Мотивация торговых представителей

Да, некоторые торговые представители не нуждаются в особом стимулировании, так как полностью выкладываются на работе «из любви к искусству». Для таких сотрудников торговля — самая замечательная работа в мире. Они полны амбиций и не нуждаются в надзоре. Но для того чтобы в полную силу заработали все сотрудники отдела сбыта компании, необходимо поощрение работников и особые стимулы. Особое значение высокая мотивация имеет для «фронтовиков», полевых работников.

• Природа работы. Непременный атрибут торговли — масса поводов для разочарова­ний. Торговые представители обычно работают поодиночке, у них ненормированный рабочий день, постоянные командировки. Они сталкиваются с враждебностью кон­курирующих торговых представителей; обладают меньшим статусом, чем клиенты, с которыми приходится общаться; им часто не хватает полномочий для совершения необходимых действий; нередко крупные сделки, над которыми пришлось много и упорно поработать, срываются.

• Природа человека: Большинству представителей рода человеческого для того, чтобы они заработали на максимуме возможностей, необходимы действенные финансовые или социальные стимулы.

• Личные проблемы: Торговые представители тоже люди, у них периодически возника­ют личные проблемы, такие как болезни близких родственников, семейные ссоры или финансовые трудности.

Проблема мотивации торгового персонала подробно рассматривается в работе Г. Черчилля, Н. Форда и О. Уокера⁵. Исследователи предлагают модель, основ­-

ная идея которой заключатся в тезисе о прямо пропорциональной связи между стимулами торгового персонала и степенью прикладываемых сотрудниками служ­бы сбыта усилий. Привлекательные и действенные стимулы ведут к повышению производительности труда; результативность прикладываемых усилий означает соответствующее вознаграждение и увеличение степени удовлетворения работни­ка. В конечном итоге высокая степень морального и материального удовлетворе­ния повышает действенность мотивации. Таким образом, данная модель предпола­гает следующее:

 

1. Менеджер отдела сбыта должен уметь убеждать своих торговых представителей в том, что они способны увеличить объемы личных продаж, если приложат больше усилий или пройдут соответствующую подготовку (однако если уровень сбыта в большей степени зависит от экономических условий или действий конкурентов, дан­ная связь отсутствует).

2. Торговые менеджеры должны аргументировано доказать подчиненным, что вознаг­раждение за высокую производительность соответствует или превышает дополни­тельные усилия (если вознаграждение кажется сотрудникам неопределенным, или недостаточным, или не отвечает их потребностям, данная связь не прослеживается).

По вопросу о степени важности и роли различных видов вознаграждения маркетологи придерживаются единого мнения: самый значимый стимул — мате­риальный, за ним следуют возможность повышения по службе, личный рост и чувство завершенной работы. К наименее значимым мотивам действий относятся расположение, уважение, безопасность и признание. Другими словами, к основным стимулам торгового персонала относятся денежное вознаграждение или возмож­ности роста и удовлетворения внутренних потребностей. Меньшее влияние ока­зывают похвала и признание. Исследователи также установили, что иерархия факторов мотивации изменяется в зависимости от демографических характерис­тик работника.

1. Финансовое вознаграждение предпочитают пожилые работники с большим стажем работы, а также те, кто имеет большие семьи.

2. Вознаграждение более высокого порядка (признание, расположение и уважение, чув­ство выполненной работы) высоко оценивается молодыми торговыми работниками, как правило, неженатыми или с небольшими семьями, а также имеющими професси­ональное образование.

Факторы мотивации варьируются в зависимости от страны пребывания ком­пании. Проведенное в 1992 г. в шести различных странах исследование, охватив­шее 2,8 тыс. профессионалов торговли, показало, что деньги остаются основным стимулирующим фактором для 37 % американских торговых представителей, но в Канаде «звон монет» поставили на первое место только 20 % торговых работни­ков. Менее всего заинтересованы в «блеске злата» торговые работники в Авст­ралии и Новой Зеландии.

 

Торговые квоты

Многие компании устанавливают для своих торговых представителей опреде­ленные нормы продаж, предписывая, сколько и каких товаров они должны про­дать в течение года. Квоты устанавливаются в денежном выражении, в натураль­ных единицах или типах продукции, в показателях прибыли или сбытовых усилий. В таких случаях обычно степень выполнения установленных норм определяет размеры денежного вознаграждения работников отдела сбыта компании.

Торговые квоты разрабатываются на основании ежегодного маркетингового плана. Прежде всего компания разрабатывает прогноз сбыта, на основе которого планируется уровень производства продукции, численность рабочей силы и необ­ходимые объемы денежных средств. Затем руководство компании, чтобы вдох­новить торговый персонал на «беззаветную» работу, устанавливает сбытовые квоты по регионам и территориям, которые обычно в сумме перекрывают про­гноз спроса, ведь даже если службе сбыта не удастся достичь заданных норм, реальный план объема продаж все-таки будет выполнен.

Каждый региональный менеджер по сбыту доводит план продаж на подконт­рольной территории до подчиненных ему торговых представителей. Выделяют три основные точки зрения на процесс квотирования. Теория высоких квот предпола­гает установление нормативов превышающих возможности большинства торговых представителей, но тем не менее реальных. Сторонники этой идеи считают, что вы­сокие квоты стимулируют высокую трудовую отдачу работников. Теория умерен­ных квот предполагает установление норм, вполне достижимых для большинства торговых работников. Приверженцы такого подхода полагают, что торговый пер­сонал оценит их как реальные и без особых усилий выполнит их, обретая столь ценную уверенность в себе. Теория переменных квот считает, что индивидуальные различия торговых представителей гарантируют выполнение высоких нормативов для одних и умеренных — для других.

Общее мнение таково — квота для торгового работника должна быть как минимум равна результату его работы за прошлый год плюс некий процент от разницы между потенциальным и прошлогодним уровнями сбыта на данной тер­ритории.

Дополнительная мотивация

Для стимулирования работы торгового персонала практикуются дополнитель­ные средства мотивации. Периодические торговые собрания удовлетворяют со­циальные потребности работников службы сбыта компании, обеспечивают воз­можность встретиться и поговорить с руководством, а также изложить свое мнение и почувствовать себя членами большого коллектива.

Компании часто организуют торговые соревнования, которые стимулируют особо старательный подход сотрудников к исполнению своих обязанностей. По­бедителей награждают автомобилями, туристические путевками, денежные приза­ми или почетными грамотами. Соревнование должно предоставлять возможность победы разумному количеству работников, дабы его участники осознавали пре­стижность не только победы, но и участия в нем. На фирме IBM около 70 % торгового персонала участвуют в соревновании за три дня отдыха, которым предшествуют торжественный ужин и вручение памятных наград. Одна из ос­новных проблем, с которой сталкиваются организаторы соревнования — сроки его проведения, так как некоторые хитроумные «спортсмены» либо откладывают заключение сделок до его начала, либо стремятся взобраться на пьедестал почета с помощью обещаний потребителей о совершении покупки, которая на самом деле произойдет после подведения итогов конкурса.