Тема 16. Контроль выполнения решения

Виды контроля

Затем начинается следующая фаза рассматриваемого этапа – контроль за ходом реализации, т.е. установление обратной связи для изучения соответствия фактических результатов с ожидавшимися.

Контроль –это третий этап процесса реализации решения. В практике управления далеко не всегда существует правиль­ное понимание сущности контроля и его роли в процессе уп­равления. Очень многие руководители рассматривают кон­троль как форму реакции на критическое состояние объекта или процесса, способ поиска и наказания виновных. Это глу­боко неправильное понимание сущности контроля приводит к тому, что к контролю обращаются во многих случаях тогда, когда процесс реализации зашел в тупик и привел к необра­тимым или тяжелым последствиям.

На наш взгляд, сущность контроля — в постоянном поис­ке наиболее эффективного пути достижения целей, в преду­преждении проблем и потерь, изучении и мобилизации пози­тивных тенденций в процессе управления.

Контроль включает диагностику состояния объекта, выяв­ление причин отклонения фактического состояния от стан­дартов, нахождение способов устранения этих причин путем мобилизации усилий всех членов коллектива.

Контроль должен сопровождать процесс реализации реше­ния на всех этапах его осуществления. Предварительный кон­ троль предшествует принятию окончательного решения. Его цель – дать более глубокое обоснование принимаемому решению. Предварительный контроль должен быть применен на этапе подготовки к реализа­ции, при разработке плана реализации решения, а также при разработке его механизмов, т.е. делегировании и мотивации. Задача контроля на этом этапе — обеспечить соответствие предлагаемых мер объективным условиям, в которых осуще­ствляется реализация решения, и формулирование стандар­тов, характеризующих успешность или неуспешность процес­са реализации. Текущий контроль осуществляется в процессе реализации и должен включать констатацию отклонений практической деятельности по реализации решения от заранее намеченных планов, выявление причин эти отклонений. С его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений. Причинами от­клонений могут быть:

• неполный учет всех обстоятельств, оказывающих воздейст­вие на реализацию решения;

• изменение этих обстоятельств под влиянием внешних и внутренних факторов;

• недостатки и ошибки, проявившиеся при реализации ре­шения;

• появившиеся дополнительные возможности повышения эффективности принимаемого решения.

Изменение обстоятельств может привести к изменению всего алгоритма реализации решения, и в этой ситуации личное распорядительство руководителя будет играть решаю­щую роль.

Заключительный контроль призван ответить на вопрос, до­стигнут ли результат, предусмотренный при разработке решения. Он служит для проверки эффективности принятия решений.

Для ответа на этот вопрос должны быть четко сформулиро­ваны критерии качества решения, определены количествен­ные и качественные параметры, характеризующие цели реше­ния, допустимые отклонения от этих параметров. В том слу­чае, если параметры достигнуты, процесс контроля завер­шится. Если параметры не достигнуты, процесс контроля мо­жет развиваться по двум направлениям:

Контроль исполнения решений является заключительной (завершающей) стадией управленческого цикла. Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения, достижении организацией поставленных целей.

 

Функции контроля

Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также своевременное принятие мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Т. е. основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений. Можно выделить и другие функции, которые решаются с помощью контроля исполнения.

Рисунок 13 – Функции контроля за выполнением принятых решений

 

1. Диагностическая функция — главная, ведущая функция контроля. Кто бы ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т.е. поставить диагноз.

2. Без функции обратной связи, поступающей руководителю о ходе выполнения поставленных задач, он, по сути, выпускает из рук бразды правления, лишается возможности оказывать влияние на ход работы.

3. Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются начальником, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, которые выпадают из поля зрения руководителя, не решаются подчиненными.

4. Стимулирующая функция близка к ориентирующей, но с ней не совпадает. Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве держит в поле зрения работы, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов и в первую очередь резервов человеческого фактора.

5. Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Словом, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию - по соответствию решения практике.

6. Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, порождает у исполнителей сильные побуждения к добросовестному труду.

Таким образом, контроль является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль.

 

Содержание процесса контроля

Заключительный контроль призван ответить на вопрос, до­стигнут ли результат, предусмотренный при разработке решения. Для ответа на этот вопрос должны быть четко сформулиро­ваны критерии качества решения, определены количествен­ные и качественные параметры, характеризующие цели реше­ния, допустимые отклонения от этих параметров. В том слу­чае, если параметры достигнуты, процесс контроля завер­шится. Если параметры не достигнуты, процесс контроля мо­жет развиваться по двум направлениям:

1. Необходимо проверить обоснованность параметров. Ре­зультатом проверки может быть констатация того факта, что поставленные цели были завышены и практически недостижимы. В этом случае необходимо изменить характеристику параметров и вновь сопоставить фактиче­ский результат с этими новыми параметрами.

2. Если контроль параметров подтвердит их обоснованность, необходимо найти причины в реализации решения, которые не позволили добиться поставленной цели, устранить эти причины и осуществлять контроль до того момента, пока фактическое положение не будет соответствовать нормативному.

Оценивая значение контроля в реализации решения, необ­ходимо остановиться на его психологическом аспекте. Речь идет о той ситуации, когда в процессе контроля обнаружива­ются отклонения от намеченного плана. Как уже указывалось выше, задача контроля — выявить причины отклонений. Они могут быть многочисленны и разнообразны. Перечислим не­которые из них:

• ошибка руководителя при выборе путей решения проблемы, делегировании, мотивации;

• небрежно проведенный инструктаж, приведший к ошибкам и лишней трате времени;

• сознательное сопротивление группы исполнителей, саботи­рующих реализацию решения;

• недостоверная информация о ходе выполнения решения и т.п.

Устранение всех этих причин связано с серьезными мо­ральными проблемами. Руководитель должен признать свою ошибку, что всегда очень нелегко, ибо это удар по его само­любию. Непризнание же ошибки чревато серьезными послед­ствиями, признание — ущерб авторитету.

Сознательное сопротивление и недостоверная информация требуют целого комплекса мер управленческого воздействия, включающих, возможно, и увольнение некоторых сотрудни­ков. Это может оздоровить ситуацию, но обязательно будет сопровождаться дискомфортным психологическим климатом, что очень вредно для коллектива.

Минимизация отрицательных психологических последст­вий контроля может быть обеспечена соблюдением некоторых принципов:

контроль должен осуществляться систематически, что поз­волит на ранней стадии выявить негативные моменты; объектами контроля должны быть явления и процессы, иг­рающие существенную роль в реализации решения, а не ча­стности и детали;

все сотрудники должны контролироваться, иначе возникнут сплетни, слухи, разговоры о «любимчиках»; результаты контроля должны быть обязательно доведены до контролируемого в максимально вежливой форме. Нельзя высказывать обвинения человеку, следует оценивать его действия. Негативная оценка не должна даваться публично, она должна сообщаться только в личной беседе и желатель­но только в том случае, если человек сознательно плохо ра­ботает или не понимает, что плохо работает. Публичная не­гативная оценка, особенно если она дается как противопо­ставление позитивной деятельности других сотрудников, возможна только как крайняя мера;

недостатки в проведении инструктажа обнаружатся в лич­ной беседе, если сотруднику предложить оценить его работу самому. И если оценка будет низкой, следует попросить со­трудника сформулировать ее причину.

 

    ТЕМА 17. РАЗРАБОТКА И ВЫБОР УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Содержание понятий «неопределенность» и «риск» при разработке управленческих решений

Руководителям различного уровня нередко приходится готовить УР в условиях недостаточной или ненадежной информации, большой текучести кадров, недобросовестности поставщиков или покупателей, частых изменений законодательства, конъюнктуры рынка и др. В результате возможны непреднамеренные ошибки в тексте УР. В процессе реализации УР также возможны непредвиденные ситуации, затрудняющие точное его выполнение. Поэтому фактические результаты УР не всегда совпадают с запланированными. Они могут быть даже противоположными. Таким образом, для УР характерны неопределенность и риск.

Неопределенность — это неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия. Неопределенность определяется как не вполне отчетливая, неточная, неясная или уклончивая информация о каком-либо объекте или процессе. Риск — это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества. Риск трактуется как возможность получения запланированного результата. Эта возможность может привести как к положительным, так и к отрицательным результатам. Таким образом, принятие решения в условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеют смысла.

Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно — «больше или меньше», «выше или ниже», «приемлемая или неприемлемая». Редко она оценивается в процентах, например, неопределенность информации составляет 20%, неопределенность разработанного решения составляет 15% (при этом допускается большой разброс, например, + 10, то есть диапазон 5—25% считается допустимым).

Обычно неопределенность связывают с подготовкой УР, а риск — с реализацией УР, то есть с результатами.

Неопределенности связаны с пятью процедурами подготовки УР. Они являются основной причиной появления рисков. Тем не менее риски могут возникать, увеличиваться или уменьшаться сами по себе. Поэтому в первую очередь руководителю следует сокращать объем неопределенностей, а во вторую — определять возможные каналы увеличения риска и активно использовать каналы его уменьшения.

Риск и неопределенность имеют одни и те же корни и измеряются в одних и тех же единицах. Кроме того, они могут переходить друг в друга. Переход неопределенностей в риски рассмотрен выше. Переход рисков в неопределенности происходит в том случае, если имеется несколько УР, следующих друг за другом, тогда риски предшествующих УР становятся неопределенностями для последующих УР.

Неопределенность и риск рассматриваются как явление и как процесс. Учитывая схожесть неопределенности и риска, в дальнейшем наши рассуждения будут вестись применительно к неопределенности.

Как явление неопределенность представляет собой набор нечетких или размытых описаний объектов или процессов, взаимоисключающей или недостаточной информации. Сюда относятся и форс-мажорные события, иногда возникающие помимо воли и сознания конкретного работника и изменяющие намеченный ход событий. Например, эпидемия сибирской язвы привела к заболеваниям ведущих разработчиков бизнес-плана компании, из-за задержки его представления западным инвесторам компания не получила ожидаемого кредита. Как процесс — это деятельность работника, принимающего ошибочные решения либо из-за некомпетентности, либо из-за сложности задания.

В практике ПРУР неопределённость рассматривается как единое целое, в котором явление создается процессом, а процесс формирует явление.

Неопределенности разделяются на две группы: объективные и субъективные. Объективные не зависят от руководителя или специалиста, разрабатывающих или реализующих УР. При этом источник неопределенностей находится вне организации или вне влияния на него субъекта УР. Субъективные возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности, сложности задания или нехватки времени. Источник неопределенностей при этом может находиться внутри организации или вне ее, если субъект УР может на нее воздействовать. Субъективные неопределенности составляют основную часть суммарных неопределенностей.

Риск определяет соотношение двух полярных результатов, полученных от реализации УР: отрицательного (полное невыполнение) и положительного (достижение запланированного). Обычно риск оценивается дискретно либо как соотношение пары чисел (например, 1: 9; 20%: 80%), либо как процент отрицательного исхода (например, 0,01 %). Например, риск 2: 8 означает, что только в двух случаях из десяти решение не будет реализовано; риск 10% означает, что на 10% не гарантируется положительный исход принятого решения; риск 50%: 50% (фифти-фифти) означает равную вероятность как отрицательного, так и положительного исхода процесса. При низком уровне неопределенностей риск растет незначительно, и им часто можно пренебречь. Средний и высокий уровни неопределенностей существенно повышают риск получения отрицательного результата. Сверхвысокий уровень неопределенностей не оставляет надежды на положительные результаты.