Характеристика предприятия ООО «Товарищ»

 

 

ООО «Товарищ» образовалось в 2003 году. В структуру предприятия входят генеральный директор, заместитель директора по коммерции, исполнительный директор, финансовый директор, бухгалтерия, юрист, оптовый отдел (менеджеры, экспедиторы, маркетологи), розничный отдел, отдел кадров.

ООО «Товарищ» занимается оптовой и розничной реализацией продукции, а также выполняет заказы организаций, сотрудничая с ЗАО ''Данон'' г.Москва (с 2003 года), ОАО ''Самаралакто'' г. Самара, ОАО ''Милан'' г.Ульяновск, ОАО ''Молочный завод'' г.Ульяновск, ОГУП УМК ''Заволжский'' г.Ульяновск, ПО Ундоровский завод минеральной воды ''Волжанка'' Ульяновская область, ЗАО ''Пензмолпром'' г.Пенза, ОАО ''Сызраньмолоко'' г.Сызрань, ОАО ''МК ''Саранский'' г.Саранск, ОАО ''Завод маслодельный ''Атяшевский'' п.Атяшево Мордовия и др.

Наиболее охотно ООО «Товарищ» сотрудничает с ЗАО "Данон", ОАО "Молочный завод", ОГУП УМК "Заволжский", ОАО "Сызраньмолоко" и с ОАО "Завод маслодельный "Атяшевский". За последнее время прибыль ООО «Товарищ» от продажи продукции ОАО Саранского молочного комбината возросла почти в 11 раз (с 93,2 тыс. рублей до 996,6 тыс. рублей). Кроме того, ООО «Товарищ» является дистрибьютором продукции ЗАО "Данон" в городе Ульяновске. Средний объем продаж этой продукции в год составляет 14700 кг. При этом данная компания предоставляет ООО «Товарищ» скидку 8 %. ЗАО "Данон" осуществляет отгрузку для ООО «Товарищ» два раза в неделю, что способствует минимизации дефицита по ассортименту. В свою очередь ООО «Товарищ» имеет собственную складскую базу (холодильные камеры).

В планы ООО «Товарищ»  входит:

     - развить оптово-розничную сеть своего представительства;

   - увеличить величину среднего заказа;

   - особый подход к ключевым клиентам;

   - совершенствовать работу торговых представителей;

- довести количество обслуживаемых торговых точек до 20 к июню и до 30 к концу 2005 года и др.

Основными препятствиями роста являются низкое удовлетворение заказов и неполный охват магазинов города услугами ООО «Товарищ».

В результате большой рекламной и организационной работы за последний год объем продаж продукции ОАО "Самаралакто" увеличился в 6 раз. Однако, в последнее время руководство предприятия обеспокоено резким снижением объема продаж. Так, если в сентябре 2004 года прибыль от реализации составила 1071,2 тыс. рублей, то в октябре 2004 года она упала до 650,4 тыс. рублей, т.е. на 39,3 %. Произошло это в основном из-за резкого роста отпускных цен, особенно на творог и творожные изделия, выбросом на рынок города аналогичной продукции местных и других иногородних производителей по более низким ценам. Поскольку жизненный уровень в городе до сих пор остается крайне низким, подавляющее большинство ульяновцев не может позволить себе покупку продукции ОАО "Самаралакто" по новой, более высокой цене. Если творог производства Ундоровского завода минеральной воды "Волжанка" стоит 7р.43к., то творог ОАО "Самаралакто" - 11р.50к.; сырки 8 % творожные 100г. ЗАО "Пензмолпром" стоят 5р.20к., а производства ОАО "Самаралакто" - 7р.30к.; крем творожный 5 % 250 г. ОАО "Завод маслодельный "Атяшевский" стоит 10р.00к., а производства ОАО "Самаралакто" - 14р.20к. Таким образом, перед ООО «Товарищ» встал вопрос: продолжать ли сотрудничество с ОАО "Самаралакто", если оно не снизит цены, в первую очередь, на творог и творожные изделия, отпускаемые для города Ульяновска.  

В ООО «Товарищ» существуют и другие трудности: недостаточное количество потребителей продукции ЗАО "Данон", выполнение плана в октябре на уровне 87 %.

Количественный состав в ООО «Товарищ» составляет 300 человек.

Исследование отбора и обучения персонала в ООО «Товарищ», проводили методом интервьюирования.

Проведение оценки кандидатов при отборе, аттестации и обучения в ООО «Товарищ»

 

 

Оценку кандидатов проводят приглашенные специалисты по своим программам. Аттестацию пока не проводили.

Обучение проводится по специальным программам, содержание которых не раскрывается.

 

 

Рекомендации по оценке кандидатов на этапе отбора, текущей оценке, аттестации и обучении персонала ООО «Товарищ»

 

 

Приём на работу является необходимой частью управления персоналом. Каждый приём работника на работу влечёт за собой большие затраты для организации, ошибки при приёме увеличиваются многократно.

При отборе кандидата на вакантную должность, например, менеджера, он должен соответствовать следующим требованиям (Приложение А):

Менеджер относится к категории руководителей.

На должность менеджера назначается лицо, имеющее профессиональное высшее образование (по специальности менеджмент) или профессиональное высшее образование и дополнительную подготовку в области тео­рии и практики менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.

Менеджер назначается и освобождается от должности директором пред­приятия.

Менеджер должен знать:

- законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие предпринимательскую и коммерческую деятельность;

- рыночную экономику, предпринимательство и ведение бизнеса;

организацию торговли;

- конъюнктуру рынка, порядок ценообразования, налогообложения, ос­новы маркетинга;

- теорию менеджмента, макро- и микроэкономики, делового администри­рования, биржевого, страхового, банковского и финансового дела;

- теорию и практику работы с персоналом;

- формы и методы ведения рекламных кампаний;

- порядок разработки бизнес-планов и коммерческих условий соглаше­ний, договоров, контрактов;

- основы социологии, психологии и мотивации труда;

- этику делового общения;

- структуру управления предприятием, учреждением, организацией, пер­спективы инновационной и инвестиционной деятельности;

- методы оценки деловых качеств работников;

- основы делопроизводства;

- методы обработки информации с использованием современных техни­ческих средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники;

- основы законодательства о труде;

- передовой отечественный и зарубежный опыт в области менеджмента;

- правила и нормы охраны труда;

При отборе я предлагаю такой метод как беседа по найму.

Собеседования или беседа по найму до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Принимая на работу новых сотрудников организация располагает обычно лишь документальными данными о нём. В этом случае, важное значение приобретает беседа представителей организации с претендентом. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования. Его лучше всего проводить будущему непосредственному управляющему претендующего на должность работника. Отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним. Прежде всего, должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела, определяется описанием (квалификацией) рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться.

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения беседы сводятся к следующему:

- установление взаимопонимания с кандидатом и предоставление возможности ему чувствовать себя свободно;

- концентрация внимания в ходе всего собеседования на требованиях к работе;

недопустимость оценки по первому впечатлению;

- необходимость получения всей информации о человеке;

- подготовка комплекта структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам, а также достаточная гибкость, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.

Различают беседы формализованные (строго по схеме), слабоформализованные и неформализованные. В ходе любой из них происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Цель практически любого вида беседы – знакомство с претендентом. Однако эти три вида беседы значительно отличаются по подходам. В ходе беседы формализованного типа проводящий её человек не отклоняется от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы кандидата на специальном бланке. Такой подход, как правило, не позволяет получить достаточно широкого представления о заявителе, так как не даёт возможности приспособить ход беседы к ответам претендента.
При проведении беседы слабоформализованного типа имеются лишь основные вопросы и наряду с ними могут задаваться дополнительные. Этот метод допускает большую гибкость, чем первый, но требует и большей квалификации от проводящего беседу. Хотя для этих бесед и нет специальных макетов, всё же кадровикам рекомендуется определённый перечень вопросов, которые обычно задаются кандидатам [29, С.135]:

1. Почему Вы обратились о приёме на работу именно к нам? Чем Вас привлекла наша фирма? Что Вы знаете о ней?

2. Что Вы знаете об этой работе? В какого рода работе Вы больше заинтересованы?

3. Почему Вы выбрали именно эту карьеру? Как Вы планируете на будущее свою карьеру?

4. Что бы Вы стали делать, если... (описание критической ситуации на рабочем месте)?

5. Как бы Вы могли описать себя?

6. Что Вы хотите рассказать о себе? О Вашей семье?

7. Каковы Ваши основные сильные и слабые стороны?

8. Какую работу Вы больше всего любите делать, а какую не любите?

9. Каковы Ваши интересы вне работы? Как Вы проводите свободное время?

10. Что бы Вы хотели изменить в своём прошлом?

11. Какие предметы в школе Вам нравились больше всего и меньше всего? А в вузе? Почему?

12. Считаете ли Вы, что получили хорошую подготовку общего характера?

13. Какие особенности в Вашей подготовке позволяют Вам думать, что Вы добьётесь успеха в избранной Вами сфере деятельности?

14. Какого рода общественной деятельностью Вы занимались в вузе? После вуза? Почему?

15. Что Вам нравилось больше всего и меньше всего на прежней работе?

16. Что Вы можете рассказать о Ваших руководителях на прежнем месте работы?

О Вашей прежней работе?

17. Почему Вы уволились с прежней работы?

18. Какие Ваши цели в жизни? Как Вы планируете их достичь?

19. На какую заработную плату Вы рассчитываете?

20. Чем Вы надеетесь заниматься через 5 (10, 15) лет?

При проведении беседы по неформализованному типу у человека, проводящего её, обычно нет заранее подготовленных вопросов. Разговор ведётся свободно, в зависимости от сложившейся ситуации и характера самого заявителя. Но, тем не менее имеются определённые рекомендации по проведению собеседования по этому типу. Сюда входит запрещение комментариев по поводу пола кандидата, если это не связано как-то с выполнением работы. Недопустимо задавать вопросы, связанные с расовой принадлежностью (о цвете кожи, глаз, волос), увечьями (как они получены, и насколько они серьёзны), возрастом, семейным положением и количеством детей (это выясняется лишь после приёма), ростом и весом, пригодностью к воинской службе, интересоваться родом войск, в которых служил кандидат, жилищными условиями, судимостью. Запрещается также требовать рекомендации религиозных организаций. Кроме того, есть перечень вопросов, которые должны задаваться с большой осторожностью, это вопросы: о месторождении, пользовании псевдонимом или вторым именем, о религиозных убеждениях, гражданстве, членстве в различных клубах и обществах.

В целом же разговор ведётся достаточно свободно. Здесь нужно постараться вызвать кандидата на откровенность и внимательно прислушиваться к его словам. Разговор, как правило, начинается с какого-либо простого вопроса, допустим: "Что в данной работе Вам нравится больше всего?". После того, как он начнёт говорить, следует делать лишь короткие замечания в тех случаях, когда собеседник отклоняется от темы беседы. Одобрительная улыбка и реплики типа "Это очень интересно, продолжайте, пожалуйста" заставляют кандидата продолжать свои высказывания до тех пор, пока у интервьюера не сложатся правильные представления о нём самом, а также о его истинных намерениях.
Собеседование при приёме на работу делится обычно на три основные части: вступительную, основную и заключительную.

Вступительная часть составляет около 15 % времени для создания атмосферы взаимопонимания. Опрос обычно начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом нужно стараться ободрять опрашиваемого, избегать отрицательных оценок и критических замечаний, как можно больше проявлять дружелюбие и интерес к личности кандидата. Главная же цель основной части беседы - получение информации для оценки в претенденте качеств, требуемых для данной должности и принятия решения. При этом желательно, чтобы кандидат говорил сам, а интервьюер внимательно слушал. В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приёма на работу. Не следует заканчивать беседу отрицательным решением, о нём человека рекомендуется уведомить позже.

В Англии для беседы с кандидатами чаще всего используется метод, называемый "план семи пунктов", разработанный и рекомендованный Национальным институтом производственной психологии. Он включает в себя:

1. Физические характеристики – здоровье, внешность, манеры.

2. Образование и опыт.

3. Интеллект – способность быстро схватывать суть проблемы.

4. Способность к физическому труду.

5. Диспозиция – лидерство чувство ответственности, общительность.

6. Интересы – любые хобби, которые могут характеризовать личность кандидата.

7. Личные обстоятельства – как работа будет влиять на личную жизнь и наоборот.

Этот метод рекомендуется и для ООО «Товарищ».

В ходе беседы менеджеру по персоналу нужно определить:

- достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;

- желает ли он выполнять её при существующих условиях;

- какова продолжительности будущей работы в организации;

- возможность продвижение по служебной лестнице вверх;

- совершенствование профессии кандидата;

- мнение относительно сверхурочной работы, командировок, замещения других работников и других возможных специфических особенностей предстоящей деятельности;

- является ли этот кандидат самым подходящим из всех остальных.

Что касается продвижения в должности, то по этому вопросу должна быть ясность. Если есть возможность продвижения, то претенденту желательно сообщить, что ему для этого следует делать. Если нет такой возможности, то об этом также следует уведомить будущего работника, но в то же время сказать о льготах, которые он сможет иметь по мере увеличения стажа работы его в организации.

О мотивации действий претендента можно судить, задав ему всего два вопроса: "Почему он ушёл с прежней работы?" и "Что его привлекает на новой работе?" Уточнение мотивации ориентирует администрацию относительно уровня заинтересованности в работе будущего работника.

В ходе беседы представляется возможным выяснить некоторые способности претендента, например, способности понимать, выражать свои мысли, писать, говорить и пр. Необходимо обратить внимание на опрятность в одежде, в облике в целом, а также на манеру держаться. Предпочтительными надо считать: опрятность, скромность в облике и естественность в поведении.

При проведении беседы, вопросы задаются не только кандидатам, но и сами они могут получить у менеджера по персоналу некоторую информацию, касающуюся их возможной работы в данной организации. Как правило, задаются следующие вопросы:

1. Как оценивается исполнение работы?

2. Много ли переводов с одного отдела или участка в другой?

3. Какова политика продвижения?

4. Имеет ли предприятие программы по обучению и повышению квалификации?
5. Как велика ответственность, которая ложится на новых работников?

6. Оказывается ли предпочтение людям, имеющим образование? Какова политика компании в области дополнительного образования?

7. Каков имидж компании в обществе?

8. Каковы социальные гарантии?

Помимо основной цели беседы – отбора наиболее подходящих для организации лиц, существует и другая цель – реклама. Необходимо внушить собеседнику значимость данной организации. Это требование предъявляется ко всем работникам службы персонала при всех формах и методах отбора персонала. Уже на первых стадиях встреч с людьми важно уделить им должное внимание, чтобы у них создалось благоприятное впечатление о компании. Для этого необходимо, чтобы человек, занимающийся приёмом новых сотрудников, имел навыки общения с людьми разных типов. Ему должно нравиться общаться с людьми и оказывать помощь находящимся в затруднении заявителям. При недостаточной квалификации человека, проводящего беседу, она может оказаться малоэффективной и даже повлечь за собой судебное разбирательство.

Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учёта сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

В результате такого метода отбора как собеседование удаётся довольно определённо выявить фактический уровень профессиональной подготовки претендента и соответствие его предстоящей работе. Надо отметить, что редко бывает, чтобы претендент на должность полностью её соответствовал, поэтому собеседование также имеет целью выявить степень несоответствия. Если степень несоответствия такова, что претендента можно подучить на месте, то тогда он может быть принят на работу. В этом случае важно, что управляющий видит, какие он берёт на себя обязательства по этому доучиванию нового работника. Но более важно и то, что принимаемый на работу видит своё небольшое несоответствие, профессиональную неготовность, и в связи с этим необходимость учиться и стараться в работе. Необходимой ясности в соответствии работника и работы не бывает, если его принимают на работу только по документам без должной проверки. В результате это несоответствие, если оно есть, не зафиксировано и не определена его степень, доучивание не проводится, а в итоге страдает дело. Часто в таких случаях работник начинает оспаривать перед администрацией своё несоответствие работе.

Не все собеседования заканчиваются положительным решением. Проведённые социологами опросы менеджеров по персоналу показали, что наиболее частые причины отказа в приёме на работу по итогам собеседования были следующие:

1. Плохой внешний вид.

2. Агрессивная манера поведения, комплекс превосходства, властность.

3. Неспособность ясно выражать свои мысли, недостатки речи, плохая дикция, грамматические ошибки.

4. Отсутствие личных планов служебной карьеры и четких целей, пассивность и индифферентность, незрелость.

5. Неуверенность в себе и неуравновешенность, нервозность, неловкость.
6. Нежелание начинать работу с младших должностей, намерение получить сразу слишком много.

7. Чрезмерное внимание к денежному вознаграждению, заинтересованность только в получении материальных благ.

8. Скрытость, уклончивость, увиливание от прямого ответа, неискренность.
9. Плохие отзывы об организациях, в которых кандидат работал раньше, и об их руководителях.

10. Бестактность, невежливость.

11. Непонимание общепринятых правил.

 

Также предлагаю при приеме менеджера использовать тест [29, С.140]:

Тест "Умеете ли вы влиять на других людей?" ( Приложение Г )

Основа основ делового человека — умение влиять на других лю­дей. Имеется ли у вас такая способность, можете ли вы повести людей за собой или вам надо тщательно развивать эту способность? В поисках этого ответа вам поможет приводимый далее тест (Приложение Г). По результатам набранных балов определяем:

35—65 баллов. Человек, который обладает великолепными пред­посылками, чтобы эффективно влиять на других, менять их модели поведения, учить, управлять, наставлять на путь истинный. Он убеж­ден, что человек не должен замыкаться в себе, избегать людей, держаться на обочине и думать только о себе. Вы считаете, что он должен делать что-то для других, руководить ими, указывать на до­пущенные ошибки, учить их, чтобы они лучше чувствовали себя в окружающей действительности. Вы наделены даром убеждать людей в своей правоте. Однако вам следует быть очень осторожным, чтобы ваша позиция не стала чрезмерно агрессивной. В этом случае вы легко можете превратиться в фанатика или тирана.

Если человек набирает 35 баллов и менее, то человек часто бывает прав, но убедить в этом окружающих ему удается далеко не всегда. Вы считаете, что ваша жизнь и жизнь окружающих должны быть подчинены стро­гой дисциплине, здравому рассудку и хорошим манерам, а ход ее должен быть вполне предсказуем. Вы не любите ничего делать "че­рез силу". При этом он часто бываете слишком сдержан, не достигая из-за этого желанной цели, а часто оказываясь и непра­вильно понятым.

Рассмотрим отбор кандидата на должность администратора (Приложение Б).