Глава 5. Противоположность игры – не работа

 

Моя коллега Барбара Браннен, кажется, нашла свой ритм, когда ей было тридцать с чем-то лет. Она долго работала директором по персоналу в больницах и технологических компаниях и постоянно продвигалась по службе. У нее был счастливый брак, родился ребенок, потом другой. Пока дети росли, она активно участвовала в жизни местного сообщества – была добровольцем в благотворительном продовольственном фонде, руководила школьным комитетом, помогала восстановить Колорадскую туристическую тропу и возглавляла свою профессиональную организацию. Однако все больше и больше времени она тратила, чтобы довезти детей на встречу с друзьями или с одного организованного занятия на другое. И все меньше времени оставалось на ракетбол и горные лыжи, которые ей так нравились. Покупка продуктов и стирка на выходных стали казаться Барбаре настоящим достижением.

Периодически она звала друзей, чтобы вместе выпить и устроить марафонскую игру в Trivial Pursuit[25], но и это радовало все меньше и случалось все реже. Спустя какое-то время они с друзьями настолько устали, что вершиной их досуга стал просмотр кино, распластавшись перед телевизором. Так ее социальная жизнь свелась к разговорам по телефону, которые по большей части состояли из нытья о работе, детях, погоде и жизни.

Неудивительно, что однажды наступил кризис. От перегрузок на работе у Барбары повредилась рука. А еще она постоянно чувствовала печаль, которая, по ее мнению, объяснялась неспособностью жить радостно, как раньше.

 

Когда Джейсон изучал изящные искусства в университете, его невероятно увлек процесс изготовления ювелирных украшений. Ему очень нравились многочисленные варианты дизайна, мириады материалов, с которыми мог работать ювелир, тонкое мастерство, необходимое, чтобы воплотить задуманное. Он пошел в подмастерья к хорошему ювелиру, пару лет учился под его руководством, а потом открыл собственную мастерскую в городе Пало-Альто в Калифорнии. Джейсон добился огромного успеха. Он тесно взаимодействовал с клиентами, чтобы точно понять их желания, сам рисовал украшения, а потом создавал их. Его очень радовал процесс, в ходе которого он помогал людям увидеть желаемое, а потом становился магом, переносящим их мечту в реальность. Но спустя много лет у него появилось ощущение неполноты, несмотря на высокое качество работ и полученное признание. Он начал понимать, что ему все больше и больше нравится работать с людьми, а долгие одинокие часы в мастерской стали утомлять. Чем больше он пытался игнорировать это чувство, тем большим бременем становилась работа. В итоге он больше уже не хотел идти в мастерскую. И не хотел смотреть на украшение, что является серьезной помехой для ювелира.

 

Марк начал работать в ресторане сразу после школы, и ему очень нравилось. Владелец был впечатлен его упорным трудом, но Марк даже не чувствовал, что усердно трудится. Ему нравилось осваивать все виды работ в ресторане, и он обнаружил в себе талант организовывать не слишком гламурные, однако необходимые для процветания ресторана дела. Например, какие изменения можно внести в меню, чтобы порция стоила дешевле, но качество не менялось; как лучше распределить смены посудомоек; как изменить систему сортировки мусора и отходов для переработки. Все эти идеи повышали эффективность работы и увеличивали прибыль. Марка увлекала каждая деталь. Каждый элемент бизнеса казался ему головоломкой, которую он мог решить. В то же время он наслаждался процессом – шутил с поварами и официантами и дурачился так, чтобы время летело незаметно, но работа при этом не страдала.

Вскоре он получил повышение, а потом еще одно. Чем выше была его должность и чем больше было ответственности, тем менее уместными казались шутки на работе. Со временем он решил, что не должен разрешать дурачиться и другим, чтобы они успевали сделать больше работы. Ему казалось, сотрудники не имеют права жаловаться, ведь он трудится усерднее всех. Закрыв ресторан в одиннадцать ночи, он еще несколько часов сидел в офисе и работал со счетами, а потом плелся домой, где не находил сил даже смыть кухонный жир перед сном. В ресторан он возвращался еще до восьми утра, чтобы проследить за поставками. Однажды утром он сидел за кухонным столом, пил кофе и смотрел, как секундная стрелка перемещается по циферблату: восемь часов, потом девять, потом десять. Марк не чувствовал себя больным, но был так истощен, что не мог представить, как же собраться с силами и встать из-за стола. В уме он прогонял и прогонял один и тот же вопрос – настолько новый, что, казалось, он еще не приходил в голову ни одному человеку. Но на деле очень многие однажды задают его себе: «И это все?»

 

Эти люди, Барбара, Джейсон и Марк, на своем примере подтверждают очень важный факт: противоположность игры – не работа. Противоположность игры – депрессия. Наша внутренняя потребность в разнообразии и интересных задачах порой оказывается похороненной под давящим чувством ответственности. В долгосрочной перспективе, если элементы, придающие жизни вкус, отсутствуют, остается только утомленная душа.

Работа и игра совершенно не противоположны друг другу – они друг друга поддерживают. Это не полюса на противоположных концах нашего мира, а скорее балки, которые удерживают дом, чтобы он не свалился нам на голову. Хотя нас учили, что работа и игра – враги, как выяснилось, они не могут процветать в отсутствие друг друга. Нам необходимы новизна игры, состояние потока, присутствие в моменте. Необходимо ощущение открытий и полноты жизни, которое она обеспечивает. Еще нам нужны целенаправленность работы, экономическая стабильность, а также ощущение, что мы приносим пользу другим людям, необходимы миру и включены в него. Кроме того, большинство из нас испытывает потребность в чувстве собственной компетентности. Даже люди, имеющие состояния, которым вообще не нужно работать ни дня, испытывают потребность заняться волонтерской работой или благотворительностью, чтобы получить это ощущение цели и связи с другими людьми.

У работы и игры есть общее качество – креативность. И в том и в другом случае мы строим наш мир, создаем новые отношения, нейронные соединения, предметы. Даже снос зданий и разрушение песочных замков – это тоже в своем роде творческий акт, потому что он очищает место для нового здания. В лучших своих проявлениях работа и игра придают смысл нашему миру и нам самим.

Уважая нашу биологически запрограммированную потребность в игре, можно преобразить работу, вернуть в нее новизну и радость. Благодаря игре мы можем справиться с трудностями, увидеть возможности для роста и развить мастерство. Она является важнейшей частью творческого процесса. И самое важное, что настоящая игра, которая исходит из наших внутренних потребностей и желаний, – единственный путь к обретению настоящей радости и удовлетворения от работы. В долгосрочной перспективе работа не работает без игры.

К этому моменту вы уже убедились, что игра вне работы – несомненно, положительная вещь. Игру еще называют отдыхом, потому что она несет обновление, воссоздавая нас самих и наш мир. Как продемонстрировала Лорел, вернувшись к верховой езде, даже немного настоящей игры в жизни может вернуть в равновесие все остальное, включая работу. Хороший отпуск, который не превращается в бесконечную логистическую задачу по упаковке вещей, переездам, перелетам и организованным занятиям и который позволяет насладиться по-настоящему любимыми вещами, тоже может произвести преображающий эффект. Когда люди возвращаются на работу после по-настоящему игрового отпуска, они чувствуют себя бодрыми и с радостью берутся за дела.

Игра – это лучший инструмент природы для создания новых нейронных сетей и разрешения когнитивных трудностей. Способность создавать новые модели, находить необычное в рутинном, загораться любопытством, подмечать детали – всему этому способствует состояние игры. Когда мы играем, дилеммы и сложные задачи естественным образом фильтруется сквозь наше бессознательное и разрешаются сами. Довольно часто люди возвращаются после игры не только взбодрившимися, но и со свежими идеями для работы.

Например, Карл решил свою проблему, уйдя с работы всего лишь на один день. Он работал администратором в больнице и чувствовал себя перегруженным и несвободным. Как-то утром он вдруг решил взять день отпуска и избавиться от расстроенных чувств на гоночной трассе. В местном развлекательном центре «Гран-при Малибу» в четверг можно было взять маленькую гоночную машину за 25 долларов и сколько угодно ездить на ней по трассе. Карл провел все утро, вписываясь в крутые повороты и разгоняясь на прямых участках, стараясь полностью отвлечься от работы и наблюдая, как время круга с каждым разом улучшается. Однако к середине дня он перестал прогрессировать. На каждом круге его время увеличивалось или сокращалось на несколько десятых секунды, но в среднем оно не менялось. И тогда Карл попытался вести машину по-настоящему агрессивно – резко заходил в каждый вираж, выходил из поворотов, почти срываясь в юз, поочередно бил по тормозам и топил педаль акселератора. И круговое время сократилось. При этом не было объективного ощущения, что машина едет быстрее, однако эмоции водителя, кажется, пробивали невидимые барьеры.

После полудня Карл вспотел и запарился, но, как это ни парадоксально, испытал чувство чистоты и расслабления. Он успешно избавил сознание от всех мыслей о работе. И когда он завершал последний круг, к нему пришло озарение по поводу работы. Он осознал, что слишком старался добиться общего согласия для каждого проекта. «Я понял, что порой люди не хотят участвовать в процессе принятия решений, – сказал он мне. – Если у кого-то нет выраженного мнения, пытаться его получить – все равно что строить башню из желе». Карл понял, что ему нужно преодолеть все хитросплетения больничной бюрократии с твердыми намерениями и прямотой, которые он проявил на гоночной трассе. Решив проблему с круговым временем, Карл, очистив свой разум, нашел решение для гораздо более важной проблемы.

 

Игра на работе

 

Но может ли быть полезной игра на самой работе? Я бы сказал, что она необходима.

Прежде всего, когда обстоятельства становятся суровыми, самые суровые начинают играть. Поговорите с пожарными или полицейскими, и они расскажут, что шутки, поддразнивание и розыгрыши – часть их работы. Мрачный юмор часто помогает примириться с опасностью, неизбежной при такой работе. Если ты можешь умереть на посту, нельзя повысить свою эффективность, слишком много размышляя об этом факте. В таких обстоятельствах зацикливание человека на разных вариантах отбросить коньки вполне понятно, но сделав так, перед лицом опасности он, скорее всего, превратится в соляной столб.

Марта Геллхорн, журналистка, которая какое-то время была замужем за Эрнестом Хемингуэем, рассказала, что, работая военным корреспондентом, быстро поняла, как идут дела на войне во Вьетнаме, когда сидела в армейской столовой вместе с офицерами. Геллхорн уже видела боевые действия, когда была корреспондентом во время Второй мировой (она прибыла во Францию вскоре после высадки союзников в Нормандии) и Корейской войн. По ее наблюдениям, лучшие офицеры относятся к своей опаснейшей работе с некоторой самоуверенностью и добродушием – это или радость жизни, или радость боя. Итак, она сидела в столовой, и тут начались минометные выстрелы – недалеко, но недостаточно близко, чтобы грозила опасность. Однако офицеры начали пригибаться, на их лицах появился страх. Так Геллхорн поняла, что война проиграна.

Конечно же, обычная работа не связана с постоянным риском умереть. Однако есть масса опасностей, которые кажутся нам угрозой. Всегда есть опасность плохо выглядеть, стать жертвой клеветы, потерять деньги компании или оказаться уволенным. Еще есть беспокойство из-за конкурентов и рыночных сил, которые нельзя контролировать. Как многие другие вещи в жизни, проблема часто состоит не в проблеме, а в вашей реакции на нее. Если это реакция оленя, который замирает в свете фар, то шансы оказаться под колесами сильно повышаются. Когда все сотрудники сосредоточены на возможности личного или коллективного провала, похоронное настроение высасывает энергию и оптимизм, необходимые для успеха. В этот момент игра дает людям эмоциональную дистанцию, необходимую, чтобы собраться. Один мой знакомый руководитель компании как-то собрал всех сотрудников в актовом зале, чтобы поговорить о плохих результатах прошедшего квартала. Он взял на себя ответственность за показатели, сообщил сотрудникам, что под каждым сиденьем лежит игрушечный пистолет, который стреляет пластиковыми дротиками, и предложил им выстрелить в него. Воздух наполнился желтыми снарядами, и атмосфера собрания абсолютно преобразилась. Затем он рассказал, как они будут менять ситуацию и почему все образуется. Однако важнейший момент обошелся без слов. Игрушечные дротики продемонстрировали, что ситуация была не так уж безнадежна. И что важнее всего, игривое приглашение руководителя пострелять показало, что переживать некоторый спад, признавать неудачи, нести потери и искать пути решения проблемы – нормально. Шутливая перестрелка напомнила сотрудникам о «радости боя», необходимой для успеха.

Порой, если случай действительно тяжелый, небольшая ролевая игра – единственный способ, который поможет дистанцироваться от проблемы, чтобы увидеть решение. Как сказал мне один топ-менеджер, «Когда я захожу в тупик, я пытаюсь представить, что сделал бы человек, который умнее меня, а потом это делаю».

Эндрю Гроув рассказывает историю о том, как они с Гордоном Муром использовали игру воображения в критический для истории компании Intel момент. Intel добилась успеха, производя микрочипы оперативной памяти для компьютеров. Однако к началу 1980-х годов японцы стали производить отличные дешевые аналоги, и Intel стало трудно зарабатывать деньги. Компания должна была найти другой вид продукции, который позволил бы ей выжить, но вся ее история и идентичность были связаны с микрочипами. Практически все инженеры и специалисты по продажам умели заниматься только ими, и кроме того, компания только что построила большую и дорогостоящую фабрику по их производству. Intel загнала себя в тупик.

Как-то раз Гроув и Мур обсуждали эту затруднительную ситуацию в кабинете Гроува. Они поняли, что, если не решат эту проблему, совет директоров их уволит и найдет людей, которые смогут с ней справиться. Потом они представили тех, кто придет им на смену, и подумали, что же предпримут эти суперуправленцы. Гроув посмотрел на Мура и спросил: «А если мы сделаем это сами?» Тогда они «уволили» себя, вышли из кабинета и вернулись в роли более компетентных и умных топ-менеджеров, которые могли бы их заменить. И как только они разыграли эту ситуацию, ответ стал абсолютно ясен: надо уйти из производства микросхем памяти, чего бы это ни стоило и каким бы ни было внутреннее сопротивление. В итоге они переориентировали компанию на разработку и создание микропроцессоров, чем Intel известна и по сей день.

Парадокс здесь в том, что одним из важнейших факторов успеха может стать способность чуть отдалиться от проблемы, посмотреть на нее со стороны и понять главное – например, что родителям, в сущности, не важно, какие подгузники покупать для детей – Huggies или Pampers. Но если ваша задача – убедить людей использовать подгузники Huggies, для вас и вашего благосостояния необходимо, чтобы матери с вами согласились. Если слишком много думать о собственных вложениях в проект, можно зациклиться на настоящих, но незначительных преимуществах (впитывающая способность на 1,5 процента выше, липучки, которые можно застегивать и расстегивать десять раз вместо восьми). Однако воображение способно освободить вас и дать вам шанс создать другие ценности для этого товара. Настоящая война между Pampers или Huggies была выиграна не благодаря качеству, которое было очень похожим, но благодаря эмоциональной составляющей в рекламе, в которой показывали мать и сухого счастливого малыша. Игра воображения позволяет людям сделать шаг назад и увидеть как эмоциональные, так и фактические элементы проблемы.

Прелесть спорта заключается в парадоксальном сочетании игры и серьезности. Иногда нам очень важно, кто выиграет – Patriots или Eagles, Lakers или Celtics[26], но мы понимаем, что это всего лишь игра. Если наша команда терпит поражение, мы можем расстроиться, но всегда будет следующий матч. Это одновременно важно и не важно – именно поэтому спортивные метафоры изобилуют в бизнесе и поэтому игривость не обязательно связана с шутками и дурачествами. Порой она принимает вид дружеского соревнования между командами. Или очень личной игры, которую никогда не увидят остальные, например когда человек соревнуется с собой в быстроте составления служебных записок или вычеркивании пунктов из списка дел. Или это может быть внутренний монолог, который в детстве звучал у нас в голове, когда мы брали в руки бейсбольную биту: «И вот великий Микки Мэнтл[27] выходит на позицию, делает несколько взмахов для разминки, заносит биту на плечо и пристально смотрит на питчера». Только теперь мы изображаем своего личного героя, например Уоррена Баффета, Билла Гейтса или директора вашей компании. Этот монолог может не произноситься вслух и даже не осознаваться, однако он существует.

Если получится представить работу как игру со множеством игроков, то мы сможем лучше усвоить и применить массу приемов, с помощью которых спортсмены мотивируют себя и улучшают свои показатели. Можно использовать внутренний монолог вроде того, что я только что привел выше, отвлекающие факторы (пока работаю, буду слушать отличную музыку), диссоциацию (я не работаю, я на острове в Тихом океане) или идеализацию (когда я сделаю доклад, мне устроят овацию). Просто нужно чуть отойти в сторону. Работа важна, но мы часто беспокоимся из-за рутинных событий на работе сильнее, чем они того заслуживают. Однако, если войти в состояние игры, напряженная целеустремленность и связанное с ней беспокойство скроются, а эффективность и производительность повысятся.

Еще игра как ничто другое помогает укрепить сплоченность сотрудников. Играя, они настраиваются друг на друга. Более сильные игроки ограничивают себя, чтобы не препятствовать свободной игре, не контролировать и не доминировать. Группы объединяются, продвигаясь к общей цели, и поэтому в бизнесе часто применяется «командный» подход. Упражнения на тимбилдинг включают игру: решение головоломок, строительство мостов из картона или преодоление полосы препятствий. Мы говорим о командной работе, но, возможно, полезнее и продуктивнее будет считать это командной игрой. Когда люди переходят от командной работы к командной игре, они позволяют себе по-настоящему, с удовольствием соревноваться с другими командами и внутри компании, и за ее пределами.

 

Креативность и инновации

 

Главнейшей причиной, по которой различные компании приглашают меня поговорить об игре, является ее роль в креативности и инновациях. Они хотят поговорить об игре, потому что справедливо рассматривают ее как свой самый драгоценный ресурс. Сегодня производительность по-прежнему важна, но креативность – источник любого роста, новых продуктов, новых технологий, новых услуг и новых решений для старых проблем, определяющих разницу между компанией, которая будет процветать, и компанией, которая скоро окажется мертвее, чем катушечные магнитофоны.

Какое отношение к этому имеет игра? Ведь мать изобретений – необходимость, разве не так? Ответ на этот вопрос – отрицательный. Я бы сказал, что необходимость только обеспечивает пространство для изобретений и инноваций. Мать изобретений – игра. Возможно, компании Polaroid и требовался новый продукт, чтобы заменить очень выгодное в прошлом производство фотоматериалов и реактивов (которое сегодня практически прекратилось из-за цифровых камер), но необходимость не привела к результату, и компания обанкротилась. (Активы Polaroid были проданы другим компаниям, и бренд жив, но далек от прежнего величия.) Необходимость подобна первому свиданию. Чтобы стать невестой, а потом матерью изобретения, требуется гораздо больше.

Что такое креативность и инновации? В общем и целом создание – это одно, а креативность – другое. Можно сделать снежок или шарик из земли, но это, как правило, не будет примером творческого подхода. В то же время креативность и инновации позволяют создавать идеи или предметы, которые меняют наш мир или культуру на долгий срок. Это могут быть крупномасштабные перемены, как это произошло с изобретением телефона в XIX веке или интернета – в двадцатом. Или небольшие перемены, например если кто-то придумал новый способ организовать документы. Да, творческие люди создают – но то, что они создают, сдвигает тектонические плиты нашего мира и меняет наши способы мыслить и действовать в больших или малых масштабах.

Творческий процесс обычно считают загадочным. Самые креативные люди имеют разные темпераменты, рабочие привычки и уровень образования, поэтому трудно найти общий знаменатель для их творческих процессов. Но поскольку креативность – очень ценное качество, его много обдумывали и исследовали, надеясь, что можно вызывать ее искусственно.

Исследователи креативности знают, что этот процесс противоречивый и парадоксальный по своей природе, поэтому он и может показаться таким загадочным. Творческие люди могут быть одновременно трудолюбивыми и ленивыми. Они могут с точностью лазера сосредоточиться на своей задаче, но одновременно видеть общую картину и понимать, как в нее вписывается отдельный объект. Они хорошо знают свою область (живопись, физику, литературу, розничную торговлю и т. п.), но при этом не отмахиваются от новых сведений, которые с виду не вписываются в общепринятый канон. (Нобелевский лауреат физик Ричард Фейнман рассказал, как однажды с ним поделились новой радикальной идеей о субатомных частицах, и он ответил: «Это самая нелепая вещь, которую я слышал в своей жизни», – но, еще не закончив предложения, понял, что она может оказаться правдой.) Творческие люди могут унестись в мир воображения, но одновременно сохраняют прочный контакт с реальностью. Они часто объединяют идеи из разных областей или видов деятельности. Они знают правила игры, но при этом открыты импровизации и счастливым случайностям. Игровая деятельность может быть крайне серьезной, но в итоге это «просто игра». Игра часто идет в воображаемом мире, однако сохраняет прочный контакт с реальностью. Более того, игра способствует смешиванию фантазии с реальностью. Она устроена так, что активирует разные функциональные области мозга и интегрирует их функции в синергии.

Многим компаниям важно найти творческих людей, способных создавать инновации. Эти компании собрали армии психологов и взяли на вооружение массу тестов, чтобы определить, кто самый креативный и почему. Но постоянная проблема, как я уже говорил, состоит в том, что факторы креативности могут быть очень и очень разными.

Дейв Стивенс, менеджер по персоналу крупного американского банка, долго пытался найти метод, который позволил бы оценить склонность потенциальных сотрудников к инновациям. Он использовал общепризнанные личностные тесты вроде типологии Майерс-Бриггс и Миннесотского многоаспектного личностного опросника (MMPI). Но и при этом только спустя годы становилось ясно, может ли сотрудник стать настоящей творческой силой в одном из департаментов корпорации.

Потом он прослушал семинар, который я устроил через «Сеть инноваторов-практиков» консалтинговой компании Vincent & Associates, и посмотрел на креативность сквозь призму игры. Он обнаружил, что эмоционально нагруженные ранние воспоминания об игровых моментах содержат точные индикаторы способности к инновациям. С помощью стандартного психологического теста, изобретенного для других целей, он смог установить критерии, показывающие, нравятся ли потенциальным сотрудникам нововведения, как они относятся к совершению ошибок и обучению на этом опыте, готовы ли идти на риски, и другие факторы, которые раньше не казались ему особенно важными. Он обнаружил, что, посмотрев на креативность под таким углом, мог бы добиться качественных результатов, к которым стремился годами. И действительно смог выделить творческих людей и отфильтровать тех, кто был по натуре далек от инновации и креативности. В результате этих открытий Стивенс ушел из банка и начал консультировать других директоров по персоналу, делясь своими находками.

Компании всячески стараются организовать творческий процесс, и самый известный метод здесь – мозговой штурм. Многие знают, что во время мозгового штурма группе людей дается проблема или головоломка, и они должны выдать как можно больше решений. По идее, некоторые из них должны оказаться одновременно новыми и подходящими для воплощения. Во время мозгового штурма группа должна сосредоточиться скорее на количестве идей, а не на качестве. Более того, одно из базовых правил процесса – в том, что качество идеи не учитывается вообще. Любые оценки или суждения на время отменяются. Никого не порицают за взятое с потолка или откровенно безумное решение, и ошибок здесь не бывает. Сортировка идей с целью найти «хорошие» происходит потом.

Когда мозговой штурм идет хорошо, он не только улучшает творческий процесс, но и дает людям возможность почувствовать себя умнее и энергичнее, а также увидеть, что их ценят другие. Есть подтверждение, что мозговой штурм почти в два раза повышает производительность рабочих групп. Если он идет хорошо, он также представляет собой игру. Люди почти непрерывно шутят и смеются – и предлагают невообразимые решения вместе с «респектабельными». Как и при других формах игры, присутствует ослабление самосознания, открытость импровизации и желание продолжать процесс. Между членами группы идет активное взаимодействие, и в процессе участвуют все (как и в других играх, доминирующие члены группы сдерживают себя, чтобы оказаться наравне со всеми). Кажется, что время летит. Сам процесс не кажется работой (представляется бесцельным), но в итоге появляется несколько по-настоящему хороших идей.

С другой стороны, результаты хороши не всегда. Согласно некоторым исследованиям, проводить мозговой штурм – не лучше, чем просто просить отдельных людей высказать идеи. Думаю, проблема здесь в том, что некоторые сессии мозгового штурма так и не становятся игрой. Хотя, по идее, никто не должен высказывать критику, порой она ощущается в воздухе. Или же свободе выражения мешает некая скрытая иерархия. Даже очень креативные группы могут стать жертвой этих проблем. Я знаю компанию, известную во всем мире своими творческими результатами, в которой сессии мозгового штурма перестали приносить плоды. Понаблюдав за процессом, я понял, что члены рабочей группы, умные люди, уверились в необходимости выдавать блестящие идеи всегда – а это недоступно никому. Во время мозгового штурма идеи не должны подвергаться оценке, но сотрудники чувствовали, что оценивают друг друга. Я предложил решить это так: сознательно заниматься вещами, которые настроят группу на игру, например играть в «Твистер»[28] перед сессией. Стоит этим умным людям начать настоящую игру, идеи придут сами собой.

Существует и более широкая проблема: компании часто говорят о содействии креативности и инновациям, но сами убивают лучшие идеи и сдерживают людей, которые их выдают. Мой коллега Лэнни Винсент потратил много времени и творческой энергии, чтобы проанализировать, почему так происходит. Как выяснилось, новые идеи угрожают устоявшимся порядкам в компании. Они активируют ее «аутоиммунную систему», охраняющую корпоративную структуру от продуктов, которые «изобретены в другом месте» или «здесь не продаются».

Я уверен, что в компании Polaroid были люди, которые видели зловещие предзнаменования и хотели вложить ресурсы в исследование новых направлений, например создание цифровых изображений. Но проблема в том, что для этого надо было забрать деньги у существующих подразделений, которые стали бы жаловаться, что испытывают трудности и что Polaroid никогда не догонит компании, уже вышедшие на новый рынок.

По мнению Лэнни, инновационные идеи и группы, которые их предлагают, надо отделять и защищать от существующей корпоративной структуры. Новые идеи похожи на новорожденных младенцев: они слабы с экономической точки зрения и не обещают быстрой прибыли. Я знаю, что в середине 1990-х, если какие-то руководители компаний и задумывались о всемирной сети, то приходили к выводу, что она не найдет особого применения в бизнесе. И когда они узнавали, что сотрудники в рабочее время исследуют возможности интернета, то считали это в лучшем случае тратой времени, а в худшем – основанием для увольнения.

Лэнни считает, что идеи надо лелеять и поддерживать, пока они не встанут на ноги. Людей, генерирующих идеи, надо защищать от руководителей, которые могут расценить их деятельность как трату времени, противоречащую корпоративным правилам, – и, что еще хуже, убедить в этом самих изобретателей. Более того, даже когда эти идеи защищены, они, вероятнее всего, не выживут, если не поможет какой-нибудь местный оригинал, известный терпеливым отношением к странным методам и способностью их пестовать, но при этом имеющий опыт рациональных деловых решений. Порой эти оригиналы – основатели компаний, которые передали повседневные операции в руки более традиционных бизнес-лидеров. Мне кажется, их психологическая роль в эволюции компании подобна роли переходных объектов в развитии детей.

Ребенок повсюду таскает с собой плюшевого мишку, и, оказавшись в незнакомой ситуации, тот служит безопасным и знакомым мостиком между зависимостью от родителей и самодостаточным детством. Так и подобные белые вороны помогают руководителям корпораций почувствовать себя комфортно в чуждом мире, где обитают новаторы, а новаторам – почувствовать себя комфортно в корпоративном мире. Сами же они не принадлежат ни тому, ни другому.

На индивидуальном уровне креативность тоже необходимо защищать – и не только от внешних критиков, но и от собственного внутреннего критицизма. Позвольте себе творить обильно и сначала не выносить никаких оценок о том, что вы думаете, чувствуете или делаете. Просто поиграйте с идеями, со своим подходом к работе. И когда окажетесь в тупике, попробуйте представить пятьдесят «невозможных решений», а потом разрешите себе выбросить сорок пять. Один знакомый мне очень известный ученый сказал, что секрет его блестящих идей – очень большая корзина для мусора. Он позволяет себе с удовольствием придумать и выбросить сотню плохих идей, прежде чем находит единственную хорошую.

 

Мастерство

 

Есть много подтверждений, что игра ведет нас по дороге к мастерству в любой сфере. С помощью зубрежки и муштры можно дойти лишь до определенного предела. Чтобы стать мастером, ученику нужно зайти за границы изведанного и узнать то, что еще не показали другие в его отрасли.

Те, кто изучает историю искусств и наук, знают много примеров открытий, которые происходили вовсе не в результате последовательности запланированных экспериментов (или по крайней мере, последовательности, выполненной по плану).

Роже Гиймен во время долгих поисков, результатом которых стала Нобелевская премия, чувствовал, что общепринятое и «доказанное» представление о контроле гипофиза над метаболизмом, стрессом, воспроизводительной функцией и другими физиологическими проявлениями было недостаточно точным. Ему казалось, что оно не до конца объясняет гормональные реакции и регуляторный процесс. Делая микродиссекции гипофиза, он обнаружил, что сосуды, которые отводят кровь из мозга в гипофиз, гораздо объемнее, чем необходимо для артериального гипофизарного потока, поступающего в эту часть мозга. Гм… занятно, подумал он. И вскоре догадался, что лишний объем объясняется гормональным контролем над гипофизом, который осуществляет мозг (точнее, гипоталамус).

Чаще всего новые открытия и новые знания приходят тогда, когда человек готов к неожиданным открытиям, приветствует новое и аномальное, а потом пытается включить эти нетривиальные результаты в более широкий контекст знаний. Как сказал Айзек Азимов, «Самая волнующая фраза в науке, которая предвещает новые открытия, не “Эврика!”, а “Занятно…”».

Состояние, которое в наибольшей степени способствует этому счастливому стечению обстоятельств и открывает нас аномалиям, – это состояние игры. Вероятнее всего, мы скажем «Занятно…», если будем по-настоящему открыты для забавных или непредвиденных вещей. В противном случае мы увидим только абсолютно незанятный проваленный эксперимент. В 1856 году восемнадцатилетний Уильям Генри Перкин пытался синтезировать хинин, лекарство от малярии, из продукта нефтепереработки, но это ему не удалось – он получил дегтеобразное черное вещество. На этом все могло и закончиться, но Перкин интересовался живописью и фотографией и обнаружил, что если немного этого вещества развести спиртом, оно окрасит ткань в ярко-фиолетовый цвет. В то время все красители для тканей делались из натуральных веществ и поэтому были недешевы и быстро выцветали. Фиолетовый же был самым редким и дорогим. Анилин Перкина стал первым химическим красителем этого цвета, что вызвало моду на фиолетовую одежду – 1890-е даже назвали «лиловой декадой».

Наконец, что, возможно, важнее всего, работа без игры либо скучна, либо тяжела. На одной силе воли можно уйти довольно далеко, и многие люди демонстрируют удивительные способности к перфекционизму, самоотречению и страданиям. Но в конечном счете нельзя подняться на высший уровень в какой-то сфере, если не наслаждаешься работой и не находишь время на игру. Яростно посвятить себя изматывающему труду бывает недостаточно. Не испытывая удовольствия, не играя, люди обычно не могут настолько долго оставаться в той или иной дисциплине, чтобы добиться мастерства.

Часто говорят, что, усердно работая, можно добраться до самого верха, но, как замечает специалист по спортивным достижениям Чак Хоган, это неправда. Высшего уровня достигают только те, кого ведут любовь, удовольствие и игра. «Лучшие спортсмены добиваются своих результатов, да еще и с таким изяществом, потому что любят свое занятие, – говорит Хоган. – Это не работа. Это игра».

Гольфист Тайгер Вудс делает тысячи ударов по мячу, потому что очень это любит – а любит он это потому, что играет, а не работает. Вудс рассказал Эду Брэдли из программы «60 минут», что ребенком намеренно забрасывал мячи в гущу деревьев или в нестриженую траву, но при этом все равно старался уложиться в пар, ведь так веселее. Знакомые из Стэнфордского университета, где учился Вудс, рассказывали мне, что порой он делал такой сильный резаный удар, что мяч пролетал над домами по левой стороне тренировочного поля, а потом по дуге возвращался на траву. И делал он это исключительно ради удовольствия, потому что «иногда просто бить по мячу скучно». Во время съемок рекламы для Nike, пока устанавливали камеры и осветительные приборы, Вудс ради забавы сорок-пятьдесят раз подбросил мяч клюшкой, а потом ударил по нему, даже не дав коснуться земли. Режиссер спросил, может ли он сделать это на камеру, и так появился хитовый ролик. «Мне нравится творить, – сказал Вудс. – Я творю удары».

Спортсмены не всегда пребывают в восторге от каждой минуты тренировки или от каждой секунды соревнований. Порой радость приходит от фантазий об игре. У каждого известного мне атлета бывают моменты, когда просто не хочется начинать тренировку. Однако все же начав, он быстро вспоминает, почему любит свое дело.

С работой дело должно обстоять точно так же. Практически любая работа в каких-то проявлениях может быть настолько же приятной, увлекательной и творческой, какими в детстве казались строительство песочных замков или запуск воздушных змеев из палочек, газеты и бечевки. Радость должна найти дорогу к нам, а мы – к ней.

 

Без игры

 

Если иг