Признаки классификации управленческих решений

В современной литературе, посвященной управленческим решениям, существует большое количество самых разнообраз­ных критериев, которые могут быть положены в основу класси­фикации (выделения однотипных групп) решений. Классификация управленческих решений представлена в таблице 1.

 

Таблица 1— Классификация управленческих решений

 

По функциям управления	экономи­ческие
	организационные
	социальные
	технические
	стратегического планирования
	деле­гирования
	мотивации
	контроля
По степени воздействия на объект	стратегические
	тактические
	оперативные
По степени определенности ситуации	в условиях определенности
	в условиях риска
	в условиях неопределенности
По степени структуризации задач	хорошо структурированные (программируемые, алгоритмические)
	слабо структурированные (нестандартные, непрограммируемые, эвристические)
По функциональным областям	финансовые
	кадровые
	производственные
	прочие
По содержанию	имеют количественные характеристики
	не имеют количественных характеристик
По системе оценки эффективности	однокритериальные
	многокритериальные
По степени регламентации	Директивные (нормативные)
	Ориентирующие
	Рекомендующие
По направлению воздействия	внутренние
	внешние
По источнику появления	инициативные
	по предписанию
По порядку принятия решения	индивидуальные (единоличные)
	коллегиальные
	коллективные
По степени повторяемости	запрограммированные решения
	незапрограммированныерешения
По способу фиксации	письменные
	устные
По способу принятия	на основе суждений
	интуитивное
	с помощью рациональной процедуры (формальных методов системного анализа, математического моделирования и др.)

По источнику появления решения делятся на две группы: инициативные и по предписанию.

Инициативные решения принимаются, как правило, от­дельным лицом или группой лиц, занимающих достаточно высокое, главенствующее положение в организации. Это не значит, что с инициативными решениями не могут выступать руководители среднего и низшего звена, но принимаемые ими решения чаще являются конкретизацией решений, при­нятых на высшем уровне.

Решения по предписанию (во исполнение) принимаются в основном в развитие и дополнение инициативных решений с учетом тех целей и задач, которые стоят перед данным под­разделением.

По степени воздействия на объект различаются оператив­ные, тактические и стратегические решения, которые в свою очередь делятся:

• на решения, относящиеся к существующим условиям производства или коммерции;

• решения предпринимательского характера, касающиеся расширения сферы деятельности и попыток организации новых предприятий;

• решения широкого, общего характера, задача которых — обеспечить возможность видоизменить стратегию, такти­ку, организационную форму и цели, когда это потребуется, чтобы выйти на уровень новых условий в деловом
мире.

Оперативные и тактические решения касаются, как прави­ло, лишь отдельных подразделений организации, в то время как стратегические влияют на деятельность организации в це­лом.

В зависимости от порядка принятия решения могут быть ин­дивидуальными, коллективными или коллегиальными.

Индивидуальная (единоличная) форма характеризуется тем, что руководитель единолично принимает решение и несет за него персональную ответственность, при этом в процессе под­готовки решения он может выслушивать мнения подчинен­ных, консультироваться со специалистами и экспертами.

Единоличное принятие решения значительно повышает ответственность руководителя за результаты, процесс приня­тия решения, как правило, ускоряется и определение источ­ника успеха или неудачи в данном случае упрощается. Приме­ром единоличного решения с предварительным заслушивани­ем мнений подчиненных является Совет в Филях, на котором Кутузов, выслушав всех своих генералов, принял единолич­ное решение отступать,

Коллективная форма принятия решения означает, что реше­ние принимается членами определенной группы, связанными между собой формальными или неформальными отношения­ми. Решение принимается либо голосованием, либо на основе консенсуса. Для принятия решения может потребоваться про­стое или квалифицированное большинство голосов в зависимо­сти от регламента, установленного для данной процедуры.

Коллективный порядок позволяет в окончательном решении учесть мнения многих членов группы, и в этом смысле группо­вое решение представляется более объективным, нежели инди­видуальное. Практика показывает, что предварительное обсуж­дение, присущее принятию коллективного решения, во многих случаях исключает наиболее интересные и острые постановки вопросов, что в конечном счете приводит к обезличиванию коллективного решениям и малой вероятности достижения по­ставленной цели. В качестве примеров можно привести многие решения Государственной думы Российской Федерации.

Коллегиальная форма принятия решения состоит в том, что решения принимаются группой специалистов, уполномочен­ных для этого коллективом. Так, в современных акционерных обществах наиболее принципиальные вопросы — распределе­ние доходов, размеры выплат дивидендов, реорганизация, из­брание руководящих органов общества — являются коллек­тивными и принимаются общим собранием. Решения, свя­занные с текущей хозяйственной деятельностью общества, принимаемые правлением или советом директоров, т.е. груп­пой менеджеров, осуществляющих управление компанией, относятся к коллегиальным.

На практике одним из часто встречающихся способов при­нятия решения является консенсус — достижение единой точ­ки зрения путем взаимных уступок. Консенсус не способству­ет достижению максимального одномоментного гипотетиче­ского эффекта, но создает долговременные отношения и при­нимает совокупность решений, выгодных всем участникам.

Коллективная и коллегиальная формы принятия решения значительно снижают ответственность и практически исклю­чают возможность выявления виновных за некачественное и малоэффективное принятое решение.

По способу фиксации решения делятся на письменные и устные. Управленческие решения в основном фиксируются в письменном виде в форме приказов, распоряжений, инструк­ций и т.д. Приказ — это наиболее императивная форма реше­ния, определяющая сроки и методы реализации поставленной задачи. Разновидность приказа — распоряжение — регламен­тирует более частные вопросы и может существовать в неко­торых случаях в устной форме.

Устная форма решения используется также в чрезвычай­ных обстоятельствах. Ее недостатком является то, что участ­ники реализации решения могут исказить содержание и трак­товать решение иным образом. Причем этот процесс не все­гда носит сознательный характер, а связан с непониманием полученной информации.

Методом фиксации решения в автоматизированных систе­мах является кодирование (дискеты, табуляграммы и т.п.).

По степени повторяемости (новизны) решения делятся на Две группы: традиционные (запрограммированные), ориги­нальные (незапрограммированные).

Запрограммированные решения составляют около 90% ос­новной массы решений, принимаемых в типичных ситуациях. В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Эти решения не требуют дополнительного сбора информации, аналитической и исследовательской работы, т.е. принимают­ся по трафарету. Как правило, запрограммированные реше­ния составляют основу деятельности менеджеров среднего и низшего уровней управления.

К незапрограммированным относятся решения, принимае­мые в новых ситуациях, которые требуют сбора и анализа ин­формации и проявления таланта руководителя. Незапрограммированные решения - это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций; они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.

Принятие незапрограммированного решения в запрограм­мированной ситуации может свидетельствовать либо о низкой квалификации руководителя, который не знает, как надо по­ступать в подобной ситуации, либо о творческом подходе ру­ководителя, принимающего новаторские решения на основе, например, интуиции в трафаретных, типичных ситуациях. Та­кие ситуации особенно часто встречаются при решении кадро­вых проблем. Например, в организации имеются два кандида­та на занятие освободившейся должности высокого ранга. Один кандидат имеет очевидные формальные преимущества перед другим с точки зрения полученного образования, стажа работы и профессиональных достижений в данной организа­ции. Формально он должен быть назначен на новую долж­ность. Однако руководитель может поступить иначе, если вто­рой кандидат кажется ему более подходящим по психологиче­ским, этическим или каким-нибудь другим характеристикам.

Классификация решений в зависимости от функции управления определяет решения как экономи­ ческие, организационные, социальные,технические, относящиеся к функциям стратегического планирования, деле­гирования, мотивации и контроля.

Отнесение решения к определенной области или функции управления предопределяет, во-первых, критерии и ограни­чения, которые возникнут при принятии этого решения, и, во-вторых, особенности, которые необходимо учитывать, вы­бирая альтернативу из нескольких возможных. Так, в частности, принимая решения, связанные с осуществлением деле­гирования и мотивации (социальные), следует особенно вни­мательно отнестись к тем отрицательным последствиям, которые возможны при их осуществлении.

По содержанию решения делятся на имеющие количест­венные характеристики и не имеющие количественных ха­рактеристик.

Решения, имеющие количественные характеристики (дости­жение определенного объема производства, уровень рентабель­ности, вложение определенных средств в маркетинговые ис­следования), могут быть приняты с помощью различного рода математических и статистических методов. Оценка качества этих решений значительно облегчается тем, что можно сопос­тавить достигнутый уровень с тем, который был запланирован.

Решения, которые не имеют количественных характеристик (например, формирование психологического климата в кол­лективе, многие кадровые проблемы), принимаются другими методами. Эти решения носят субъективный характер, так как определяются личностью субъекта, принимающего решения. Оценка качества этих решений также носит во многом субъек­тивный характер; такие решения могут быть использованы в практике других руководителей с большим трудом.

По степени регламентации решения делятся на директив­ные (нормативные), ориентирующие и рекомендующие.

Директивные (нормативные) решения требуют обязатель­ного выполнения, не предполагающего никакой инициативы. Нормативные решения устанавливают четкую взаимосвязь между определенными параметрами организации и конкрет­ными вариантами решения: например, определение величины учебной группы в зависимости от наличного аудиторного фонда учебного заведения.

Ориентирующие решения определяют возможную деятель­ность сотрудников организации в настоящем или будущем, при наступлении определенных обстоятельств.

Рекомендующие решения обозначают возможные направле­ния деятельности подчиненных, не предоставляя им конкрет­ной схемы действий.

Одно и то же решение для разных категорий исполнителей может быть директивным, ориентирующим и рекомендующим. Например, принятое в свое время решение руководства компа­нии IBM о переходе при производстве пишущих машинок на труд роботов было директивным для лиц, ответственных за осу­ществление этой программы в течение трех лет. Оно было ориентирующим для работников этого цеха, поскольку ставило их в известность, что через три года их труд в том качестве, в кото­ром он осуществлялся, не будет востребован. Одновременно это решение предусматривало подготовку наладчиков, осуществля­ющих наладку роботов и контроль за их работой. Таким образом, рассматриваемое решение являлось рекомендующим для техни­чески подготовленных работников цеха повысить свою квали­фикацию и предложить свои услуги уже в качестве наладчиков.

В зависимости от системы оценки эффективности различа­ют однокритериальные и многокритериальные решения.

Однокритериальные решения, как следует из их названия, позволяют оценивать альтернативы на основе одного «главно­го» показателя, степень важности которого может вытекать из объективных условий или определяться субъективно лицом, принимающим решение (прибыль, доля рынка, первое место на товарной выставке и т.п.).

Многокритериальные решения требуют для оценки системы показателей, что создает дополнительные трудности, так как необходимо выбрать показатели и оценить их влияние на ко­нечный результат. Как правило, к многокритериальным ре­шениям относятся стратегические решения (выбор поставщи­ка, покупателя, определение оптимума реализации по крите­риям цены и объема и т.п.).

3. Общие требования к управленческим решениям

Разрабатываемое управленческое решение должно удовлетворять ряду требований и включать условия их достижения (таблица 2).

 

Таблица 2 – Требования к управленческим решениям и условия их достижения

 

№ п/п	Наименование требования	Условие достижения
1	Соответствие действующему законодательству и уставным документам предприятия	Контроль со стороны юри­ста, референта
2	Достижение своевременности (нельзя спешить или запаздывать)	Знания и интуиция руково­дителя
3	Наличие четкой целевой направ­ленности и адресности (исполните­лям должно быть ясно, на что на­правлено разрабатываемое решение и какие средства будут использо­ваться)	Формирование и доведение целей, сроков выполнения до каждого работника
4	Отсутствие в тексте противоречивостей решения самому себе или ранее реализованным	Контроль со стороны юри­ста, референта
5	Возможность организационной вы­полнимости	Заключение специалистов или экспертов
6	Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля его вы­полнения	Составление рабочих доку­ментов
7	Учет возможных отрицательных последствий при реализации реше­ний в экономической, социальной, экологической и других областях	Заключение внешних экс­пертов
8	Наличие у руководителей соответ­ствующих полномочий (прав и от­ветственности) для реализации управленческих решений	Внедрение должностных ин­струкций и положений об отделах и службах
9	Наличие возможности обоснован­ного положительного результата	Набор расчетов и предполо­жений