Оценка инвестиционной деятельности компании в период кризиса

 

Резкий рост российской и мировой экономике с 2000 годов сменился еще большим спадом практически во всех странах. Для России это также стало сильным потрясением, но, несмотря на более серьезный характер кризиса по сравнению с предыдущим, произошедшим в 1997-1999 гг., ситуация для промышленности более благоприятная. За «тучные» годы передовые предприятия успели обновить свои мощности, даже если не на 100%, то, по крайней мере, на половину. Это позволило выйти на мировые рынки с качественной продукцией, найти каналы сбыта. В связи с общим ростом экономики России, росло и внутреннее потребление. ЗАО «СИБПЛАЗ» не стал исключением: за последние год выросло производство, заменены устаревшие фонды, внедрены новые технологии.

Разразившийся в 2008 г. российский кризис, вызванный мировым, в корне изменил ситуацию. Цены на медь, цветные и драгоценные металлы вопреки прогнозам пошли вниз, мировой рынок меди в 2008 году достиг насыщения и стал избыточным, банки повысили ставки и стали чаще отказывать в открытии кредитных линий и в финансировании проектов.

Как мы уже отметили в первой главе, в связи с ухудшением мировой и российской конъюнктуры вследствие глобального экономического финансового кризиса, запланированные инвестиции ЗАО «СИБПЛАЗ» на среднесрочную и долгосрочную перспективы требуют тщательного пересмотра. В этой главе мы охарактеризуем инвестиционную деятельность компании с точки зрения маркетинга и направлений вложений. Оценка инвестиций с помощью классических инструментов (доходности, волатильности, риска и т.д.) в условиях неопределенности рынков и мировой экономики не могут дать нам ответа, куда лучше инвестировать. Особенно это касается капитальных вложений, характерных для Общества. Только с помощью маркетинговой оценки мы сможем выявить приоритетные зоны для вложений. В следующем разделе на основе выводов по всей работе будут даны рекомендации по инвестированию средств на основе нашего исследования.

В этом разделе мы рассмотрим с точки зрения маркетинга деятельность предприятия. Причем анализ будет проводиться с точки зрения маркетинговых корпоративных решений, исключая функциональный уровень (то есть уровень, на котором разрабатываются конкретные коммуникативные стратегии, рекламные кампании и т.д.). Выводы по анализу, которые мы приведем в заключительном разделе, помогут нам [Соловьев, с. 41] определить развитие основных зон хозяйствования, выбрать направления роста, сформировать конкурентные преимущества.

Для удобства анализа, мы выделим 3 групп продукции:

1. Медь и все продукты и меди, производимые всеми подразделениями и предприятиями ЗАО «СИБПЛАЗ»

2. Драгоценные металлы

3. Цветные металлы

4. Услуги по горячему цинкованию.

У нас есть 2 рынка, внутренний и внешний. Проанализируем деятельность компании на каждом рынке по каждой группе продукции. Таким образом, для анализа мы имеем 7 видов рынка:

1) Внутренний рынок меди и продуктов из меди

2) Внешний рынок меди и продуктов из меди

3) Внутренний рынок драгметаллов

4) Внешний рынок драгметаллов

5) Внутренний рынок цветных металлов

6) Внешний рынок цветных металлов

7) Внутренний рынок услуг по горячему цинкованию.

В силу специфики услуги горячего цинкования, мы не рассматриваем ее дальше внутреннего рынка.

Для начала проанализируем деятельность компании в целом с применением SWOT-анализа. На основании имеющихся сведений и выводов первой главы, построим матрицу стратегий (см. таблицу 5).

По данным таблицы 5, очевидно, что предприятию следует увеличивать долю продаж продукции на внешнем рынке, продажи на внутреннем оставить преимущественно для гарантированного поставщика, расширить объемы предоставления услуг по горячей оцинковке для потребителей в регионах Урал и Сибирь, увеличить срок по инвестиционным программам и добиться поддержки правительства (по тарифам, кредитам на инвестиционные проекты, госзакупкам).

Копании сегодня нужно, с одной стороны, приостановить наращивание объемов производства меди, а с другой – обеспечить достаточный для будущего спроса прирост. С другой стороны, несмотря на зависимость компании от 1 группы продукции, концентрация на этих продуктах позволит сохранить преимущества в отрасли сразу за счет 2 аспектов:

- Выгодных условий поставки сырья

- Удержание и расширение доли рынка медной продукции.

 

Таблица 5. Матрица SWOT-анализа для ЗАО «СИБПЛАЗ»

Внутренние факторы	Силы компании (S)	Слабости компании (W)
Внешние факторы	1. Длительный срок работы 2. Значительные производственные мощности. 3. Налаженный внутренний рынок сбыта. 4. Хорошее состояние производственных фондов. 5. Стабильное финансовое положение, позволяет осуществлять инвестиции. 6. Наличие недозагруженных мощностей. 7. Стратегия роста и увеличения объемов производства, пропагандируемая руководством. 8. Более 70% объемов продукции имеет гарантированный сбыт. 9. Компания относится к градообразующей	1. Работа только в 1 отрасли. 2. Более 2/3 производства и сбыта приходится на медь и продукты из меди. 3. Осуществляется крупный проект со значительными инвестициями по строительству цеха по электролизу меди. 4. Новых разработок практически не ведется, все мероприятия и НИиОКР направлены на повышение производства медной продукции. 5. Недостаточные складские мощности.
Возможности среды (O)	SO-стратегии	SW-стратегии
1. Постоянный рост потребления меди. 2. Потребители все чаще предпочитают товары высокого качества. 3. Отсутствие конкуренции по услугам горячего цинкования в регионах Урал и Сибирь. 4. Сокращение инвестиций у конкурентов. 5. Повышение курса доллара (рост прибыли, т.к цена зависит от мировых котировок)	По мере роста заказов, увеличивать объемы производства меди и драгметаллов. Увеличить прибыльность цеха горячей оцинковки за счет повышения его загрузки. Увеличение продаж на внешнем рынке.	Постепенное наращивание мощности производства медной продукции. Увеличение продаж на внешнем рынке позволит повысить прибыль за счет курсовой разницы
Угрозы среды (T)	ST-стратегии	WT-стратегии
1. Ужесточение конкуренции, насыщение мирового рынка меди. 2. Падение мировых цен на медь и драгметаллы. 3. Рост затрат в связи с ростом цен естественных монополий. 4. Рост кредитных ставок, сокращение объемов выдаваемых кредитов. 5. Рост цен на сырье. 6. Снижение платежеспособного внутреннего спроса	Добиться снижения (не повышения) цен на тарифы естественных монополий за счет особого положения предприятия в регионе. Сконцентрировать сбыт на внутреннем рынке на гарантированных заказах. Получение сырья по невысоким ценам за счет аффилированного поставщика. Продолжать инвестиции за счет собственных средств, а также долгосрочных контрактов с прежними условиями кредитования	Использую стратегию стабилизации/сокращения, добиться правительственной поддержки предприятия, сократить объемы продукции, не сокращая производственных мощностей, не расширять складскую зону. Добиваться за счет значительных закупок основного сырья минимальных цен.

 

Рекомендуемые действия частично уже применяются в компании. В частности, увеличивается доля экспорта. Достаточно посмотреть на показатели сбыта основной продукции компании на внутреннем и внешнем рынках за последние 5 лет (табл. 6).

 

Таблица 6. Сбыт основной продукции ЗАО «СИБПЛАЗ» на внешнем и внутреннем рынках, 2003-2007 г. (в натуральном выражении)

Наименование продукции	Рынок	Год
		2003	2004	2005	2006	2007
Медный порошок, тыс. тонн	внешний	1430	1110	1185	1165	1537
	внутренний	1103	793	718	685	797
Медный купорос, тыс. тонн	внешний	8054	7740	8098	7180	9408
	внутренний	1422	1553	1713	1291	1530
Никель сернокислый, тыс. тонн	внешний	72	43	195	228	17
	внутренний	283	247	243	276	146

 

Мы видим, что происходит увеличение сбыта на внешнем рынке при сокращении на внутреннем. С одной стороны, это хорошо с точки зрения потребления и спроса на обоих рынках. Но с другой, повышение объемов сбыта внутри страны в ситуации роста курса доллара дает увеличения прибыли. Поэтому в кризисной ситуации при условии роста доллара нужно искать дополнительные рынки сбыта внутри страны.

Рассмотрим теперь позиции товаров на рынке (по матрице Ансоффа И.)

Матрица приведена в таблице 7.

 

Таблица 7. Матрица Ансоффа И.

	Рынок	Старый	Новый
Товар
Старый		Стратегия глубокого проникновения	Стратегия развития рынка
Новый		Стратегия развития товара	Диверсификация

 

Для компании ЗАО «СИБПЛАЗ» на внутреннем рынке эта матрица имеет вид (табл. 8):

 

Таблица 8. Матрица Ансоффа И. для внутреннего рынка продукции ЗАО «СИБПЛАЗ»

	Рынок	Старый	Новый
Товар
Старый		Медная продукция, драгметаллы, цветные металлы
Новый		Услуга по горячей оцинковке

Ситуация на внешнем рынке будет иметь следующий вид (табл. 9):

 

Таблица 9. Матрица Ансоффа И. для внешнего рынка продукции ЗАО «СИБПЛАЗ»

	Рынок	Старый	Новый
Товар
Старый		Медная продукция, драгметаллы, цветные металлы
Новый

 

Таким образом, компании на обоих рынках следует принять стратегию глубокого проникновения для основного вида производимых товаров. В целях диверсификации, следует усилить объемы сбыта на внешнем рынке – некоторые регионы сокращают потребление в условиях кризиса, но некоторые увеличивают.

Для новой услуги по горячей оцинковке рекомендуется локально проводить стратегию разработки новых товаров. Здесь не подходит стратегия диверсификации, так как у основной продукции и новой услуги схожие потребители. Кроме того, доля цеха горячего цинкования в общем объеме прибыли компании незначительна, и предпосылок по ее заметному увеличению нет. Потребителей может привлечь инновационность новой технологии и ее эффективность (цена на готовую продукция после горячей оцинковки повышается в разы). Часть потребителей, закупающие продукцию основного производства, могут стать потребителями новой услуги. Для это достаточно провести исследование внутренней клиентской базы ЗАО «СИБПЛАЗ», которые территориально располагаются в Сибири и на Урале.

При выборе конкурентной стратегии компаниям необходимо руководствоваться положением на рынке и силой конкурентов, а с другой – собственными возможностями и преимуществами. Существует 3 стратегии конкурентного преимущества (по М. Портеру):

- Лидерства в издержках

- Дифференциация

- Фокусирование

Поскольку товары промышленного назначения редко могут быть дифференцированы (разве что по сорту), а также производятся и реализуются в крупных масштабах, то для продукции ЗАО «СИБПЛАЗ» подходят стратегии лидерства в издержках. Предприятия, входящие в компанию, существуют давно, производственные мощности довольно серьезные, оборудование за счет инвестиций в последние годы в хорошем состоянии. Это позволяет уверенно чувствовать себя на рынке. Поскольку цены, обычно, складываются в ходе торгов/аукционов, то для увеличения прибыли компании следует:

1. Сконцентрироваться на сокращении издержек

2. Повышать мощность для удовлетворения большего спроса

3. Улучшать сервис (логистика, прием и обработка заказов)

4. Повысить активность при работе с потребителями, искать новых потребителей (на мировом рынке).

Такая стратегия приведет к тому, что даже в условиях низких цен компания будет получать прибыль. Кроме того, не повышая цену, ЗАО «СИБПЛАЗ» может себе позволить увеличивать инвестиции, направленные на рекламу, продвижение и расширение доли рынка. Это особенно актуально, так как ля внешнего рынка важна стоимость нематериального актива (бренда).

Стратегия фокусирования подходит для услуги горячего цинкования. Это обусловлено в первую очередь географическим фактором. В данном случае речь идее скорее о сфокусированной дифференциации, так как цены на услуги горячего цинкования выше аналогов-заменителей. С другой стороны, для тех потребителей, которые пользовались услугами предприятий в европейской части России, цены будут ниже за счет пониженных затрат на транспортировку. К таким потребителям применима стратегия сфокусированных издержек.

Для оценки деятельности компании с точки зрения конкуренции, рассмотрим основные составляющие концепции конкуренции (см. рис. 3)

 

Рисунок 3. Расширенная концепция конкуренции

 

Дадим оценку силам, действующим на конкуренцию с позиции компании ЗАО «СИБПЛАЗ».

Сила поставщиков – слабая. Дело в том, что большая часть сырья поступает от зависимых организаций, потому по выгодным ценам.

Сила клиентов – высокая. Традиционно, цены устанавливаются в ходе торгов на бирже (российских или мировых). Продукция в целом однородна, нет специфических особенностей. Различия существуют только по техническим параметрам, а для каждого уровня качества, марки ил сорта устанавливается своя цена.

Товары-заменители. Как таковых, прямых заменителей для меди, цветных металлов и драгоценных металлов нет. Возможно, в будущем, если технологии резко изменятся, эта проблема встанет остро. Но сложно себе представить, что человечество перестанет производить машины, станки, оборудования с использованием стали и других привычных материалов. Все сегодняшние проекты, в ходе которых создают «инновационные» материалы, заканчиваются на этапе производства опытных образцов, и массового применения не получили.

Новые конкуренты в данный момент маловероятно, что появятся. Производство достаточно сложное, высокие барьеры в отрасли, а также высокая конкуренция за сырье, плюс период кризиса – все это подтверждает гипотезу о том, что новые компании в ближайший период не смогут составить значительно конкуренции. Традиционно, в этой отрасли работают старейшие российские и мировые предприятия, а новые мощности возникают, обычно, на базе старых.

Действующие конкуренты составляют значительную конкуренцию как на российском, так и на мировом уровне. Ели на внутреннем рынке ситуация довольно благоприятная (третье место по объемам производства и продажи, выгодное географическое положение позволяет иметь географическое преимущество и т.д.), то на мировом рынке локомотивом развития может стать только повышение качества продукции при сохранении цены (а это означает внедрение новых технологий и оптимизация издержек) и увеличение объемов производства. Высокая мощность компании по производству позволит получать выгодные крупные заказы, что поможет заметно расширить долю рынка.

Проанализируем деятельность компании с использованием матрицы БКГ. Этот портфельный инструмент позволяет оценивать потенциал продуктов компании с маркетинговой точки зрения. Оценивается темп роста спроса и доля компании на рынке. С точки зрения этого анализа, все продукты делятся на 4 группы:

1. «Звезды» – высокая доля рынка, высокий темп роста спроса

2. «Трудные дети» – низкая доля рынка, высокие темпы роста спроса

3. «Дойные коровы» – высокая доля рынка, низкие темпы роста спроса

4. «Собаки» – низкая доля рынка, низкие темпы развития.

Для товаров-«звезд» рекомендуется стратегия сохранения лидерства. Это означает, что нужно увеличивать объемы, сокращать издержки. «Трудные дети» требуют инвестиций и избирательного развития. От «собак» нужно избавляться, а «дойные коровы» нужны для получения максимальной прибыли.

Внутренний рынок меди и продуктов из меди можно отнести к категории «дойные коровы». Рынок довольно стабилен, компания прочно занимает второе место по объемам производства. Внешний рынок меди и продуктов из меди относится к «трудным детям» - низкая доля рынка, но хороший потенциал роста. Особенность здесь такая, что рост в ближайшее время может быть лишь за счет отвоевания доли рынка.

Внутренний рынок драгметаллов и внешний рынок драгметаллов относятся скорее к «собакам», но в силу указанных причин, производство сокращено не будет. Внутренний и внешний рынки цветных металлов аналогичны рынку цветных металлов.

Внутренний рынок услуг по горячему цинкованию характеризуется высоким ростом спроса, но незначительной пока долей компании (хотя за последние годы она существенно выросла). Поэтому эта услуга находится где-то посередине между «звездами» и «трудными детьми». Бесспорно, она требует развития.

Таким образом, БКГ-анализ свидетельствует о том, что инвестиции следует увеличивать в новую услугу, в экспортную медную продукцию, и в меньшем объеме – в медную продукцию для внутреннего рынка. Поскольку продукция изготавливается без разделений, то инвестиции должны быть направлены на улучшение качества медной продукции и повышение производственны мощностей. Для увеличения доли рынка на внешнем рынке следует также увеличить инвестиции на продвижение.

Чтобы оценить привлекательность инвестиций в разные группы товаров, построим экран бизнеса для ЗАО «СИБПЛАЗ» (рис. 4).

 

Рисунок 4. Матрица «Экран бизнеса»

		ПОЗИЦИЯ В КОНКУРЕНЦИИ
		Сильная	Средняя	Слабая
ДОЛГОСРОЧНАЯ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ БИЗНЕСА	Высокая
	Средняя
	Низкая

 

- группа медной продукции;

 

- группы драгоценных и цветных металлов;

 

 - услуга по горячему цинкованию (внутренний рынок)

 

В соответствии с матрицей, первостепенные инвестиции должны осуществляться в развитие новой услуги по горячему цинкованию. На втором месте стоят инвестиции в медное производство. Низкий приоритет для инвестирования имеют продукция драгоценных металлов и продукция цветных металлов. Невысокая привлекательность этих 2 направлений связана со следующими аспектами:

1. у компании нет значительных преимуществ в добыче/ производстве этой продукции

2. продукция не является основной

3. вся продукция предназначена в первую очередь для потребителей холдинга, т.е. аффилированными компаниями

4. конкуренция на рынках драгоценных и цветных металлов очень высока, а барьеры высокие.

Поэтому мы считаем нецелесообразным осуществлять инвестиции в производство драгоценных и цветных металлов.

Инвестиции компании в целом могут осуществлять в следующих направления:

1. в физические активы (здания, оборудования, землю и т.д.)

2. в нематериальные активы (лицензии, патенты, технологии, бренд, торговая марка)

3. в финансовые активы (ценные бумаги, производные финансовые инструменты и т.д.).

Инвестиции компании ЗАО «СИБПЛАЗ» более чем на 90% осуществляются в материальные активы. Это вызвано отраслевыми и технологическими особенностями. Недостаточно вложений в нематериальные и финансовые активы.

В кризис инвестиции в финансовые активы связаны с большим риском, но если компания имеет грамотных специалистов, они могут обернуться в будущем хорошими прибылями, так как ценные бумаги многих компаний сейчас упали в связи с общей конъюнктурой рынка, а не из-за их слабости.

Инвестиции в нематериальные активы могут и должны вестись всегда. Во-первых, для повышения сбыта на мировом рынке компании обязательно внедрить у себя основным стандарты качества, пройти международные сертификации. Немаловажно формировать благоприятный имидж для своих контрагентов, что поможет получать надежные и выгодные контракты. На наш взгляд начать следует с разработки и проработки собственного бренда. В первую очередь можно провести аудит существующего, смоделировать желаемое восприятие, и уже потом скорректировать или разработать новый (но это уже тем для отдельного исследования).