениями и ценностями. Вы уже знаете, что я ценю в каждом из вас. И теперь вы знаете, как нам найти общий язык. Теперь вы знаете, что мы сможем достигать поставленные перед собой цели. Чтобы в будущем мы могли двигаться в одном направлении, хочу попросить вас ответить на вопросы: «Готовы ли вы изменить свои ценности и убеждения? Готовы ли вы стать первым в этой организации? Готовы ли вы стать профессиональным работником?» С ответами не спешите, сообщите их мне в понедельник. На сегодня все, всем спасибо. До понедельника».

Резюме

В понедельник вы узнаете, кто с вами, а кто не готов работать на результат. Если в течение месяца не