Внедрение системы бюджетирования

После того как банком выбрана модель построения бюджетного планирования и проработаны методология и концепция данного вопроса, перед банком встает не менее сложная задача практической реализации. Остановимся подробнее на вопросах внедрения или практического построения системы бюджетирования. Для этого рассмотрим основные этапы этого процесса.

* Создание рабочей группы (проекта) по внедрению бюджетного планирования с определением куратора из высшего руководства банка и четкими сроками реализации данного проекта.

* Формализация и утверждение общей концепции построения бюджетного планирования, закрепляющей выбранную руководством банка модель, основные цели и задачи организации бюджетирования, систему ограничений при детальной проработке и проектировании.

* Выделение бюджетных единиц (Центров Ответственности) и закрепление за ними статуса Центров Прибыли или Центров Затрат в официальном порядке.

* Разработка структуры и внешней формы бюджета (иногда разрабатываются две формы бюджета, отличающихся детализацией информации).

* Классификация и унификация статей доходов и расходов, если это не сделано ранее в рамках функционирования системы управленческого учета в банке.

* Построение системы внутренних счетов бюджетных единиц (открытие счетов, определение порядка работы с ними, их взаимодействия с аналитическими счетами бухгалтерского учета).

* Моделирование на основе реальных данных за прошедшие периоды и коррекция механизма внутреннего трансфертного ценообразования (если он существует).

* Моделирование и корректировка, также на основе реальных данных, показателей оценки деятельности подразделений (нормы рентабельности, порог самоокупаемости, построение системы материального стимулирования и т.д.).

* Разработка и практическое апробирование механизмов оперативного управления бюджетным планированием (рассмотрению которых ниже посвящен отдельный пункт).

* Разработка и утверждение детального описания процесса функционирования бюджетного планирования (Положение о бюджетном планировании в банке).

* Формирование и реализация технического задания на доработку существующей Автоматизированной Банковской Системы или создания специализированного программного обеспечения для автоматизации процесса бюджетного планирования.

* Создание организационной инфраструктуры бюджетного планирования (передача соответствующих функций Казначейству, создание специализированного подразделения, например Финансового отдела, назначение ответственных и руководства и т.п.).

Перечисленные выше этапы являются основными с организационной точки зрения, и каждый из них достаточно важен. Но если выделить наиболее принципиальный момент для внедрения бюджетного планирования, то им, как нам представляется, является моделирование и практическое апробирование с использованием реальных данных за прошлые периоды всех особенностей выбранной модели бюджетирования. Это связано с тем, что с практической точки зрения реализация даже самых удачных теоретических выкладок в области финансов в реальной работе очень часто приводит к весьма неожиданным и неадекватным результатам. В силу этого практическому апробированию должно уделяться повышенное внимание, так как оно способно резко изменить представления не только об отдельных тонкостях, например трансфертного ценообразования, но и о самой концепции данного процесса.

Другим важным моментом, которому на практике не всегда уделяется достаточное внимание, является формализация и детальное документирование всех особенностей процесса бюджетного планирования. Эта детализация может оформляться в виде внутреннего регламентирующего документа: "Положение о бюджетном планировании в банке", который должен быть обязательно доступен руководителям Центров Ответственности (бюджетных единиц). Значение этого момента связано с тем, что очень часто менеджеры, занятые в реальных бизнес-процессах теряют доверие к бюджетированию. Они не воспринимают его всерьез как адекватный инструмент оценки их труда, так как непрозрачность и неформализованность методологии они относят к механизмам манипулирования финансовым результатом и соответственно средством давления на них со стороны высшего руководства банка. Им начинает казаться, а иногда и вполне оправданно, что руководство всегда может "подкрутить гайки" и их затраты, например на налоги, уплату которых они не в состоянии физически проконтролировать, резко возрастут. Отношение к бюджетированию как к определенной "игре" очень опасно, поскольку нивелирует все его преимущества.

Оперативное управление бюджетным планированием

Неоспоримым достоинством бюджетного планирования как такового является то, что в процессе оперативной деятельности отдельных подразделений и банка в целом оно является автоматическим механизмом контроля над финансовыми потоками, регулирует и стимулирует их активную деятельность по оптимизации затрат и увеличению доходов. Этот механизм действует независимо от мнений отдельных руководителей или исполнителей, а иногда и вопреки им. Он может функционировать сам по себе, даже когда за ним нет постоянного, жесткого и строгого контроля, достаточно, например, просто наличия серьезных наказаний за нарушение бюджетной дисциплины.

Для реализации этого служат специальные механизмы оперативного управления бюджетным планированием. Естественно, что такие механизмы также индивидуальны и зависят от особенностей работы банка и выдвигаемых руководством к системе бюджетирования требований. Рассмотрим отдельные, наиболее значимые из них. К типовым механизмам оперативного управления бюджетным планированием можно отнести:

* Автоматическое секвестирование бюджета. Этот механизм заключается в пропорциональном сокращении лимитов на расходные операции подразделения, без каких-либо дополнительных согласований, при недоформировании доходной части. Предположим, подразделение заработало на 20% меньше, чем планировало, и это было отражено в ее бюджете. Если функционирует механизм секвестирования, расходы подразделения автоматически сократятся на 20%.

* Автоматическое блокирование расходов. Этот механизм может заключаться, например, в следующем. При резком падении доходов, предположим на 40%, все собственные расходы подразделения блокируются, и подразделение до специального решения высшего руководства не может осуществить никакое расходование средств.

* Постатейная детализация и ограничение расходов. Утвержденный прогнозный бюджет способен быть инструментом жесткого контроля не только сумм расходов, но и их точной номенклатуры при наличии бюджетной дисциплины.

* Система ответственности за недовыполнение доходной части. Этот механизм также часто используется в процессе оперативного управления бюджетным процессом в банке в виде совокупности мер, налагаемых на руководство и ответственных работников, при невыполнении доходной части бюджета.

Таким образом, мы рассмотрели отдельные принципиальные моменты в процессе организации бюджетного планирования. Необходимо подчеркнуть, что бюджетное планирование является на редкость удачным и эффективным инструментом управления современным банком, неиспользование которого серьезнейшим образом ослабит менеджмент как таковой и лишит руководство банка не только одного из оптимальных средств регулирования финансовыми потоками, но и действенным механизмом саморегулирования и мотивации. С другой стороны, как уже отмечалось выше, некорректно построенная система бюджетирования может не только не оказать необходимого положительного эффекта, но и стать серьезным источником внутренних противоречий в организации.

Управление ликвидностью

Управление ликвидностью, пожалуй, одна из основных оперативных задач в процессе управления банком. При этом сложность его заключается в том, что этот процесс имеет много специфических особенностей.

Ошибки, допускаемые в управлении ликвидностью, чрезвычайно опасны для банка, поскольку, во-первых, приводят к существенным потерям (это может происходить как по причине снижения доходности за счет слишком большого запаса высоколиквидных недоходных или малодоходных активов, так и вследствие частого привлечения внешних краткосрочных и поэтому очень дорогих ресурсов), во-вторых, вследствие кризиса ликвидности может приостановиться работа банка (например временное прекращение платежей или наличных выплат).

Под ликвидностью понимают способность банка своевременно и без потерь рассчитаться по своим обязательствам. При этом под обязательствами понимаются не только плановые, но и внеплановые. Отсутствие потерь означает, что для достижения расчета по обязательствам не привлекаются дорогие внешние ресурсы и не замораживается излишнее количество высоколиквидных активов на балансе банка.

Во многих зарубежных странах среди обязательных экономических нормативов, регулирующих деятельность кредитных организаций, используется норматив зависимости банка от межбанковских ресурсов, который среди прочего призван показать, насколько грамотно банк управляет своей ликвидностью и не закрывает огрехи управления за счет краткосрочных, по преимуществу межбанковских, ресурсов.