Учитесь мыслить естественно.

Если организации — это машины, тогда понятие контроля не вызывает никаких нареканий. Если организации — это

динамические структуры, то попытка управлять ими с помощью жестких, застывших правил равносильна самоубийству. Это требует огромных затрат нервной энергии и порождает стрессы. Но что, если изменить подход? Что, если мы перестанем стремиться к контролю и начнем поиски порядка? Порядок мы находим там, где прежде и не думали его искать — например, в динамических системах природы, находящихся в постоянном взаимодействии с окружающей средой. Собственно, стоит взглянуть на природу по-новому, в удивительных примерах не будет недостатка. Маргарет Уитли

Естественное мышление приходит к нам, когда мы предаемся игре, прибегаем к поиску метафор. И то и другое неразрывно связано с деятельностью нашего подсознания, где творческий импульс живет тайно, под наслоением страхов и всевозможных допущений.

Тед Коулсон и Алиса Стрикланд из «Эплайд криативити» — лишь двое из сотен консультантов этой фирмы, которые помогают представителям мира бизнеса искать и находить интересные, оригинальные решения именно через игровую метафорическую деятельность. Это включает в себя следующие действия:

• Составьте список: «Было бы хорошо иметь...» Позвольте себе немного помечтать.

• Подумайте и поговорите о том, что вам хотелось бы иметь. Запишите ваши пожелания.

• Составьте мысленный план того, что вам хотелось бы получить. Изучите новые виды деятельности, представьте себе новые типы контактов.

• Совершите мысленную экскурсию в будущее. Вообразите, что ваша проблема получила положительное решение. Оглянитесь. Что дает вам основания считать проблему разрешимой?

• Придумайте метафору для того, что произошло. Сравните то, что вы делаете и хотели бы выполнить удачно, с чем-то иным. Сначала изучите возможности, открывшиеся в этой метафоре, затем вернитесь в реальность.

Используйте в своих целях и страх перед будущим, и неуверенность в конечном результате.

Джон Персон и Джин Борей из «Криэйтив чейндж текнолоджис», которые проводят свои собственные семинары по прикладному творческому мышлению, называют выход из «зоны комфорта» тенью. Это происходит, когда люди находят смелость покинуть привычные тропы в своей деловой активности и оказываются на незнакомой территории. Последняя нередко воспринимается ими как «зона хаоса», где уже не действуют старые испытанные подходы, где открываются новые загадочные варианты, где вообще нет никаких указателей и ориентиров. Но именно это ощущение потерянности, ощущение дискомфорта как раз и оказывается полезной, необходимой частью процесса перестройки. Это первый шаг к творческому подходу к жизни и работе.

Столкновение с тенью — хорошая психологическая встряска, позволяющая каждому из нас заглянуть поглубже в себя, понять, из чего мы созданы. Мы получаем возможность двинуться через чащобу различных преград, воздвигнутых в нас самих. Это привычные чувства, системы верований, предрассудки и прочий лишний багаж. Преодолевая все это, мы выходим на новый уровень существования. Мы получаем шанс стать личностями, полными отваги, целостными натурами.

Нетрудно представить себе, как эти методы могут быть использованы в области коммерции. Творческое начало — это и нечто приобретенное при рождении, и набор навыков, получаемых при обучении. Чем активнее мы приобретаем такие навыки, тем большую ценность представляем для наших клиентов, особенно если мы в состоянии сделать их нашими соавторами.

Необходимость занять какое-то место в структуре руководства требует от человека доброкачественности. Руководить —это прежде всего управлять собой, умение находиться в реальном взаимодействии со многими вокруг, умение признавать собственные ограничения и сомнения и делать их частью диалога с остальным миром. Наше человеческое начало более определяется нашей уязвимостью, чем нашей силой. Питер Блок

 

Руководить, не командуя.

57. ОБЩЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ

Кто самые великие лидеры? Это те, кто не стремятся все взять под свой контроль, но вместо этого позволяют событиям свободно развиваться и, следуя за этим развитием, делают соответствующие выводы.

Если мы убеждены, что мир в целом (по крайней мере там, где его не пытался улучшить человек) отличается последовательностью, целесообразностью, разумностью, а также красотой, то почему же тогда не сообразовывать наши действия с его гармоничными формой и порядком?

Проявляйте внимание к тем подсказкам, которые получает человечество от природы, вселенной.

Чем больше правил вы придумываете, тем больше и больше правил требуется — чтобы воспрепятствовать умникам, ловко нарушающим их. Чем усиленней вы защищаетесь, тем больше вам приходится это делать, и в конечном счете вы приходите к выводу, что мир полон ваших врагов. Чем щедрее вы вознаграждаете людей за то, что они ведут себя достойно, тем вернее вы лишаете их истинной цельности и честности. Награда заслоняет поступок.

В сегодняшнем мире трудно быть коммерсантом, не то что лидером. Мы сплошь и рядом завалены данными, но нам не хватает знаний. От нас постоянно что-то требуют, и редко нам удается закончить

рабочий день с чувством радости от того, что нам чего-то удалось добиться.

Рассчитываете ли вы на лояльность ваших сотрудников, на их преданность долгу? Или вы только отдаете распоряжения? Учитесь проводить грань между умением общаться и стремлением распоряжаться. Коль скоро у вас есть свобода действовать так, как вы считаете лучшим, а также авторитет и доброе имя, которые служат гарантией верности сделанному выбору, вы можете, ничем не рискуя, позволять людям свободно высказывать все, что они думают.

В качестве руководителя вы имеете право четко формулировать те ценности, которыми должна вдохновляться вверенная вам организация или подразделение. Это, собственно, те же ценности, которые лежат в основе ваших взаимоотношений с подчиненными. Предложите им возможность на основе этих ценностей действовать как одна большая семья. Проявляйте терпимость и давайте людям возможность в ходе свободной дискуссии устанавливать конкретные методы достижения поставленных целей.

58. ТЕРПИМОСТЬ И РЕПРЕССИВНОСТЬ

Руководите, полагаясь на терпимость, и люди будут проявлять спокойствие и честность. Руководите с помощью репрессий, и люди будут выказывать жестокость, алчность и себялюбие.

Откуда известно, что это так? Благодаря наблюдению за поведением окружающих и вниманию к собственным чувствам.

У руководителя, проявившего великодушие, Подчиненные — достойные граждане. Но если их во всем ограничивать, Они рано или поздно вас перехитрят. Май Хо Квок, Мартин Палмер, Джек Рамзи

Сторонники жесткой линии в руководстве объясняют свой подход необходимостью держать людей в узде, чтобы добиваться нужных результатов. Но что происходит в действительности? Подчиненные тратят слишком много времени на защиту своих интересов, и у них не остается энергии работать продуктивно, или же, чтобы заглушить разнообразные страхи и ощущение своей никчемности, они делаются агрессивными и стараются причинить неприятности другим.

Сторонники жесткого подхода в подтверждение своей правоты ссылаются на быстрые результаты. Действительно, если подхлестнуть человека кнутом, он прибавит шагу. Но видимость успеха не в состоянии заслонить конечную неудачу. Чем чаще пользоваться кнутом, тем быстрее привыкает человек к боли, и тогда кнут утрачивает свою эффективность.

Это, впрочем, достаточно очевидно. Менее бросается в глаза другое. Если высокие идеалы навязывать людям, а не взращивать в них, это оборачивается самым обыкновенным насилием над личностью. Формула: «Ты должен вести себя хорошо» — один из способов сказать: «Ты не должен вести себя плохо».

Мудрый руководитель вдохновляется лучшими принципами, но не навязывает их. Он силен, но не торопится применять принуждение. Он знает, что хочет, но обладает гибкостью. Он говорит ясно, но не стремится ослеплять.

К каким долгосрочным результатам приводят репрессивные методы руководства? По сути дела к тем же самым, какие приносит в коммерческой деятельности манипулирование, давление на клиента: низкое качество товаров и услуг, а если принуждение принимает особо острые формы — саботаж или пассивное сопротивление.

Когда в ходе вашей коммерческой деятельности вы начинаете покрикивать на людей или унижать их, вы, тем самым делаете все, чтобы уменьшить коэффициент полезного действия вашего подразделения. Чем больше вы кричите, чем чаще приходится вам повышать голос, тем чаще вы обижаете людей — и они будут большую часть времени и сил тратить на то, чтобы как-то оградить себя от посягательств на их достоинство.

Ответьте на простой вопрос: соотносятся ли ваши убеждения и дела? Если окажется, что теория у вас одно, а практика совсем другое, то, скорее всего, вы в вашей работе ничем не отличаетесь от того агента по продажам, который своим бесцеремонным поведением привел вас как клиента неописуемую ярость. Но вы способны перестроиться и стать лучше. Если вы готовы к такой перестройке — отлично. Если же теория и практика у вас находятся в состоянии взаимодействия, ваша задача и вовсе упрощается. Главное, перестаньте читать людям нотации и делать замечания. Просто проводите ваши принципы в жизнь, воплощайте их в поступки. Человека судят не по словам, а по делам.

59. УМЕРЕННОСТЬ

Признак умеренного человека — свобода от гнета собственных идей. Стивен Митчелл

Чтобы достойно руководить людьми, необходимо сначала умерить свой пыл. Умеренность — это равновесие. Это умение не оказаться в темнице мыслей и прежнего опыта, талант не угодить в ловушку ложных ожиданий и желаний. Это искусство осмысленно и целенаправленно существовать в настоящем. Гармония — естественна. Небо не страшится тьмы и не воспевает свет. Гора не завидует реке.

Что же есть неестественность? Судорожные метания в мыслях и поступках, слепая приверженность планам, которые уже доказали свою несостоятельность, но теперь словно обрели свое собственное существование.

Что еще неестественно? Лихорадочная приверженность идеям, которые не приносят положительных результатов, но которым приходится следовать, ибо им придан статус «политики нашей организации».

Умеренность и соразмерность в мыслях позволяет планировать непланируемое — это готовность к решительным действиям, когда неожиданное становится реальным.

Чтобы сделать первый шаг и приступить к решительным действиям, следует выбросить из головы воспоминания о прошлом. И еще избавьтесь от желания контролировать ход событий. Если это вам удается, то вы получите возможность действовать решительно, мощно, эффективно.

Второй шаг —это повышение восприимчивости к тому, что происходит в настоящем. Это связано с умением прислушиваться к своим эмоциям. Спокойны, ли вы или мечетесь между крайностями, словно маятник? Если вы утратили чувство соразмерности, то, по крайней мере, не пытайтесь лихорадочно что-то сделать. Перестаньте проявлять напор в осуществлении своих желаний — это только заставляет окружающих оказывать вам сопротивление. Но как перестать суетиться? Очень просто. Надо успокоиться и погрузиться в бездействие.

Третий шаг Заключается во внесении соразмерности в тот мир, который вас окружает. Спокойно рассматривайте предложенные вам варианты с разных сторон, а не старайтесь сразу их оспорить. Делайте предложения, высказывайте пожелания, но не командуйте. Пусть окружающие подвергнут сомнению верность ваших идей, и вы сможете сделать то же самое с идеями, которые выдвигают они. Совершенно очевидно, что нет такого человека (или даже группы людей), наделенного безошибочно ясным видением будущего или представлением о прошлом.