Традиционная модель организации бюджетирования

Данная модель является наиболее распространенной. Она заключается в разделении подразделений на Центры Затрат и Центры Прибыли и использовании механизма внутреннего трансфертного ценообразования. Традиционная модель организации бюджетирования строится по следующей технологии.

В организации определяются Центры Финансовой Ответственности. Такими Центрами, или иначе - бюджетными единицами, могут становиться структурные подразделения, отдельные проекты или направления деятельности. Далее производится деление на Центры Прибыли и Центры Затрат. Оно осуществляется исходя из того, зарабатывает ли такая бюджетная единица реальные деньги или нет, то есть существует ли доход от ее деятельности.

Центрами Прибыли в банке становятся подразделения, ответственные за размещение ресурсов и подразделения, получающие доход, не связанный с размещением ресурсов. При традиционной организационной структуре первыми могут являться такие подразделения, как кредитный отдел, отдел ценных бумаг и т.д., которые еще называют Центрами Размещения. К подразделениям, получающим доход, не связанный с размещением ресурсов, можно отнести операционный отдел, отдел международных расчетов, отдел индивидуальных сейфов и т.д., которые называют Центрами Обслуживания.

Центрами Затрат по этой схеме являются обеспечивающие службы и подразделения, ответственные за привлечение ресурсов, которые не приносят доход. К ним можно отнести отдел кадров, хозяйственную и транспортную службы, подразделения, ответственные за автоматизацию и банковские технологии, внутреннюю бухгалтерию, юридический отдел, охрану, маркетинг, канцелярию, кассовый отдел (правда не всегда) и даже руководство банка, их можно назвать Центрами Обеспечения. Центры Привлечения - это, прежде всего депозитный отдел. Помимо этого Центрами Привлечения являются и другие подразделения, которые могут при этом выполнять функции Центров Обслуживания. Так, например, в традиционной организационной структуре Операционный отдел выполняет такие совмещенные функции: он участвует в обслуживании клиентов и этим обеспечивает себе доход от расчетно-кассового обслуживания и одновременно является одним из основных подразделений, обеспечивающих привлечение наиболее дешевых ресурсов, хотя сам он их и не размещает.

При такой схеме организации бюджетного планирования происходит попытка смоделировать рыночные отношения посредством взаимодействия бюджетных единиц и финансовых расчетов между ними. Это обеспечивается механизмом внутреннего, так называемого трансфертного, ценообразования. Данный механизм заключается в следующем: помимо реальных расходов или доходов, которые имеют Центры Прибыли, вводятся в расчет внутренние, виртуальные, доходы и расходы, которые являются следствием взаимодействия подразделений, а именно: купли-продажи денежных ресурсов и взаимных услуг.

Центры Привлечения по специально выработанной методике определяют цену ресурса, которую оплачивают (виртуально) Центры Размещения. Разумеется, что такая цена не должна быть ни выше, ни ниже рыночной цены привлечения такого ресурса, например на межбанковском рынке, так как в таком случае Центрам Размещения будет более выгодно использовать не свободные ресурсы своего же банка, а внешние, что недопустимо.

Приблизительно эта же схема распространяется и на оплату взаимных услуг. Так, например, консультирование сотрудниками одного подразделения (Центра Прибыли) своих коллег из другого Центра Прибыли должно быть оплачено, так как, если это работа занимает существенное время, она приводит к издержкам, которые при функционировании рыночных механизмов должны быть компенсированы потребителем тех или иных услуг.

Методики определения внутренней стоимости ресурсов на практике весьма различаются. Разработка такой методики почти всегда является сугубо индивидуальным процессом, так как зависит не только от структуры, перечня и особенностей осуществления операций, но и от типов используемых привлеченных ресурсов, технологий взаимодействия подразделений и возможностей средств автоматизации, поскольку только на их основе можно практически выстроить работу по любой из методик. Методики внутреннего ценообразования неизбежно сложны. В любом случае такая методика должна включать механизмы расчета себестоимости привлечения ресурсов и учитывать необходимость минимального контролируемого дохода, маржу у Центров Привлечения. Хотя иногда на практике используют и более простую схему, по которой внутренняя цена на все перераспределяемые ресурсы всегда равна рыночной (принцип альтернативных источников финансирования).

Далее производится распределение затрат, сформированных Центрами Затрат между Центрами Прибыли, для которых они будут общеорганизационными условно-постоянными издержками. Они также распределяются по индивидуальным методикам. Например, расходы на отдел кадров и повышение квалификации специалистов могут распределяться пропорционально количеству сотрудников в Центре Прибыли. Затраты на автоматизацию - пропорционально персональным компьютерам, числящимся в подразделении, затраты на канцелярию - поровну между всеми Центрами Прибыли.

Финансовый результат в этой модели оценивается для каждого Центра Прибыли. Он формируется по простой формуле:

                  П = ВД + ТД - СПИ - ОИ - ТР,

где П - Финансовый результат (Прибыль);

     ВД - Внешние реальные Доходы;

     ТД - Внутренние трансфертные Доходы;

     СПИ - Собственные прямые издержки (зарплата и т.п.);

     ОИ - Общеорганизационные издержки (результат деятельности

           Центров Затрат);

     ТР - Внутренние трансфертные расходы (плата  за привлеченные

           ресурсы и услуги).

При этом все Затраты, а именно Собственные прямые издержки + Общеорганизационные издержки + Внутренние трансфертные расходы вместе будут составлять величину самоокупаемости бюджетной единицы. Получение доходов свыше этой величины означает, что подразделение выходит на рентабельность, которая исчисляется как процент от затрат. Иногда для подразделений может устанавливаться минимальная величина рентабельности, например 10%, называемая нормой рентабельности.