Часть 2. Волк и хорошая девочка

       ЛК: Какие у вас отношения с отцом? То, как у вас сложились отношения с мужем, явно отражает вашу привычную ролевую модель.

       Ирма: Да.

       ЛК: Это ловушка. Вы были хорошей девочкой с папой, и это награждалось. Вы стали хорошей девочкой с мужем, и это не вознаградилось. Сейчас вы опять приходите в новую ситуацию, на переговоры, как хорошая девочка. Побудьте стервой!

       Ирма: Да. Я про себя вижу, что мне очень мешает «хорошая девочка» внутри. Все время сползаю на внутреннее желание делать так, «чтобы всем было хорошо».

       ЛК: Я не знаю, нужна ли вам эта компания? Или, получается, вы идете в эту игру, чтобы отомстить мужу?

       Ирма: Нет, ни капли.

       ЛК: Тогда я вообще не понимаю, в чем проблема. Почему нужно идти у него на поводу? Ситуация классическая: вы жертва, а с другой стороны, у вас все козыри на руках, просто до смешного.

       Ирма: Моя цель – на некоторое время, на время переходного периода, сохранить у своего бывшего супруга позитивную установку…

       ЛК: Никуда он не денется. Дайте ему понять, что его 25 % вырастут. Он и сохранит свою позитивную установку. Чем ярче вы проявите неожиданную переговорную силу, тем больше он вас будет уважать.

       Если бы вы мне сказали, что внутренне хотите его вернуть в качестве мужа, тогда бы я сказал: да, тогда есть переговоры. Или чтобы он про себя сказал: «О, черт подери, что я потерял, хочу вернуться…»

       Ирма: Нет, этой темы нет…

       ЛК: Тогда это не должен быть разговор Красной Шапочки с Волком. Когда Волк – все равно Волк, хотя у него осталось полторы акции из ста. Если так, то он все равно вас съест. Ничего не поделаешь. Или вы акционер, и тогда вы сама охотник. У вас есть ружье, но необязательно мужа застрелить. Просто у вас есть властные полномочия. А пока получается, что, с одной стороны, вы акционер, а с другой стороны, у вас привычные семейные отношения. В результате он должен будет вас убедить, что прав он, ведь он же мужчина и знает, как нужно.

       ЛК: Надо сейчас начинать думать на опережение. О том, где найти миноритарного акционера, который в процессе реальной работы вас бы укреплял. Такое впечатление, что вы опять хотите взвалить на себя весь мир и быть «кариатидой», за все отвечать. А это неправильная позиция.

       Ирма: Не знаю таких людей, которые, находясь в позиции «серых кардиналов», не давили бы и не пытались стать чем-то бо´льшим. Если честно, я хочу самостоятельно с этим справиться. Хочу сама руководить этим бизнесом. Я его знаю и люблю.

       ЛК: Не вопрос. Но есть опасность, как мне кажется, в том, что вы будете на работе проводить 24 часа в сутки. Вы склонны «вязнуть» в чем-то. Вы начинаете за все отвечать, семь раз отмерять, думать, что и как сказать. И словно пылесос вас втягивает – вы уже этому человеку что-то обещали, а здесь вы виноваты, а там нужно все вытянуть и т. д. То есть у вас, как мне кажется, с делегированием будут проблемы. И я исследую вопрос, не нужно ли все-таки нанять, условно говоря, генерального директора или директора по развитию.

       Ирма: Тем сотрудникам, которых я оставила, я уже представлена в роли директора. С точки зрения профессиональной, я прикрыта, они хорошие специалисты.

       ЛК: Ну, хорошо, фиксирую свое опасение. Я открываю для вас некую страницу для раскраски, как для ребенка. Бог с ним, с миноритарным акционером или генеральным директором. Но, может быть, в этой позиции нужен хороший и недешевый личный помощник? Не имеющий прав и амбиций, но тем не менее способный держать в своих руках все детали – кто кому что сказал, написал, как провести совещание. Я бы сказал вообще так: сможете ли вы руководить компанией, проводя там максимум четыре-пять часов в день?

       Ирма: У меня есть ощущение, что да.

       ЛК: Здесь у нас точка спора. Я думаю, что нет. Я боюсь, что вы начнете увязать. Брать на себя избыточную ответственность. Проводить на работе на два часа больше, чем надо.

       Ирма: Ну, начну, да… Для того чтобы решать проблемы компании на сегодняшний момент, моего присутствия там достаточно действительно по четыре-пять часов ежедневно. Но я понимаю, что все, что происходит там, мне тоже интересно.

       ЛК: Зона развития заключается в том, чтобы научиться пунктирно управлять ситуацией. А для этого хотелось бы, чтобы в компании был ваш «глаз». Хотя бы помощник, преданный лично вам.

       Ирма: Вы предлагаете как раз ту ситуацию, в которой находился мой муж со своим заместителем.

       ЛК: Но при этом вы не будете плести интриг. Вы говорите, что вам так отвратителен альянс мужа с бывшим генеральным директором, что ничего подобного вы устраивать не хотите. Зато хотите доказать всем и себе самой, что прекрасно со всем справитесь. Я с этим не спорю. Но я хотел бы, чтобы вы с этим справились, затратив вполовину меньше сил.

       Я бы считал, что искомая степень свободы для вас такая, чтобы можно было надолго уезжать – на две недели, условно говоря, и общаться с детьми больше, и чтобы бизнес при этом имел гувернера.

       Ирма: Вы хотите сказать, что я берусь не за свое дело.

       ЛК: Вы, конечно, беретесь не за свое дело! И хорошо. И вы в нем достигнете успеха. И эти три вещи я говорю совершенно искренне. Я беспокоюсь за то, чтобы вы не были в очередной раз Александром Матросовым, который закрывает своим телом пулемет.

       Ирма: Я об этом совсем не думала.

 

 Тезисы

       – Если вы угрюмый ребенок, сидящий в углу, который играет в социально заводного, то у вас завод вскоре кончается, вы сами от себя не подзаряжаетесь. Вместо «что должно быть» и «как правильно» необходимо сверяться с тем, что вы чувствуете и что думаете.

       – Между «я ничтожество» и «доказать, стать взрослым и взять свое» должна быть середина – средний взгляд, пульсация перемен, переключений.

       – Между «все сам» и «ничего не дают» есть целый спектр реальности. Крайности обречены на искусственность. Надо научиться «мягко менять яркость света», а не только работать по схеме «вкл. – выкл.».

 

Часть 3. Три Ирмы

       ЛК: Представьте, что в вас есть три Ирмы: одна робкая, другая готова бороться, но медленно, а третья знает, чего она хочет, и готова решить вопрос сегодня. Это три сестры. Они все присутствуют на переговорах. Нам важно, чтобы переговоры вела та Ирма, которая готова решить вопрос сегодня. Ее надо укреплять.

       Ирма: Мне нужно активизировать ту часть, которая жесткая.

       ЛК: И укрепить ее с помощью простых сиюминутных способов.

       Ирма: Вы считаете, что самым удобным способом будет чисто физическая подпорка?

       ЛК: Если решить вначале «воспитать» ту Ирму, которая любит сидеть под лопухом и ждать хорошего солнца, то это слишком долгая задача. Мы хотим решить вопрос конструктивно прямо сейчас. И у нас для решения такой задачи прекрасные карты. То есть нам нужно не столько выиграть, сколько не проиграть.

       Ирма: Хорошо, это я поняла. И с поддержкой поняла. Но у меня есть внутреннее желание – может быть, оно неправомерно – попытаться в подобных ситуациях обходиться без поддержки. Мне почему-то это важно…

       ЛК: Замечательно. Через две недели будете обходиться без поддержки. Я считаю, что умение человека выбирать себе помощника его укрепляет. А иногда избавляет от очень больших потерь. Это не проявление беспомощности.

       Мы перебрали возможные фигуры помощи в бизнесе. В конце концов, можно даже их не брать на работу, а просто «примерить». Возможного акционера, возможного директора, возможного помощника. Вам нужны одни помощники для одной «сестры», другие – для второй «сестры», третьи – для третьей.

       Поставим вопрос так: у властной Ирмы все есть. Ирму-«дюймовочку» нужно просто чаще выводить на солнышко, давать ей вкусные кусочки, не загружать ничем, не пугать ее. Можете с психотерапевтом до самой пенсии разбирать все, что можно дать маленькой девочке. Но это не решение ваших бизнес-вопросов.

       Средняя Ирма играет в шахматы, старшая Ирма – в Чапаева, а может и стукнуть доской по голове, если на нее нападают. А маленькая Ирма должна иметь вовремя мороженое, загар и вообще все, что требуется, плюс хорошего гувернера. Она как ребенок. Ее надо выращивать. Одно другому не мешает.

 

 Тезисы

       – На переговоры всегда приходит больше одной фигуры с каждой из сторон.

       – Необходимо научиться различать несколько своих разных состояний (субличностей) и давать слово какому-то одному состоянию, если это наиболее уместно. Но и о других частях не забывать, организовывать внутреннюю работу с ними и как вариант – в долгосрочной перспективе.

       – Умение человека выбирать себе хороших помощников всегда укрепляет его и не противоречит самостоятельности.