Анализ организационной культуры

 

Ценности предприятия:

Сотрудники - это главное достояние предприятия. ООО «Ивеко-АМТ» стремится к постоянному совершенствованию и развитию своего интеллектуального и человеческого капитала.

Уважение к человеку - это уважение мнений других и терпимое отношение к любым различиям между нами, открытое и доброжелательное обсуждение проблем, совместное решение производственных задач.

Профессионализм - это глубокое знание своей специальности, ответственное и добросовестное отношение к обязанностям, качественное и своевременное выполнение поставленных задач, совершенствование профессионального уровня.

Постоянное развитие и обучение - это непрерывное движение вперед, создание условий для развития талантов и способностей наших сотрудников, поддержка молодежи.

Сотрудничество - это открытое взаимодействие с партнерами, клиентами и государственными органами, слаженная работа единой команды, в которой каждый отвечает за общий результат - успех предприятия.

Эффективность - это достижение максимальных результатов при условии оптимального использования человеческих и финансовых ресурсов.

Новаторство - это разработка и внедрение новейших технологий, поиск наиболее эффективных решений.

Научный подход - это глубокий анализ управленческих и информационно-технологических задач на основе современных научных знаний и практического опыта.

Принципы деятельности ООО «Ивеко-АМТ»:

всегда действует в соответствии с существующим законодательством;

защищает права своих учредителей и акционеров;

ценит и уважает своих сотрудников;

открыто информирует своих акционеров, клиентов и сотрудников о своей деятельности;

всегда действует в соответствии с самыми высокими этическими стандартами;

нетерпим к коррупции и взяточничеству;

использует свои ресурсы с максимальной эффективностью;

использует новейшие информационные технологии и достижения;

сотрудничает с общественными организациями;

стремится к тому, чтобы каждый сотрудник искренне гордился тем, что работает в ООО «Ивеко-АМТ».

Ответственность предприятия.

Мы ответственны перед учредителями (акционерами):

за динамичный рост и развитие предприятия;

за повышение капитализации предприятия;

за эффективность нашей деятельности;

за поддержание высокой репутации предприятия.

перед сотрудниками:

за обеспечение достойного уровня жизни;

за предоставление возможностей личностного и профессионального роста;

за предоставление социальных гарантий;

за безопасность рабочих мест.

перед потребителями:

за предоставление услуг высокого качества и на профессиональном уровне;

за стремление следовать изменяющимся требованиям потребителей;

за предоставление достоверной информации о сфере ООО «Ивеко-АМТ».

перед деловыми партнерами:

за следование этическим принципам предприятия;

за своевременное и точное выполнение условий всех договоров;

за верность данному слову;

за честную конкуренцию.

Руководители предприятия характеризуют уровень организационной культуры на своем предприятии как средний.

Из видимых атрибутов организационной культуры можно наблюдать:

календари, авторучки, плакаты с эмблемой «Ивеко-АМТ»

политику в области качества;

Сотрудники внимательные и вежливые. Существует единая форма для сотрудников, строгий вид в классических черно-белых цветах, для женщин обязателен нашейный платок с символикой, а для мужчин галстук с такой же символикой Ивеко-АМТ.

Менеджер отдела персонала разрабатывает программы для празднования различных мероприятий на уровне всей компании. Обычно на таких мероприятиях подводятся итоги деятельности компании, отмечены лучшие сотрудники и достижения. Проведение мероприятий направлено на сплочение команды и создание единого командного духа, позволяющего добиться поставленных целей.

Руководители участвуют в приеме только руководящего персонала.

Высшее руководство ООО «Ивеко-АМТ» целями деятельности

предприятия объявляет:

· Рост объема продаж на 15%

· Завоевание доли рынка равной 25%

· Увеличение рентабельности продаж и услуг на 10%

· Повышение положительного восприятия организации потребителями

Задачи по достижению поставленных целей:

. Активная рекламная деятельность

. Внедрение системы скидок

. Повышение конкурентоспособности предприятия

. Выход на новые региональные сегменты рынка

. Поиск дополнительных поставщиков

. Снижение производственных издержек

. Повышение качества услуг

. Повышение качества товаров

ООО «Ивеко-АМТ» обеспечивает полную социальную защищенность сотрудников: официальные зарплаты (достаточно высокие), обязательные выплаты по больничным листам и декретным отпускам. При этом действует достаточно серьезная система отбора кадров.

Кадровый резерв на данном предприятии не создается, что за частую усложняет поиск подходящих работников. Кадры «растут» вне организации, они берутся извне.

В компании практически невозможен карьерный рост, как и нет четкого плана его достижения. Но существуют и исключения. Особо активные сотрудники всё таки могут рассчитывать на повышение. Например, низовое звено - товаровед - может стать специалистом по продажам автомобилей, выполнив поставленный план с отличием от других.

В данном предприятии разработана система непрерывного обучения персонала, в основном технического.

Дополнительным элементом мотивации служит получение определенных скидок на услуги и товары. К примеру, отличившиеся сотрудники могут приобретать любую продукцию своего предприятия по цене закупа.

В ООО «Ивеко-АМТ» также существую некоторые негласные правила, самое важное из которых это «Всё во благо клиента».

Компания работает, чтобы оправдывать ожидания клиентов. Поэтому каждый сотрудник предприятия обязан:

) планировать и осуществлять свою работу в полном соответствии с кодексом корпоративной этики, внутрифирменными документами и указаниями своего руководителя;

) избегать конфликта интересов, то есть ситуаций, когда личные интересы или амбиции сотрудника вступают в конфликт со служебными обязанностями этого сотрудника на предприятии или с обязанностями предприятия перед сотрудниками;

) основывать свои отношения с клиентами и контрагентами на принципах добросовестности, честности, доверия, полноты раскрытия необходимой информации, выполнения поручений клиента в его интересах;

Сотрудникам компании запрещается жевать жевательную резинку на рабочем месте и при разговоре с клиентами, запрещается курить на территории организации. При невозможности решить вопрос в течение одного рабочего дня, данная информация должна быть доведена до руководителя для обеспечения контроля за процедурой решения возникших у клиента вопросов. Ни одно поручение клиента или его просьба не должны быть забыты или оставлены без внимания.

 

Выводы и предложения

 

В ООО «Ивеко-АМТ» можно выделить следующие основные проблемы в области управления персоналом: новое (рыночное) поле деятельности на прежней теоретической и практической основе, управленческая стратегия не отвечает современным целям развития предприятий, менеджеры не могут использовать потенциал подчиненных; понимание роли и места управления персоналом в системе хозяйствования не соответствует действительному объему и характеру поставленных задач.

Отсутствие преемственности в работе по управлению персоналом (некоторые существующие формы устарели, новые, адекватные времени и ситуации еще не найдены); не отработана технология изучения и внедрения в практику научных разработок в области управления персоналом; неумение, работодателей точно задавать «спецификации» требуемых параметров работников, отсутствие умения проводить анализ рабочих мест и определять квалификационные требования к рабочим местам, отсутствие анализа рынка труда и расчетов цены рабочей силы; менталитет субъекта и объекта управления, отсутствие чувства рынка; проблемы с качеством профессионально-квалификационной подготовки и переподготовки персонала.

Многие управленцы не изучали в вузах рыночные отношения, а российские специалисты новой формации в основном обучены на зарубежных учебниках, не адаптированных к условиям стремительного перехода к рынку и не рассчитанных на отечественный менталитет; действие антирыночных сил (массированная организованная преступность и коррупция с особой остротой ставят проблему безопасности и доверия в ущерб профессионализму при подборе кадров).

Ключевая роль в обновлении организационной культуры и ее использовании в процессе управления персоналом отводится непосредственно руководителям. Но они, прежде всего, сами должны соответствовать изменившимся условиям, улавливать связи между целями предприятия и целями работника, их зависимости друг от друга и от соответствующей прибыли.

Основываясь на результаты технико-экономической деятельности ООО «Ивеко-АМТ» также можно предложить следующее:

Во-первых, комплекс усилий, направленный на снижение длительности простоев оборудования должен основываться не только на обновлении парка оборудования, но и на повышение квалификации и оптимизация труда персонала, с целью улучшить качество ремонта оборудования. И дополнительно введение материальной заинтересованности в уменьшении длительности простоев оборудования у всех, от которых это зависит.

Во-вторых, изменение ситуации характеризующейся увеличением количества фактически отработанных смен у промышленно-производственного персонала. А именно, внедрение более современных времясберегающих технологий с целью увеличения производительности труда.

Введение строгого контроля за учетом рабочего времени.

Дальнейшее продвижение системы сдельной, повременной оплаты труда, с целью компенсации рабочим потерь от уменьшения количества фактически отработанного времени, вызванного претворением в жизнь вышеупомянутых мероприятий.

В-третьих, необходима стабилизация кадрового состава предприятия. Для этого необходимо провести в жизнь ряд мероприятий в социальной сфере. Мы бы предложили ввести программу социальной поддержки молодежи по приобретению жилья: будет ли это квартира в аренду, в рассрочку, или же 3 вариант - заселение в квартиру и выкуп жилья по квадратным метрам.

Из проведенного анализа трудовых показателей можно сделать вывод о том, что план по производительности труда не выполнен. Причинами этого явились снижение среднегодовой выработки на одного рабочего, уменьшение удельного веса рабочих в общей численности работающих.

В целом, резюмируя вышесказанное, можно заключить, что работа предприятия заслуживает положительной оценки в наше тяжелое время. Коллектив предприятия тоже неплохо трудится, невзирая на трудности. ООО «Ивеко-АМТ» имеет солидный производственный потенциал и резервы для роста.

На предприятии можно предложить следующие мероприятия по совершенствованию управления персоналом.

Во-первых, т.к. полностью исчерпали себя старые, административные формы управления персоналом, необходим поиск новых приемов и методов работы с людьми.

Во-вторых, нужно эффективно использовать не только материальные, но и «человеческие ресурсы» как важнейший фактор повышения уровня производства.

В-третьих, необходим поиск высококвалифицированных кадров, проведение грамотного отбора персонала.

Одна из важных задач системы управления персоналом, это предоставление работникам условий по развитию своих возможностей для карьерного роста. Это несколько видов обучения:

без отрыва от производства в специализированных учреждениях (дистанционное обучение. Мы считаем, что руководители служб персонала должны учитывать это);

с отрывом от производства, т.е. обучение по направлению (за счет предприятия);

самообразование без аттестации;

на рабочем месте, привлекая внешних специалистов.

Для каждой категории работников необходимо разработать собственную подсистему подготовки и переподготовки. Руководство предприятия должно решить, какой из методов обучения более приемлем для той или иной категории работников или отдельного работника. Главное - помнить: чтобы преуспеть, нужно постоянно учиться.

В-четвертых, поднять эффективность работы с персоналом на качественно новый уровень. Новое - это хорошо забытое старое. Здесь можно предложить такой метод как наставничество. Раньше, когда человек устраивался на работу, за ним обязательно закреплялся наставник, т.е. работник более опытный, имеющий высокий уровень квалификации. Наставник знакомил нового работника с условиями труда, с рабочим местом и давал первые азы в работе. Мы считаем, если вновь внедрить этот метод на ООО «Ивеко-АМТ», то немного, но можно повысить эффективность работы на более качественный уровень.

В-пятых, можно ввести в действие схему вознаграждения сотрудников. Труд должен оплачиваться в зависимости от результатов работы не только каждого отдельного человека, но и в значительной степени - всей команды. А для этого нужен творческий подход и готовность к разным экспериментам. Например, обращение с сотрудниками как с партнерами: создать схемы участия всех партнеров в прибыли. В зависимости от роста доходов, прибавлять проценты к зарплате.

На предприятии нужно создать такую атмосферу, которая стимулирует открытый обмен идеями и мнениями. Если люди будут вести себя по отношению друг к другу как коллеги и друзья, они будут с удовольствием ходить на работу.

Заключение

 

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

Совместное российско - итальянское предприятие ООО «Ивеко - АМТ» ранее «Ивеко - УралАЗ создано в апреле 1994 года тремя учредителями. ООО «Ивеко-АМТ» производит специальные грузовые автомобили, предназначенные для различных технологий нефтегазовых, лесных, строительных и других. Предприятие относится к отрасли перерабатывающей промышленности.

Корпоративная миссия ООО «Ивеко-АМТ» - это общая, качественно выраженная цель, которая преобразуется затем в систему краткосрочных и долгосрочных целей, то есть корпоративная миссия является понятием, раскрывающим смысл существования и определяющим, в общем, сферу деятельности ООО «Ивеко-АМТ».

Структура управления ООО «Ивеко-АМТ» является линейно-функциональной.

Организационная структура управления, несмотря на то что является статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять целенаправленно.

На предприятии можно предложить следующие мероприятия.

Во-первых, т.к. полностью исчерпали себя старые, административные формы управления персоналом, необходим поиск новых приемов и методов работы с людьми.

Во-вторых, нужно эффективно использовать не только материальные, но и «человеческие ресурсы» как важнейший фактор повышения уровня производства.

В-третьих, необходим поиск высококвалифицированных кадров, проведение грамотного отбора персонала.

В-четвертых, поднять эффективность работы с персоналом на качественно новый уровень.

В-пятых, можно ввести в действие схему вознаграждения сотрудников.

 

Список используемой литературы

1. Баринов, В.А. Организационное проектирование: учебник /В.А. Баринов. М.: ИНФРА-М, 2010.

. Быкова, А.А. Организационная структура управления /А.А. Быкова. М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2009.

. Богатырев, М. Организационная культура предприятия / М. Богатырев // Проблемы теории и практики управления. 2012. №1. С. 104-111.

. Галкина, Т.П. Социология управления: от группы к команде: учеб. пособие / Т.П. Галкина. М.: Финансы и статистика, 2010. 224 с.

Деловая культурология // Справ. по управлению персоналом. 2011. №10. С. 10-15.

. Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных предприятий. // Вопросы экономики. 2011. №9. С. 13 - 22.

. Карташова, Л.В. Организационное поведение: учеб. пособие / Л.В. Карташова. М.: ИНФРА-М, 2009. 157 с.

. Конарева Л.А. Опыт реструктуризации компаний США и Японии в 90-е годы. // США. 2010. №9. С. 96 - 106.

. Кравченко, К.А. Методология организационного проектирования систем управления / К.А. Кравченко // Менеджмент в России и за рубежом. 2011. №4.

. Организационная культура: учебник / под ред. Н.И. Шаталовой. М.: Экзамен, 2009. 652 с.

. Пашнин, И. Стратегическое видение и миссия [Электронный ресурс] / И. Пашнин // Режим доступа: http://www.iteam.ru.

. Рогалева, Н.Л. Современная концепция имиджа организации /Н.Л. Рогалева // Управление персоналом. 2010. №2. С. 42-45.

. Семенова, О. Культурная эволюция / О. Семенова. // Справ. По управлению персоналом. 2009. №10. С. 8-9.

. Соломанидина, Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: учеб.-метод. материалы / Т.О. Соломанидина. М.: ИНФРА-М, 2009. 395 с.

. Сухов С.В., Модель управления предприятием/ Менеджмент в России и за рубежом №6 / 2010.

. Мазур, И.И. Реструктуризация предприятий и компаний: справ. пособие для специалистов и предпринимателей / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. М.: ДЕЛО, 2009.

. Масленникова, Н.Л. Организационная структура управления / Н.Л. Масленникова. М.: ДЕЛО, 2010.

. Мескон М.Х., Альберт М., Хедроури Ф, Основы менеджмента. М-2010.

. Мильнер Б.З. Теория организаций. - М. 2010. 336 с.

. Удальцова, М.В. Социология управления: учеб. пособие / М.В. Удальцова. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2008. 144 с.

. Управление развитием организации: 17-модульная программа для менеджеров. Модули 3, 4, 6, 8. М.: ИНФРА-М, 2009.

. Лапин, А.Н. Миссия и видение организации / А.Н. Лапин // Управление персоналом. 2011. №4.