Характеристика выбранного вида деятельности. Характеристика с позиции состояния вида деятельности в регионе

Содержание

 

Введение

. Характеристика выбранного вида деятельности. Характеристика с позиции состояния вида деятельности в регионе

. Анализ среды

. Определение целей, задач и миссии

. Выбор стратегии

5. Выбор организационно-правовой формы. Определение учредителей и стартового капитала

. Нормативно-правовая база для данного вида экономической деятельности

7. Оценка на принадлежность организации к малому предпринимательству

. Построение структуры управления организации. Требования к персоналу

9. Порядок выхода на рынок

. Порядок государственной регистрации фирмы

. Возможные риски на начальном этапе становления фирмы и пути их избегания

Заключение

Список используемой литературы

 

Введение

управление миссия стратегия персонал

Салонный бизнес - бурно развивающаяся отрасль, в которой представлены различные предприятия (парикмахерские, салоны красоты, имидж-студии, студии нейл-дизайна, студии загара, косметоло-гические центры, клиники эстетической медицины и пр.). К этой же отрасли можно отнести различные спортивно-оздоровительные предприятия, в том числе и фитнес-центры, а также разнообразные косметологические центры и центры по коррекции фигуры.

Безусловно, в этой же сфере работают и фирмы-производители, поставщики оборудования для салонов красоты, косметических препаратов, разработчики новых методик, фирмы, оказывающие разнообразные услуги в этой отрасли (обучение, техническое обслуживание, консультации).

Широкая популярность салонного бизнеса привлекает новых инвесторов и в то же время отпугивает их наличием серьезной конкуренции.

Выбрать тему мне не составило труда, так как я сама уже несколько лет работаю в данной области услуг. И с детства мечтала открыть собственный салон красоты. Данная работа поможет мне понять будет ли это выгодно, и сможет ли мой салон конкурировать с уже давно существующили лидерами денного бизнеса.

Целью данной работы является отределение финансово-экономической целесообразности создания ООО «Афродита». Ведь статистика свидетельствует о том, что в нашей стране доля неуспешных предприятий в этой отрасли составляет около 20 %, притом, что в Европе этот показатель составляет порядка 2,3-3,7 %.

Анализ среды

 

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

· получение ресурсов из внешней среды (вход);

·   превращение ресурсов в продукт (преобразование);

·   передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

· макроокружения;

·   непосредственного окружения;

·   внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

· кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

·   организация управления;

·   производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

·   финансы фирмы;

·   маркетинг;

·   организационная культура.

Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы), является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей.

После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.

Проанализируем среду для открытия салона красоты.

 

«SWOT - анализ»
Strengths - сильные стороны	Weaknesses - слабые стороны
1.Большая база постоянных клиентов 2. Территориальное расположение в центре города, парковка 3.Широкий спектор услуг 4.Высокая квалификация сотрудников 5.Высокое качество предоставляемых услуг 6.Хорошое оснащение оборудованием 7. Выезд на дом специалиста 8. Высокий уровень обслуживания	1.Большое колическво конкурентов 2.Нет собственного сайта 3.Недостатки в рекламной политике 4.Недостаточная известность
Opportunities - возможности	Threats - угрозы
1.Расширение ассортимента 2.Увеличения количества потенциальных клиентов за счет внедрения новых услуг 3.Скидки постоянным клиентам 4.Увеличение доли рынка 5.Улучшение навыков администраторов 6.Улучшение рекламной компании 7. Положительная оценка потребителей	1.Увеличение доли рынка основных конкурентов 2.Уменьшение цен на услуги у конкурентов 3.Появление новых конкурентов в зоне действия нашего салона красоты 4.Потеря клиентов 5.Спад спроса из-за кризиса 6. Увеличение арендной платы 7. Рост темпов инфляции

На основе вышеуказанных данных сформируем матрицу SWOT.

«Матрица SWOT - анализа»

	Возможности 1.Расширение ассортимента 2.Увеличения количества потенциальных клиентов за счет внедрения новых услуг 3.Скидки постоянным клиентам 4.Увеличение доли рынка 5.Улучшение навыков администраторов 6.Улучшение рекламной компании 7. Положительная оценка потребителей	Угрозы 1.Увеличение доли рынка основных конкурентов 2.Уменьшение цен на услуги у конкурентов 3.Появление новых конкурентов в зоне действия нашего салона красоты 4.Потеря клиентов 5.Спад спроса из-за кризиса 6. Увеличение арендной платы 7. Рост темпов инфляции
Сильные стороны 1.Большая база постоянных клиентов 2. Территориальное расположение в центре города, парковка 3.Широкий спектор услуг 4.Высокая квалификация сотрудников 5.Высокое качество предоставляемых услуг 6.Хорошое оснащение оборудованием 7. Выезд на дом специалиста 8. Высокий уровень обслуживания	Сильные стороны -возможности	Сильные стороны - угрозы
	1. Высококачетсвенный сервис и необходимое оборудование позволяют гарантировать качество оказываемых услуг и выполняемых работ; 2. Эффективный менеджмент позволяет регулировать ценовую политику 3. Оценивая высокое качество предлагаемых услуг, клиенты будут рекомендовать салон друзьям и родственникам	1. Высокое качество предлагаемых услуг помежет отстоять место на рынке среди большого количества конкурентов; 2. Удобное расположение также поможет конкурировать 3. Высокое качестко услуг и широкий спектор предлагаемых услуг будут бороться с потерей клиентов
Слабые стороны 1.Большое колическво конкурентов 2.Нет собственного сайта 3.Недостатки в рекламной политике 4.Недостаточная известность	Слабые стороны - возможности	Слабые стороны - угрозы
	1. Недостаточность финансовых ресурсов может ограничить возможность предоставления скидок клиентам 2. Планируемая деятельность зависит от рынка потребителей, при наступлении кризиса салон может претерпевать убытки; 3. Эффективное управление поможет развить рекламную кампанию и сделать салон заметной на рынке.	1. Не имея большой популярности на первых этапах развития, салон может не справиться с напором конкурентов 2. Недостаток финансов не позволит на первых этапах деятельности расширить спектор услуг; 3. На первых этапах развития салона, могут возникнуть проблены с покрытием расходов.

Делая выводы по данной матрице, можно заметить, что наш салон в будущем будет иметь равное количество положительных и отрицательных сторон. При этом имеющиеся возможности будут иметь силы бороться со всеми угрозами. Так, например, на работу будут приглашаться опытные мастера, которые уже имеют своих клиентов. Таким образом только недавно открывшийся салон будет имень большую клиентскую базу, что позволит уже на первых этапах развития конкурировать с крупными и популярными салонами города. Также положительно будет сказываться центравое положение в городе. Широкий спектор услуг позволит клиентам совершить все необходимые процедуры по уходу за своей внешностью, не выходя за пределы нашего салона.

Однако крупнейшие конкуренты будут всеми силами пытаться «уничтожить» нового сильного соперника.

Выбор стратегии

 

Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей.

В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, ежедневно решая внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окружающей среде.

Например, стратегия японских фирм характеризуется следующим:

· ориентацией на постоянные изменения как во внешней среде, так и внутри фирмы;

·         ориентацией на место в этой среде;

·         отсутствием детерминированного курса;

·         учетом и использованием всех возможностей для выживания, усилением своей роли в изменяющемся мире не только в текущий момент, но и на длительную перспективу;

·         выделением в качестве основного фактора интеллектуального потенциала работников фирмы и постоянно развивающихся технологий.

При данной стратегии, отличающейся гибкостью, способностью к адаптации, стремлением быть на гребне изменений, объективно сказывается потребность в умении отвоевывать свое место на рынке.

Вместе с тем единой стратегии не существует. Теория и практика бизнеса выработали множество стратегических подходов ведения дела. Это разнообразие обусловлено конкретными условиями, в которых осуществляется бизнес, совокупностью внешних и внутренних факторов, тенденциями в соответствующей отрасли, характером поставленных целей бизнеса и рядом других факторов. Все типы стратегий, встречающиеся в мире бизнеса, можно объединить в три группы:

· наступательная, или стратегия прорыва;

·         оборонительная, или стратегия выживания;

·         стратегия сокращения и смены видов бизнеса.

Каждая из них имеет множество вариантов в зависимости от конкретных условий деятельности фирмы. Могут быть и многоцелевые стратегии, которые сочетают в себе элементы каждой из групп.

Понятно, что более привлекательной является наступательная стратегия, или стратегия прорыва, которая преследует цель завоевать определенную долю на рынке, а нередко занять и лидирующие позиции на новом рынке или в новой отрасли. Наступательная стратегия, как правило, основана на реализации определенной инновации и предполагает предпринимательский подход. Вариантов данной стратегии в практике мирового бизнеса достаточно много.

Например, специалист по вопросам бизнеса П. Друкер выделяет четыре предпринимательские стратегии:

1. "Ворваться первыми и нанести массированный удар".

2. "Нападать быстро и неожиданно".

.   Поиск и захват "экологической ниши".

.   Изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.

Все эти стратегии имеют наступательный характер, что видно из их названия, причем каждая имеет свои варианты.

Наступательные стратегии основаны, как правило, на научных открытиях и изобретениях, рассчитаны на занятие лидирующего положения на рынке или в отрасли. Однако они требуют значительных финансовых затрат, имеют высокую степень риска, но в случае успеха дают высокие результаты.

Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии; фирма опасается проводить последнюю из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или наказующих мер со стороны государства.

Однако такой тип стратегии довольно опасен и требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченные вовремя изобретения конкурентов приведут к снижению их издержек производства и подорвут позиции обороняющей компании.

Стратегия сокращения и смены видов бизнеса используется в ситуациях, при которых фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются такие спады и кардинальные изменения в экономике, как структурная перестройка и т.п.

На практике предприятия могут одновременно реализовывать не одну, а несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.

Широко применяется на практике группа стратегий под общим названием стратегия роста. Она предполагает изменение продукта и (или) рынка.

При использовании стратегии глубокого проникновения на рынок фирма делает все, чтобы данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого товара.

Стратегия развития продукта предполагает рост за счет выхода на освоенный рынок с новым продуктом.

Стратегия диверсификации осуществляет выход с новым товаром на новый рынок.

Другая группа стратегий связана с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Они называются стратегиями интегрированного роста.

Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и при помощи расширения изнутри. Здесь могут быть два варианта.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на то, чтобы рост происходил за счет приобретения компаний, осуществляющих снабжение, либо путем создания дочерних структур для снабжения.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает рост фирмы посредством приобретения структур, находящихся между фирмой и конечным потребителем.

Таким образом, стратегий развития бизнеса довольно много. Задача руководства фирмы заключается в том, чтобы выбрать наиболее подходящую стратегию с учетом конкретных условий и целей бизнеса.

А какую же стратегию выбрать для салона красоты «Афродита»?

Прочитав всю вышеизложенную теорию, можно понять, что организация может выбрать сразу несколько стратегий и следовать каждой из них одновременно. Основной стратегией для салона красоты «Афродита» я выбираю наступательную стратегию. Она является самой распространенной и эффективной. Тем более, в условиях такой мощной конкуренции другие стратегии могут не оправдать себя. А также в данной сфере будут иметь место финансовая стретегия, стратегия управления персоналом и управления качеством.

5.
Выбор организационно-правовой формы. Определение учредителей и размера стартового капитала

Применяемая сегодня в России система организационно-правовых форм хозяйственной деятельности, введенная в основном Гражданским кодексом РФ, включает 2 формы предпринимательства без образования юридического лица и с образованием юридического лица (огранизации).

Предпринимательская деятельность без образования юридического лица может осуществляться в РФ как отдельными гражданами (индивидуальными предпринимателями), так и в рамках простого товарищества - договора о совместной деятельности индивидуальных предпринимателей или коммерческих организаций. В качестве наиболее существенных особенностей простого товарищества можно отметить солидарную ответственность участников по всем общим обязательствам. Прибыль распределяется пропорционально внесенным участниками вкладам (если иное не предусмотрено договором или другим соглашением), в качестве которых допускаются не только материальные и нематериальные активы, но и неотделимые личностные качества участников.

 

Рис.1.Организационно-правовые формы предпринимательства в России

Юридические лица делятся на коммерческие и некоммерческие.

Коммерческиминазываются организации, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности. Согласно ГК РФ, к их числу относятся хозяйственные товарищества и общества, производственные кооперативы, государственные и муниципальные унитарные предприятия, данный список является исчерпывающим.

Некоммерческими считаются организации, для которых извлечение прибыли не является основной целью и не распределяющие ее среди участников. К их числу относятся потребительские кооперативы, общественные и религиозные организации, некоммерческие партнерства, фонды, учреждения, автономные некоммерческие организации, ассоциации и союзы; данный список в отличие от предыдущего является открытым.

Рассмотрим подробнее коммерческие организации.

Товарищество.

Товарищество представляет собой объединение лиц, созданное для осуществления предпринимательской деятельности. Товарищества создаются в том случае, когда в организации предприятия решают принять участие 2 или более партнера. Важным преимуществом товарищества является возможность привлечения дополнительного капитала. Помимо того, наличие нескольких владельцев позволяет осуществлять специализацию внутри предприятия на основе знаний и умений каждого из партнеров.

Недостатками данной организационно-правовой формы являются:

каждый из участников несет равную материальную ответственность независимо от размеров его вклада;

- действия одного из партнеров являются обязывающими для всех остальных, даже если они не согласны с этими действиями.

Товарищества бывают 2-х видов: полные и коммандитные.

Полное товарищество - это такое товарищество, участники которого (полные товарищи) в соответствии с договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и солидарно несут по его обязательствам субсидиарную ответственность.

Коммандитное товарищество (товарищество на вере) - отличается от полного тем, что наряду с полными товарищами в его состав входят участники-вкладчики (коммандитисты), которые несут риск убытков в связи с деятельностью товарищества в пределах сумм внесенных ими вкладов.

Общество.

Общества бывают 3-х видов: общества с ограниченной ответственностью, общества с дополнительной ответственностью и акционерные общества.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) - это общество, уставный капитал которого разделен на доли, определенные учредительными документами; участники ООО не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости своих вкладов.

Высшим органом ООО является общее собрание его участников (кроме того, создается исполнительный орган, осуществляющий текущее руководство деятельностью). К его исключительной компетенции ГК РФ относит следующие вопросы:

изменение устава, включая изменение размера уставного капитала;

образование исполнительных органов и досрочное прекращение их полномочий:

утверждение годовых отчетов и балансов, распределение прибыли и убытков;

избрание ревизионной комиссии;

реорганизация и ликвидация общества.

Участник ООО может продать свою долю (или ее часть) одному или нескольким участникам. Возможно также отчуждение доли или ее части третьим лицам, если это не запрещено уставом. Участники данного общества имеют преимущественное право покупки (как правило, пропорционально размерам своих долей) и могут его реализовать в течение 1 месяца (или иного срока, установленного участниками). Если же участники отказываются от приобретения доли, а устав запрещает продажу ее третьим лицам, то общество обязано выплатить участнику ее стоимость или выдать ему имущество, соответствующее ее стоимости. В последнем случае общество должно затем либо реализовать эту долю (участникам или третьим лицам), либо уменьшить свой уставный капитал.

Участник вправе выйти из общества в любой момент, независимо от согласия других участников. При этом ему выплачивается стоимость части имущества, соответствующей его доле в уставном капитале. Доли в уставном капитале ООО могут передаваться в порядке наследования или правопреемства.

Реорганизация или ликвидация ООО производится либо по решению его участников (единогласному), либо по решению суда в случае нарушения обществом требований законодательства, либо вследствие банкротства. Основанием для принятия указанных решений могут быть, в частности:

истечение срока, указанного в учредительных документах;

достижение цели, ради которой общество было создано;

признание судом регистрации общества недействительной;

отказ участников от уменьшения уставного капитала в случае его неполной оплаты в течение первого года деятельности общества;

уменьшение стоимости чистых активов ниже минимально допустимой величины уставного капитала по окончании второго или любого последующего года;

отказ от преобразования ООО в АО, если число его участников превысило установленный законом предел и не уменьшилось до этого предела в течение года.

Общества с дополнительной ответственностью. Участники общества с дополнительной ответственностью несут ответственность всем своим имуществом.

Акционерные общества. ГК РФ признает акционерным такое общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций, причем его участники не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Открытым АО признается общество, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров. В закрытом АО такая возможность отсутствует и акции распределяются среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц.

Инструментом обеспечения имущественных гарантий во взаимоотношениях с АО служит уставный капитал. Он составляется из номинальной стоимости акций, приобретенных участниками, и определяет минимальный размер имущества АО, гарантирующего интересы его кредиторов. Если по окончании любого финансового года, начиная со второго, стоимость чистых активов АО окажется меньше уставного капитала, последний должен быть уменьшен на соответствующую величину. При этом, если указанная стоимость становится меньше минимально допустимого размера уставного капитала, такое общество подлежит ликвидации.

Вкладом в имущество АО могут быть деньги, ценные бумаги, другие вещи или имущественные права, либо иные права, имеющие денежную оценку.

Минимальный уставный капитал АО составляет 1000-кратный размер минимальной месячной оплаты труда (на дату представления учредительных документов для регистрации).

Построение структуры управления организации. Требования к персоналу

 

Выделяют пять основных типов построения структуры управления:

линейная структура

функциональная структура

традиционная (сочетание линейной и функфиональной) структура

продуктовая структура

матричная структура

В нашей организации структура самая простая - линейная. Имеется только вертикальная связь. Во главе стоит высшее руководство, весь остальной персонал ему подчиняется, а именно бухгалтер, все мастера, администратор, уборщица.

 

Для работы салона красоты «Афродита» потребуется персонал в количестве 13-ти человек. К каждому из работников предъявляются особые требования, обусловленные задачами и функциями.

Руководитель (директор). Осуществляет оперативное руководство деятельностью предприятия. Утверждает штатное расписание, заключает трудовой договор с работниками предприятия, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания. По возможности, в «часы пик» находится в торговом зале, помогая продавцу-консультанту.

Главный бухгалтер.Документально оформляет совершаемые хозяйственные операции на предприятии: снабжение, приобретение товаров, сырья, материалов, расчетные операции с поставщиками, транспортными организациями, бюджетом, составляет калькуляцию произведенной продукции, проводит инвентаризацию, осуществляет расчёт забработной платы и налогов, ведет отчетность предприятия.

Мастера (специалисты). Каждый осуществляет свою функцию. И во многом на этих людях будет держаться весь салон. Ведь чаще всего клиент идет не в конкретный салон, а к конкретному мастеру. Каждый мастер должен иметь опыт работы, все необходимые лицензии и сертификаты. Также будет приветствоваться наличие собственных постоянных клиентов.

Вместе с тем отметим, что насущной проблемой рынка салонных услуг на сегодняшний день является невысокий уровень подготовки кадров и их отставание от современных тенденций моды, незнание современных технологий и оборудования - и тем более ценны профессиональные мастера, хорошо ориентирующиеся в предмете. Однако в любом случае будет полезным позаботиться о регулярном информационном сопровождении ваших сотрудников путем выписывания профессиональных журналов, посещения специализированных семинаров и т. п.

Оплата труда работников обычно состоит из небольшого фиксированного оклада и процента за выполненную работу. Этот процент для персонала - парикмахеров, маникюрш, косметологов, массажистов - может варьироваться от 30 до 50% в зависимости от уровня профессионализма мастера и наличия у него своей базы клиентов. Исключение составляет медперсонал, применяющий аппаратные методики. Такой персонал не нуждается в высокой квалификации, стоит недорого и легко заменяется. Кроме того, ставка на замену мануальных методик на аппаратные позволяет минимизировать риск возможного увода клиентов в случае ухода мастера-«мануальщика».

Отдельной статьей дохода мастеров являются чаевые, не включаемые в общий счет.

 

Порядок выхода на рынок

 

Салон красоты «Афродита» будет располагаться в г.Калининград по адресу ул. Советский проспект дом 7 на первом этаже. Арендная плата в месяц составляет 50 000 руб..

Расположение в центре города будет привлекать клиентов. Удобно добраться будут не только жителям центрального района, но и жителям других районов. Даже клиентам, не имеющим собственного транспортного средства, добраться не составит ни какого труда.

Реклама будет размещена непосредственно на фасаде здания. Она будет в виде светящейся вывески с названием салона.

Недостатком является тот факт, что в центральном районе много уже существующих салонов красоты.

Название «Афродита» пришло в голову самым первым. Оно звучное, не сложное, отражает суть деятельности организации, при этом в г.Калининграде нет созвучных салонов красоты.

Режим работы салона: с 8.00 до 20.00 без перерывов и выходных.

Для того, чтобы заявить о своём существовании, данная организация устроит презентацию, которая состоится за день до офицеального открытия салона. Проходить это мероприятие будет в ресторане «Геркулес», находящемся по адресу пр-т Мира, 105. Потенциальные клиенты получат приглашения на фуршет за 1 месяц до мероприятия. Также будут приглашены фотографы, которые осветят данное мероприятие в нескольких калининградских журналах. Что послужит дополнительной рекламой.

 

Заключение

 

Проделав такую большую работу, я поняла, что открытие салона красоты - это очень сложное, затратное, ответственное и рисковое дело. Как впрочем и открытие любого нового вида деятельности. При этом я не изменяла своего решения об открытии собственного салона красоты в будущем. Тем более как у мастер маникюра и наращивания ногтей, у меня есть большая клиентская база, которая с удовольствеем перейдёт в мой салон. А выпустившись из ВУЗа бухгалтером, я смогу сама контролировать всю бухгалтерскую и налоговую деятельность организации.

В ходе данной работы, был сделан анилиз среды, который помог обозначить все сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы данного вида деятельности.

После этого были сфонмулированны миссия, цели и задачи нашей организации, которые помогли определиться со стратегией организации.

Миссия салона красоты «Афродита» звучит следующим образом: «Мы делаем каждую женщину счастливой».

Цели для салона красоты «Афродита» были сформулированны следующим образом:

. Стать лучшими в сфере салонного бизнеса в г.Калининграде;

2. Установить доступные и гибкие ценовые тарифы широкому кругу потребителей;

.   Помочь клиенту раскрыть свои таланты с помощью улучшения и поддержания красоты и здоровья.

.   Удовлетворять потребности клиентов на высоком уровне;

.   Обеспечить большое количестко рабочих мест;

.   Обеспечить мастерам высокую и стабильную заработную плату;

.   Получать прибыль от данного вида деятельности;

.   Не допускать банкротство предприятия;

.   Параллельно появлению новых технологий расширять спектор предлагаемых услуг.

Основной стратегией для салона красоты «Афродита» я выбирала наступательную стратегию. Она является самой распространенной и эффективной. Тем более, в условиях такой мощной конкуренции другие стратегии могут не оправдать себя. А также в данной сфере будут иметь место финансовая стретегия, стратегия управления персоналом и управления качеством.

Салон красоты «Афродита» содержит в целях одно из определяющих положений - получение прибыли, следовательно, организация относится к коммерческой организации. Салон планируется организовать с образованием юридического лица в виде «Общества с ограниченной ответственностью». По своей форме предприятие относится к малым предприятиям, так как в нем задействовано не более 50 человек, а именно, помимо руководителя - 13 человек: директор, администратор, главный бухгалтер, мастер маникюра, мастер педикюра, два парикмахера, мастер по наращиванию волос, косметолог, массажист, работник солярия, уборщица.

Салон красоты «Афродита» будет иметь единственного учредителя, поэтому принятие решения будет происходить единогласно. Также по определению прибыль в ООО распределяется пропорционально долям в УК, а если существует единственный участник, то и прибыль достанется учредителю в 100% размере.

Размер стартового капитала - 1 050 000 руб.. Источником финансирования будут являться собстненные накопления учредителя.

Салон красоты «Афродита» будет располагаться в г.Калининград по адресу ул. Советский проспект дом 7 на первом этаже. Арендная плата в месяц составляет 50 000 руб..

Возможны, конечно же, и риски, которых много, но все их можно избежать.

Жизненный цикл организации составляет 5 этапов: создание, развитие, рост, зрелость и кризис. Первый этап пройден.

Список используемой литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации

2. Налоговый кодекс Российской Федерации

.   Кодекс РФ об административных правонарушениях

.   Трудовой кодекс Российской Федерации

.   Федеральный закон Российской Федерации от 24 июля 2007 года № 209-ФЗ "О поддержке малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации"

.   Федеральный закон "Об обществах с ограниченной ответственностью" № 14-ФЗ от 08.02.98 г.;

.   Федеральный закон «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» от 08.08.2001 г. № 129-ФЗ.

.   Мерецкая Т.А. Организация предпринимательской деятельности: Учебное пособие. - Калининград, КГТУ, 2006, 100с.

.   Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М: Гардарика, 1998.

10. <http://www.gks.ru/> Территориальный орган Федеральной Службы по государственной статистике по Калининградской области

.   <http://www.inventech.ru/lib/strateg/strateg0012/> Анализ среды

.   <http://webotvet.ru/articles/opredelenie-SWOT-analiz.html> Свот-анализ

.   <http://www.ereport.ru/articles/strplan/strategy.htm> Понятие стратегии. Классификация стратегий. Выбор стратегии

.   <http://astraconsulting.org/2008/01/17/missiya_i_tseli_predpriyatiya.html> Миссия фирмы

.   <http://medstart.ru