Текущая оценка и аттестация персонала в организации

Текущая оценка персонала

 

 

Оценка персонала – это получение информации об уровне профессиональной подготовки, соответствии занимаемой должности, о выраженности деловых качеств, а также о результатах практической или учебной деятельности, основанная на сравнительном анализе конкретных показателей оцениваемого с нормативными [16, С.60].

Оценка может преследовать различные цели:

- дифференциация зарплаты и окладов;

- консультирование сотрудников;

- меры производственного усовершенствования (повышение квалификации, контроль результатов);

- решение вопросов по отбору и подбору кадров (продвижение по

службе, перевод на другое место работы, увольнение);

- контроль решений по отбору и подбору кадров;

- способствование коммуникативным отношениям, общению;

- удовлетворение потребностей в информации.                         

Также считается, что оценка кадров служит трем целям: административной, информационной, мотивационной.              

Административная цель возникает как реакция на результат оценки деятельности, на результаты труда работника. Таких реакций может быть несколько:

- повышение по службе;

- перевод на другую работу;

- направление на обучение, переподготовку, повышение квалификации;                                                                   

- поощрение работника;

- наказание работника;

- понижение по службе (в контракт включается специальное условие, позволяющее администрации понижать работника в должности по результатам оценки его деятельности);

- прекращение трудового договора (контракта).           

Повышение по службе – средство поощрения работника, более эффективное использование его способностей.

Перевод на другую работу – способ более эффективного использования работника в организации, исходя из его возможностей; кроме того, это способ развить опыт работника, создать условия для его дальнейшего роста.

Направление на переподготовку позволит повысить квалификацию работника с тем, чтобы он мог более эффективно исполнять свои функции.

Поощрение работника – признание заслуг работника, форма оценки его деятельности.

Наказание работника – форма оценки деятельности, результатов обучения.

Понижение по службе – приведение в соответствие способностей работника с занимаемой должностью; например, человек, проработав много лет в организации, уже не справляется со своей работой и, более того, в какой-то степени уже препятствует реализации целей организации.

Прекращение трудового договора – форма оценки результатов деятельности в случаях, когда выяснилось, что работник не желает, или не может работать по стандартам организации.   

Понятно, что без максимально объективной оценки результатов труда работника такие решения будут несправедливыми.      

Информационная цель удовлетворяет потребность человека в знании оценки своего труда для того, чтобы он смог скорректировать свое поведение.     

Мотивационная цель состоит в том, что сама по себе оценка является важнейшим мотивом поведения.                 

Основными принципами эффективной оценки считаются направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее.    

Основными ориентирами оценки являются умение работника творчески участвовать в работе группы и вносить долю своего труда в результаты работы фирмы.   

Персонал также приобретет определенные выгоды от оценки своей работы и соответствия занимаемой должности. Так, сотрудники смогут лучше понимать место своей должности в отделе и в компании в целом, что позволит, например, проявлять инициативу, направленную на достижение целей своего подразделения и фирмы. Такие действия вызывают уважение и одобрение руководства, что и будет подтверждено либо финансовым (премии), либо моральным (благодарность) поощрением. Нередко за проявленную инициативу сотрудники управляющего звена могут сомневаться в эффективности оценки персонала, опасаясь того, что по результатам процедуры оценки, во-первых, может появиться недоверие к ним со стороны подчиненных, а во-вторых, произойдут конфликты внутри самого персонала.

С другой стороны, подчиненные испытывают недоверие к объективности оценки, опасаются испортить отношения со своими коллегами, боятся низкой оценки себя.

Поэтому для минимизации рисков и увеличения эффективности при проведении оценки проводят ряд необходимых мероприятий: для разработки критериев оценки привлекают персонал всех уровней иерархии, делают сквозную оценку всего персонала, проводят обучение тех сотрудников, которые будут осуществлять оценку. Кроме того, рекомендуется в обязательном порядке довести до всеобщего сведения то, какие управленческие решения были приняты по итогам оценки.    

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление ''четких'' стандартов результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника, обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

При отборе претендентов на работу, а также при переводе работников на новую должность, связанную с выполнением новых функций, важно оценить, соответствует ли претендент или работник по своим профессиональным и деловым качествам требованиям должности. С этой целью используются различные методы и процедуры оценки:

- экспертная оценка претендентов и работников по заданным параметрам;

- профессиональное тестирование;

- оценка по методике "Центр оценки".     

В западных странах уже около 30 лет назад стали создавать оценочные центры. Инициатором работ в этой области явилась компания "Америкен телефон энд телеграф". Сейчас центры оценки там получили широкое распространение, и у нас в крупных городах появились оценочные центры. Используют они в основном переводные материалы, так как во всем мире большинство консультационных фирм работает по американским методикам.

В центрах оценки проходят проверку работники самой фирмы для отбора на должности. Центры оценки являются эффективным инструментом обучения работников и одновременно способом развития определенных управленческих навыков. Методы, используемые в центрах оценки, ориентированы на имитацию реальных управленческих ситуаций.

Как организована работа центров оценки? Каждый центр оценки – это программа испытания кандидатов, рассчитанная на 1-3 дня с отрывом от работы. Группа кандидатов состоит из 6-15 человек. Оценщики – управляющие фирмой. Их должность на 2-3 уровня выше той, на которую претендуют экзаменуемые. По мнению специалистов, это необходимо по двум причинам: требования к должности могут быть лучше оценены не теми, кто ее занимает, а управляющими на вышестоящих должностях. Они скорее обратят внимание на качества, определяющие высокий потенциал к продвижению; непосредственный руководитель работника склонен в ряде случаев давать тенденциозные оценки, не желая упускать хорошего работника или опасаясь, что он в будущем займет его место. У руководителя более высокого уровня основания для такой тенденциозности отсутствуют. К тому же он может обеспечить лучшие возможности для развития и продвижения способного управляющего.              

Говоря о том, как строится заключение центра оценки, ученые отмечают, что в нем подробно перечисляются качества личности оцениваемого, характер, продемонстрированные способности, степень готовности к занятию конкретной должности, перспективность последующего продвижения. В большинстве случаев дается ситуационный анализ: к какому стилю руководства тяготеет испытуемый, и при каком руководителе он сможет работать с максимальной отдачей, к какого рода задачам и управленческим функциям проявляет склонность.  

М. Вортман и А. Лифшиц перечисляют методы центров оценки, такие как "разбор деловых бумаг", групповое обсуждение, деловые игры и дают им характеристики [6, С.11]. 

"Разбор деловых бумаг" – это разбор специально подобранных служебных документов, отражающих характер повседневной работы мастера. Время на ознакомление и принятие решений - 20-30 минут.

Для того чтобы добиться объективности, процедуры работы центра оценки построены таким образом, что каждый кандидат оценивается несколькими руководителями порознь. Каждый руководитель хотя бы раз имеет личный контакт со своими оцениваемыми кандидатами. Следовательно, количество оценивающих приближается к размеру оцениваемой группы.      

Однако у нас эта форма работы с персоналом пока широкого распространения не получила, так как мы имеем явный дефицит как специалистов должной квалификации, так и самих адаптированных методик, да это все пока и не по карману для большинства организаций. 

Отдел по работе с персоналом организует и проводит различные виды оценки персонала, обучает руководителей структурных подразделений и экспертов технологии проведения оценки, осуществляет обработку, обобщение и анализ полученных результатов, контролирует соблюдение установленных оценочных процедур всеми участниками. По результатам оценки он готовит рекомендации для руководителей структурных подразделений по оптимальному использованию их персонала, консультирует сотрудников [19, С.14].    

Таким образом, обязанность и ответственность работника службы персонала состоят в следующем:                              

- информировать руководителя и работников о сроках проведения оценки;

- составить план проведения оценки;

- подготовить распоряжение о сроках проведения оценки;

- обучить руководителей, не имеющих опыта проведения оценки, как оценивать исполнительскую деятельность работников и какие документы готовить по результатам оценки.

Программа подготовки руководителей к проведению оценки включает следующие разделы.                     

Мотивация персонала (внутренняя и внешняя). Психологические закономерности воздействия на мотивацию.

Структура зарплаты работников. По каким параметрам назначается зарплата конкретному работнику? Какие условия оплаты труда работников способствуют формированию более эффективной мотивации?

Оценка персонала. Методика оценки персонала по целям.

Процедура оценки. Мотивационное значение собеседования руководителя с работником по результатам оценки. Стратегии и тактики проведения беседы по результатам оценки (отношения "на равных", децентрическая позиция руководителя).

Руководители структурных подразделений организуют проведение оценки исполнительской деятельности сотрудников, разработку заданий для проведения оценки профессиональной компетентности, экспертную оценку выполнения письменных работ и видеоматериалов выступлений, несут ответственность за обоснованность рекомендаций, соблюдение конфиденциальности информации. Также они оказывают содействие отделу по работе с персоналом при проведении всех видов оценки персонала.  

В процессе подготовки руководителей к оценке необходимо обратить внимание на то, что самым существенным моментом в процедуре оценки является собеседование руководителя и работника. В каких бы отношениях ни находились руководитель и сотрудник, им придется сесть "за стол переговоров" и обсудить, что из запланированного было выполнено, с какими трудностями встретился работник, что он хотел бы улучшить в своей работе. С другой стороны, руководитель может отметить, насколько результаты деятельности работника соответствуют требованиям, сформулированным ранее. В процессе беседы они должны обсудить конкретные цели на следующий период.

Таким образом, руководитель должен:                        

- знать принятую в организации систему оценки персонала;

- убедиться, что он и работник однозначно понимают систему оценки исполнительской деятельности;

- проанализировать результаты деятельности работника за оцениваемый период; 

   - определить цели на следующий период;

   - рассмотреть будущие обязанности работника, которые будут приняты к выполнению;

   - рассмотреть возможность работника к продвижению и дать рекомендации.

Сотрудники проходят процедуры оценки при отборе в установленные сроки, они могут получить разъяснения от непосредственного руководителя по результатам оценки исполнительской деятельности, от начальника отдела по работе с персоналом - по результатам других видов оценки.           

Но и работники имеют свои обязанности. Они должны:                        

   - знать и понимать систему оценки исполнительской деятельности;

- знать, какой вид деятельности планировался на оцениваемый период;

   - знать, по каким критериям оценивались промежуточные результаты;

- помнить, какие текущие оценки давал руководитель;

- определить проблемы, трудности, т.е. то, что мешало работать эффективнее;

   - иметь представление о будущих целях;

   - представить в ходе интервью руководителю свои возможности.

При подготовке к процедуре оценки работник должен знать цель оценки; сроки и порядок прохождения процедуры оценки; свои обязанности и ответственности; он имеет право получать исчерпывающую информацию от руководителя, право не соглашаться с оценкой руководителя и обращаться в службу персонала для прохождения оценки профессиональной компетентности независимыми экспертами.

 

Эксперты (не менее трех высококвалифицированных руководителей и специалистов для оценки профессиональной и управленческой компетентности) тоже имеют свои обязанности:

    - разрабатывают задания для письменной работы и вопросы для устных ответов по определению уровня профессиональной компетентности;

    - дают оценку выполненным работам по фиксированным параметрам;

    - дают оценку выступлениям руководителей, записанным на видеопленку, по фиксированным параметрам.

Также важное место в системах оценки работника заняло собеседование, которое становится главным официальным каналом передачи работнику информации от администрации о том, как воспринимается его деятельность и насколько она отвечает предъявленным фирмой требованиям. Работник получает на руки экземпляр оценочной формы, за исключением конфиденциальных разделов. Он должен принять участие в обсуждении с руководителем сильных и слабых сторон своей деятельности.

Цель обсуждения состоит не в ревизии оценок (они пересмотру не подлежат). Во главу угла поставлено мотивационное воздействие на подчиненного. Оно опирается как на моральное поощрение, признание заслуг (успешно выполненных заданий, достигнутых целей), так и обычно на скрытую угрозу наказания, включая увольнение.  

Одна из задач собеседования – снять ''оборонительное поведение'' оцениваемых работников, которые отказываются признать свои недостатки. Собеседования проводят специалисты отдела кадров и непосредственные руководители.  

Понятно, что каждый отдельный человек ориентирован на вполне определенную систему ценностей, т.е. у каждого есть своя ценностная ориентация. Совокупность индивидуальных ценностных ориентаций составляет ценностно-ориентационное единство коллектива (ЦОЕ). Если коллектив обладает ЦОЕ, которое складывается в совместной полезной деятельности, то и профессиональные межличностные отношения членов коллектива будут упорядочены. В таких условиях люди, вовлеченные в процесс решения управленческих задач, все свои внутренние проблемы ставят на второй план.

В ходе активной работы почти не остается места для личных переживаний. Исследования психологов показывают, что феномен ЦОЕ присущ практически всем трудовым коллективам.

Но при одной и той же направленности деятельность человека может быть различной по целеустремленности, интенсивности, равномерности и т.д. Это определяется темпераментом личности. В темпераменте выражаются такие врожденные особенности личности, как сила и скорость психических процессов, степень эмоциональной возбудимости, проявляющейся в различной интенсивности внешнего выражения эмоций. Основные четыре типа темпераментов были выделены еще Гиппократом: сангвиник, флегматик, холерик, меланхолик. Для типичных представителей каждого темперамента характерны особые черты, работоспособность и выносливость.

Сангвиник – сильный тип, способный быстро принимать решения. Уверен в себе. Хорошо контролирует свои эмоции, может тормозить раздражение, концентрировать усилия на необходимом деле. Быстро приспосабливается к новым условиям и требованиям. Хорошо работает, когда испытывает интерес к делу. С утратой интереса может стать вялым и пассивным.

Флегматик – сильный тип личности. Реакции замедленные, решения принимает продуманные и обоснованные. Склонен к анализу перспективных (стратегических) проблем. В эмоционально-напряженных ситуациях и трудных условиях бывает спокойным и невозмутимым. Медленно приспосабливается к новым условиям. Работает не торопясь, но успевает сделать много.

Холерик – сильный тип, способен очень быстро принимать решения. Самоуверен. В работе и других делах бывает безудержным. При столкновении с трудностями может впадать в гнев и уныние. Может быстро приспособиться к новым условиям, но может и не принять их. Из-за чрезмерного бурного реагирования холерика на события его нервная система довольно быстро истощается, что нередко приводит к неврозам.

Меланхолик – слабый тип личности, характеризующийся медлительностью в выборе вариантов при принятии решений, тревожностью, беспокойством, обидчивостью. Меланхолик не склонен к лидерству. Ищет сочувствия и поддержки. Хорошо работает, когда созданы благоприятные условия, при наличии ровного обращения под твердым справедливым руководством.

Руководителю следует учитывать, что люди с разным темпераментом по-разному реагируют на его замечания.

Руководитель по-своему формулирует цели, задачи аттестации и оценки персонала, но практически все стремятся к тому, чтобы оценка была эффективной и отражала реальное положение дел.           

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями и отделом кадров. Последние разрабатывают общие принципы оценки при отборе персонала и контролируют их реализацию на практике.        

Никто другой, кроме непосредственного руководителя, не знает, насколько успешен и эффективен в своей деятельности подчиненный ему сотрудник. Непосредственный начальник работает с оцениваемым в ситуациях самого разного порядка, и его мнение весьма существенно. Ему дается персонифицированное право - согласиться или нет с общими выводами, возможность аргументировано изложить свое мнение о подчиненном и высказать предложения в отношении конкретного сотрудника.              

В ряде случаев непосредственному руководителю требуется подготовить характеристику на подчиненного. Это обычно делается при подготовке к аттестации и при назначениях на должность и перемещениях в другие отделы.

Тот факт, что руководителю при подготовке письменной характеристики на подчиненных приходится давать свои предложения и рекомендации по оплате труда, повышению в должности, переводу на другую работу или высказывать свое мнение по поводу повышения квалификации, сам по себе является важным стимулом к анализу работы персонала и выявлению факторов, негативно влияющих на итоговые рабочие показатели. Таким образом, само использование руководителями такого метода оценки, как написание письменных характеристик на подчиненных, подталкивает их к решению вопроса о более эффективном использовании потенциала подчиненных.  

Но при оценке работы на основании письменных характеристик выявляются такие трудности: объем и содержание представленных характеристик могут сильно различаться в зависимости от опыта, установок и особенностей личности оценивающего. Например, один руководитель может много написать о потенциальных возможностях и сильных сторонах подчиненного и умолчать о его недостатках. Другой может все внимание направить в основном на недостатки работника. Производить оценку работников и сравнивать их рабочие достижения на основании таких характеристик иногда очень затруднительно. На оценку могут влиять навыки письменного изложения, которыми обладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо ''подать'' своего подчиненного, при желании может добиться того, что средний работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем он есть на самом деле.

Проще с оценкой труда у рабочих (грузчики, уборщицы). В настоящее время, когда таких работников стало немного, наглядно видно, кто настоящий мастер, а кто подмастерье, кто «вкалывает», а кто лишь делает вид, что работает. Хотя в цифрах и штуках этого, как правило, не измеришь, но руководители отделов научились достаточно четко определять, кто как работает, а, соответственно, определять каждому заработок и получение дополнительных льгот.  

Но наших предприятиях руководителями различных уровней высказывается много опасений при обсуждении условий внедрения процедуры оценки:                 

- процедура оценки может стать причиной конфликтов;

- на оценку результатов деятельности работника руководителем может влиять отношение руководителя к подчиненному, следовательно, невозможно уйти от пристрастности и субъективизма;

  - нет объективных критериев оценки;

  - в организации нет возможности выполнить необходимое условие процедуры оценки

  - по результатам оценки назначать соответствующую зарплату, повысить в должности и т.п.

По-нашему мнению, причина подобных высказываний заключается в естественном желании сопротивляться каким-либо изменениям. Природа человека такова, что он стремится к стабильности, неизменности и т.п.

 

Текущая оценка руководителя

 

 

Оценка руководителя является в конечном итоге важнейшей составляющей, которая позволяет определить эффективность руководителя в различных аспектах его взаимоотношений с внутренней и внешней средой, что напрямую связано с успехом предприятия.  

Руководитель организации дает оценку деятельности заместителям руководителя организации по параметрам, которые определяются совместно с отделом кадров.       

Заместитель руководителя организации дает оценку деятельности руководителям отделов по тем же параметрам.

Итоговая оценка согласовывается с вышестоящим руководителем, доводится до сведения соответствующего руководителя и передается в отдел кадров, который формирует базу данных по результатам оценки исполнительской деятельности руководителей отделов.         

Сложность проведения оценки руководителя связана со следующими причинами:

- оценивая руководителя, мы невольно оцениваем эффективность сложившейся системы функционирования предприятия;

- мы оцениваем руководителя как лидера на формальном уровне;

- мы оцениваем руководителя как члена управленческой команды;

- критерии оценки эффективности деятельности руководителя многообразны и неоднозначны.               

Состав экспертов, принимающих участие в оценке управленческих качеств руководителя, формируется методом случайного выбора на трех управленческих уровнях: на ступень выше, чем статус оцениваемого, на ступень ниже и на одной с ним формальной ступени власти. Случайность выбора позволяет исключить тенденциозность и предвзятость даваемых оценок.

В структуре оценочных листов отражается специфика именно управленческой деятельности. В оценочных листах управленческие качества сгруппированы в блоки: "Принятие решения", "Волевые качества", "Поведение в кризисных ситуациях", "Коммуникативные качества", "Формирование коллектива".            

Эксперты могут отметить какие-либо дополнительные качества, не упомянутые в опросном листе, в специально отведенной для этого графе.  

При исследовании уровня руководства в коллективе сравнение средних оценок по качествам с нормативной оценкой указывает, на развитие каких качеств следует обратить внимание руководителям. При исследовании вопроса о правильности стиля и методов руководства в коллективах сравнение оценки деловых качеств с результатами деятельности коллектива (выполнение производственного плана, дружба и сотрудничество членов коллектива, состояние трудовой дисциплины, степень производственной и общественной активности) может указать на направление поисков причин несоответствия деловых качеств руководителя результатам деятельности коллектива.

Преимущество экспертного метода состоит в его доступности, однако, следует помнить, что эксперты могут оценить только те деловые качества работника, которые тот демонстрирует в процессе своей деятельности. Что же касается потенциальных возможностей работника, то эксперт не может их оценить, так как они не были предъявлены.    

С целью раскрытияпрофессионального уровня и потенциальных возможностей оцениваемого, эксперт определяет вид профессионального испытания. В зависимости от уровня вакансии или должности в качестве профессиональных испытаний может использоваться собеседование с оцениваемым, выполнение им конкретных заданий, конкурсных проектов или других специальных упражнений.               

Необходимо подчеркнуть, что обязательное условие отбора экспертов - наличие достаточно продолжительного и непосредственного контакта в работе. В качестве эксперта не может выступать руководитель, коллега или подчиненный, если он работает с оцениваемым менее года (период адаптации).

Экспертная оценка при отборе также состоит в том, что эксперт проводит собеседование с оцениваемым, по своему усмотрению предлагает решить какие-либо профессиональные задачи и оценивает в баллах выраженность того или иного параметра.            

Можно выделить несколько личных качеств и способностей, которые, по-моему, должны быть присущи каждому руководителю.

1. Стратегическое мышление – анализ развития ситуации в долгосрочной перспективе с учетом всех существующих факторов; определение потенциального воздействия внешних сил на организационную деятельность.

2. Способность к организации – распределение (контроль) ресурсов, умение обеспечить сотрудников ресурсами и полномочиями, необходимыми для достижения намеченных целей; установить необходимый контроль; следить за достигнутыми результатами, соотнося их с установленным планом.

3. Способность к коммуникациям – умение "слушать и слышать" сообщения и информацию, проводить заранее подготовленные и спонтанные выступления, обеспечивающие достижение желаемых результатов.

4. Стремление к развитию подчиненных, т.е. развитие соответствующих навыков и умений у сотрудников в соответствии с определенными профессиональными потребностями; создание ситуаций, способствующих развитию качеств наставника по отношению к другим сотрудникам, предоставление сотрудникам возможности принимать на себя большую ответственность; создание обстановки, стимулирующей людей на достижение и развитие собственных способностей; поощрение в сотрудниках энергичности, преданности, доверия и стремления к совершенству.

5. Способность к внешним контактам – развитие и поддержание конструктивных отношений с внешними и внутренними клиентами, поставщиками, общественными и государственными представителями; проявление особого внимания к клиенту, пунктуальность при поставке продукции. Представление фирмы в отношениях с внешними организациями; выполнение работы с постоянной заботой о репутации компании.

6. Способность к управлению конфликтами – умение разобраться во множестве точек зрения, осуществлять контроль за стрессовыми и кризисными ситуациями; умение разрешать конфликты и разногласия.

7 .Способность к достижению поставленных целей – принятие системы ответственности за результаты и выполнение работы с чувством ответственности за производительность труда.

8 .Способность к управлению с переменами – эффективная работа в различных условиях, при выполнении различных заданий и различных степенях ответственности; умение правильно решать профессиональные задачи в условиях перемен, неизвестности, неблагоприятной ситуации или при любой другой напряженной обстановке; проявление необходимой гибкости для осуществления требуемых изменений.

9. Проведение анализа и выбор курса действий, содержащего определенную степень риска в интересах фирмы.