Существующая система обучения отличается непоследовательностью

Для производителей и администраторов первостепенное значение имеет обучение, а развитие играет менее важную роль. Обучение (P) и (A), как правило, сориентированное на конкретную сферу деятельности или организацию, проводится в учебных заведениях. За ним следует поступление на работу и обучение на месте, которое включает изучение всех или некоторых организационных структур и правил.

Само собой, ноу-хау, касающиеся производства результатов и систематизации эффективных методов, весьма важны для успешного менеджмента. Однако такое обучение не позволяет освоить даже минимум необходимых (E) и ф-навыков.

В некоторых университетах менеджмент рассматривается как прикладное предпринимательство. Здесь бизнес-школы становятся частью школ экономики. Студенты изучают экономическую теорию, чтобы знать финансовое дело, оценивать риски и стоимость и определять возможности рынка.

Но хорошо обученный предприниматель не всегда становится хорошим менеджером. Даже обладая непревзойденными способностями, он может привести компанию к экономической катастрофе, если не привлечет к управлению организацией людей, уверенно владеющих навыками администрирования.

Последним словом в подготовке управленческих кадров стала наука о поведении. Теперь школы менеджмента предлагают курсы по мотивации и динамике группового поведения, в ходе которых масса времени тратится на анализ межличностных отношений и изучение методов создания мотивации.

В лучшем случае в результате такого обучения мы получим Горячего сторонника, который хорошо ладит с людьми, но не имеет ни знаний, ни практических навыков в сфере маркетинга, производства, финансового дела и администрирования.

Пересмотр миссии образования

Понятно, что мало обучать какому-то одному аспекту менеджмента. Все его составляющие необходимы: нужно изучать основные дисциплины (Р) и методы администрирования (А), учиться ставить цели, работать в условиях неопределенности и рисковать (Е) и, наконец, получить навыки работы вместе с другими людьми и разрешения неизбежных конфликтов (I).

Таким образом, (Р)-менеджеру необходимо быть (Рае1), а не (Р---), (А)-менеджеру — (рАе1), а не (-А--) и т. д. Менеджер должен уметь выполнять любые задачи, удовлетворительно справляясь со всеми функциями и отлично владея хотя бы одной из них. Но даже лучшие лидеры компаний не могут блестяще выполнять все четыре функции. Как правило, они превосходные (I) и при этом отлично справляются еще с одной-двумя функциями.

Тот, кто не способен выполнять отдельные функции — то есть имеет прочерки в своем коде, не станет хорошим менеджером, даже получив самое лучшее образование. Полагаю, с тем же успехом можно попытаться сделать дирижером человека, лишенного музыкального слуха.

Основная цель обучения руководителей, будь то тренинги представителей высшего руководства в организации или подготовка мастеров делового администрирования в университете, — не сформировать (РАЕ!) и не устранить прочерки в чьем-либо коде, а снабдить потенциального руководителя инструментами, которые необходимы для выполнения отдельных функций, и главное, научить его работать с теми, кто придерживается иного стиля и выполняет иные обязанности.

Как решить эту задачу? Для этого нужно дать учащимся представление

о четырех (РАЕ^-функциях, которые должен выполнять любой менеджер независимо от занимаемой должности, и научить их не воспринимать незнакомый подход как угрозу, а использовать стиль и приоритеты других менеджеров себе во благо.

(Р) и (А) принимают в основном запрограммированные решения, поэтому их обучение — это тренинг. Выполнение (Е) и Ц)-функций предполагает незапрограммированные решения, поэтому обучение предпринимателей и интеграторов — это развитие.

Чтобы совершенствоваться, человек должен сосредоточиться не на том, что дается ему легко, а на том, что получается плохо. Ему придется вступить на неизведанную территорию, а это непросто, поскольку тем самым он неизбежно выставит на всеобщее обозрение свои недостатки. Это может напугать тех, кто боится провала, — в особенности людей, которым недостает ф-навыков. Оберегая себя от подобных ситуаций, такие люди, по всей вероятности, будут избегать руководящей работы, поскольку она не принесет им ни удовлетворения, ни вознаграждения.

Может ли развитие быть результативным? В крайних случаях, когда менеджер представляет собой один из четырех описанных типажей, которые способны выполнять лишь одну функцию из четырех, обычные методы не помогут. Если такой человек хочет измениться и стать руководителем, ему не обойтись без помощи профессионального психотерапевта.

В менее сложных случаях, когда одна-две функции выполняются удовлетворительно и необходимо дальнейшее развитие навыков, может помочь постепенное выявление недостатков, подкрепленное оперативной обратной связью. Однако для всех без исключения развитие сопряжено с большими усилиями. Их можно свести к минимуму, но совсем без них обойтись невозможно.