Комбинации, обреченные на провал

Есть комбинации, которые изначально обречены на провал. Например, тандем (РАе i) и (раЕ I). (Р) и (А)-функции нацелены исключительно на достижение краткосрочных целей, тогда как (Е) и (I)-функции имеют долгосрочную ориентацию. Вышестоящий (РА) просто задушит предпринимателя. (ЕI) испытывает потребность мечтать и делиться своими проектами. (РА) же тяготеет к покою, тишине и порядку и будет воспринимать мечты (раЕI) как угрозу. Чтобы выжить, последнему придется обрезать крылья своей креативности и напрочь отказаться от своих грез. Верно и обратное: (раЕI) неспособен продуктивно руководить (РАеi).

Роль лидера

Взаимодополняющая команда (см. Управленческий микс) не предполагает равенства ее членов. Кто-то должен быть лидером. Различие между хорошим руководителем и лидером в том, что последний отлично справляется как минимум с двумя управленческими функциями, одна из которых – интеграция.

 

Модели лидерства

Есть три основные модели лидерства. Первая – это (РаеI). Такого лидера Адизес называет лидером, меняющим уровень, а иногда – тренером Малой лиги. Далее идет (рАеI) – Воодушевляющий администратор и, наконец, (раЕI) – Государственный деятель. Лидерство похоже на эстафету. Если эти три руководителя составят команду, вопрос, кто из них станет ее лидером, должен решаться с учетом меняющегося характера выполняемых задач и постоянно эволюционирующей миссии компании в целом.

 

Качества лидера

Чтобы выявить в организации лидера, нужно обращать внимание на определенные качества, которые относятся скорее к характеру человека, нежели к его стилю.

 

Качество 1

Способность действовать сознательно. Большинство людей не знают себя. Все мы в какой-то мере заблуждаемся насчет того, что собой представляем, считая себя непревзойденными производителями результатов, прекрасными администраторами, изобретательными предпринимателями и отличными интеграторами. Хороший лидер должен понимать, что он делает, и знать собственный стиль, свой (РАЕI)-код. Действовать сознательно – значит отдавать себе отчет в своих и чужих реакциях и чувствах.

 

Качество 2

Способность действовать осознанно. Это означает следующее: «Я понимаю последствия и знание своих сознательных действий. Я имею представление о причине и следствии. Я знаю, как влияю на других, то есть как мое поведение сказывается на поведении других людей». Нужно учитывать не только как чувствуете себя вы, но и какие чувства вы вызываете у других людей. Сознание отражает то, что преходяще, осознанность – долгосрочную перспективу. Лидер, действующий осознанно, знает, как его стиль отражается на команде в целом.

 

Качество 3

Обладание разносторонними способностями: отсутствие в (РАЕ I)-коде прочерков. Менеджер с прочерками в (РАЕI)-коде обречён управлять неправильно. Каждый прочерк – это пробел в его знаниях. Разница между хорошим менеджером и тем, кто управляет неправильно, определяется не функцией, которую они выполняют блестяще. Сильные стороны есть у каждого руководителя. При этом один гибок и при необходимости может выполнять любую (РАЕI)-функцию, а другой такой гибкостью не обладает. Если менеджер не может выполнять какую-либо функцию, он не способен оценить сильные стороны своих товарищей и их вклад в общее дело.

 

Качество 4

Знание своих сильных и слабых сторон. Важно иметь о себе объективное представление. Вы должны знать, кто вы такой, чтобы понять, люди какого типа могут вас дополнять.

 

Качество 5

Принятие своих достоинств и недостатков. Хороший менеджер не пытается стать другим человеком. Он знает свои сильные и слабые стороны и принимает их, не преувеличивая и не преуменьшая. Принять себя – не значит отказаться от попыток самосовершенствования. Напротив, вооруженный объективным представлением о своих умениях и слабых местах, руководитель может целенаправленно заниматься устранением прочерков в своем коде и совершенствовать навыки выполнения отдельных функций.

 

Качество 6

Способность оценить сильные и слабые стороны других людей. Хороший руководитель должен научиться определять стиль других людей и, что особенно важно, уметь оценить их преимущества в областях, в которых он сам слаб. Это одна из самых трудных задач: способны ли вы нанять, использовать, развивать и поощрять людей, которые не похожи на вас? Или вы предпочтете более безопасный путь, нанимая себе подобных? К сожалению, многие руководители боятся тех, кто их превосходит. Таким руководителям не хватает самоуважения и гибкости, чтобы иметь дело с носителями стиля, который отличается от их собственного.

 

Качество 7

Признание отличительных особенностей других людей. Способность принимать людей такими, как есть, не означает, что вы должны работать со всеми подряд. Напротив, если вы видите, что по той или иной причине кто-либо из сотрудников не может работать в команде, следует принять ответственное решение и избавиться от такого человека. Ваша задача – научиться работать с теми, кто не похож на вас: сознавать, что ваши подчиненные будут превосходить вас в выполнении функций, которые даются вам хуже прочих, и не воспринимать это, как угрозу.

 

Качество 8

Умение сбавить темп и расслабиться в сложной ситуации. Лидер должен сохранять спокойствие, когда вспыхивает конфликт. Наиболее успешные руководители по мере обострения конфликта становятся всё более спокойными и невозмутимыми. Чтобы стать хорошим менеджером, нужно уметь возражать, не обижая.

 

Качество 9

Создание условий, когда конфликт разрешается в атмосфере взаимного доверия и уважения и становится средством обучения. Организация, в которой не бывает конфликтов, - это кладбище. Лидер должен быть терпеливым и толерантным в конфликтах, неизбежных между коллегами, которые сильны в разных областях и придерживаются разных стилей. Успешный руководитель умеет превратить деструктивный конфликт в конструктивный, сплотив взаимодополняющую команду на основе общих взглядов и ценностей.

Термины: «указания», «правила» и «корпоративные принципы»

Любой сотрудник компании, независимо от его должности, должен понимать разницу между тем, что должно быть сделано (корпоративные принципы), тем, что следует сделать (правила), и тем, что рекомендуется сделать (руководящие указания).

Руководящие указания. Это инструкции, которые при желании можно проигнорировать. Они опираются на накопленные знания и опыт и могут быть письменными и устными. Тот, кого они касаются, волен выполнять их или не выполнять.

Правила. Это инструкции, которые можно нарушить под давлением обстоятельств. Если ваш сотрудник имеет дело с ситуацией, которая, по его мнению, представляет собой исключение из правил, он может его не соблюдать. Однако в такой ситуации он обязан уведомить об этом своего руководителя.

Корпоративные принципы. Корпоративные принципы нарушать нельзя. Их не должно быть много. Корпоративных принципов гораздо меньше, чем правил, а руководящие указания, письменные и устные, могут исчисляться тысячами.

Часто сотрудники не могут отличить одно от другого. Без таких знаний они будут парализованы, считая любое руководящее указание непреложным корпоративным принципом, либо станут действовать на свое усмотрение, полагая, что правила созданы для того, чтобы их нарушать. Оба пути чреваты пагубными последствиями для организации.

 

«Железные правила» проведения собраний

Доктор Адизес создал универсальный язык менеджмента, в основе которого лежат правила поведения.

 

Правило 1

Любой выступающий может говорить сколько захочет, и никто не имеет право прервать его или хотя бы жестом выказать свое нетерпение. Когда выступление завершено, оратор показывает, что закончил, посмотрев вправо. Почему вправо? Потому что посмотреть налево можно, не прилагая никаких усилий. Так движется часовая стрелка. Чтобы посмотреть вправо, надо сделать осознанное усилие. Лишь прекратив размышлять о своей речи, вы сумеете сознательно повернуться вправо. Когда выступающий поворачивает голову вправо, это служит сигналом для тех, кто хотел что-то сказать. Теперь им можно поднять руку. После этого оратор, закончив свою речь, обращается к первому, кто поднял руку, справа от него. Он должен назвать этого человека по имени. Такое обращение звучит более сердечно и дружелюбно, а это снижает напряжение и вероятность конфликта. Но еще более важно, чтобы вы обратились к первому, кто поднял руку справа от вас. Не просто к первому, кто поднял руку, а к тому, кто сидит справа. Так люди постепенно привыкнут проявлять терпение и уважение к другим ораторам.

 

Правило 2

Собрание начинается вовремя. Опоздавшему назначается наказание. За каждую минуту опоздания он делает десять отжиманий или платит десять долларов штрафа. Люди могут определить любую необидную меру наказания на свое усмотрение.

 

Правило 3

Никаких разговоров, пока не подошла ваша очередь говорить. Никаких мобильных телефонов. Никакого чтения или подписывания бумаг. Никаких преждевременных уходов. Покинувшим заседание запрещено возвращаться обратно.

 

Правило 4

Продолжительность собрания не должна превышать час двадцать минут. Доктор Адизес считает, что если оно будет более длительным, это не позволит людям сохранять быстроту реакции и работоспособность.

 

Экология организации

Укомплектовать организацию хорошо подготовленными, всесторонне развитыми менеджерами, чьи стили дополняют друг друга, - еще не значит сделать организацию хорошо управляемой. Это отправной пункт и необходимое, но недостаточное условие. Помимо этого организация должна иметь соответствующую структуру.

Продуманная организационная структура содержит три элемента.

 

Элемент 1

Ответственность. Нести ответственность и иметь обязанности – это не одно и тоже. Ответственность – это нечто большее, чем обязанности. Вы не можете отвечать за какое-то дело, если нечетко представляете свои обязанности. Но вменить вам что-то в обязанность еще не значит заставить вас за это отвечать.

 

Элемент 2

Полномочия и пределы власти. Вы не будете (и не должны) чувствовать свою ответственность, если у вас нет возможности добиться результата. Такая возможность предполагает, что вы имеете достаточно полномочий, власти, чтобы выполнять свои обязанности.

 

Элемент 3

Система вознаграждений. Сотрудник не будет ощущать своей ответственности, если не уверен, что его вознаградят за выполнение своих обязанностей. Вознаграждение должно соответствовать поставленной задаче и управленческому стилю, который уместен при ее выполнении.

Таким образом, нельзя рассчитывать на ответственность без соблюдения трех условий: работник знает, в чем состоят его обязанности, обладает достаточными полномочиями, властью и (или) влиянием, чтобы их выполнять, и рассчитывает на адекватное вознаграждение после того, как они будут выполнены. Если все три условия соблюдены, руководитель может и должен привлечь к ответственности того, кто не выполнил свои обязанности.

Классические примеры неудачной структуры

Структура полномочий и структура вознаграждений встанут на свои места, как только станет ясна структура обязанностей. Если это не произошло, значит, обязанности распределены неправильно.

Ошибка 1

Финансовый директор одновременно отвечает за бухгалтерию и за финансы. При такой структуре финансовый директор контролирует все данные о финансовой деятельности компании. Поскольку он отвечает за рентабельность, ему порой бывает сложно устоять перед соблазном представить эти данные в наиболее выгодном свете. Он единолично контролирует доступ к подобной информации и может легко подтасовать цифры. На самом деле нужно, чтобы вместо финансового директора этими вопросами занимались два человека – вице-президент по финансовым вопросам и главный бухгалтер, непосредственно подчиненные генеральному директору.

Ошибка 2

За продажи и маркетинг отвечает один и тот же вице-президент. Он, скорее всего, будет уделять основное внимание продажам, поручив отделу маркетинга заниматься содействием сбыту, например, анализировать структуру и динамику продаж. Вместо того чтобы осуществлять преобразования, то есть выполнять свою задачу, отдел маркетинга останется вторым эшелоном, оценивая результативность и эффективность применяемых методов.

 

Ошибка 3

Один и тот же вице-президент отвечает за НИОКР и производство. Отдел НИОКР нацелен на (Е), а производство уделяет первоочередное внимание (Р). Пройдет немного времени, и приоритеты НИОКР будут отодвинуты на второй план сиюминутными потребностями (Р). Результат будет тот же, если объединить производство и конструкторско-технологический отдел. Ему придется заниматься техническим обслуживанием производства.

 

Ошибка 4

Служба персонала занимается бумажной кадровой работой и развитием сотрудников. Обычно нынешние службы персонала выполняют огромное количество бумажной работы (А-функция). Если вы поручите этому отделу заниматься еще и развитием персонала (I-функция), то такая деятельность будет вестись вяло. Причина – в конфликте администрирования (А) и развития (I). В условиях жесткого администрирования те, кто занимается развитием персонала, представляют потенциальную угрозу порядку. В скором времени инициаторы таких начинаний обнаруживают, что их планы блокируют, их мнение игнорируют, а их работа постепенно превращается в административную.