Факулет менеджмета, финансов и гос.управления

Факулет менеджмета, финансов и гос.управления

V курс, 2 группа

 

 

РЕФЕРАТ

на тему:

ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ТОРГОВЫМ ПЕРСОНАЛОМ АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА

 

ДИСЦИПЛИНА: Корпоративное управление

ПРЕПОДАВАТЕЛЬ: проф.

ИСПОЛНИТЕЛЬ:

           

МОСКВА

1999

ПЛАН:

1.ВВЕДЕНИЕ                                                                                                         3

2.РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ СБЫТА                                                             5

2.1 Цели системы сбыта                                                                                                                                 5

2.2 Стратегия системы сбыта                                                                                                                       7

2.3 Структура службы сбыта                                                                                                                        8

2.4. Масштабы системы сбыта                                                                                                                    8

3.Система вознаграждения торговых работников          10

4. УПРАВЛЕНИЕ СЛУЖБОЙ СБЫТА                                                         12

4.1 Найм и отбор торговых представителей                                                                                        12

4.2 Как найти хорошего торгового представителя?                                                                         12

4.2.1 Процедуры найма на работу                                                                                                         13

4.2.2.Процедуры отбора претендентов на работу                                                                            13

4.3. Обучение торговых представителей                                                                                               14

4.4.Контроль деятельности торговых представителей                                                                    15

5. Мотивация торговых представителей                                 19

5.1 Торговые квоты                                                                                                                                       21

5.2.Дополнительная мотивация                                                                                                               22

6. Оценка деятельности торгового персонала                   23

6.1. Источники информации                                                                                                                     23

6.2. Формальная оценка производительности                                                                                   24

7. ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                28

Список используемой литературы.                                             29

 

 

ВВЕДЕНИЕ

ЦЕЛИ:

Исследования системы стимулирования сбыта и рекламы позволяют выявить как, когда и помощью каких средств лучше стиму­лировать сбыт товаров, повысить авторитет товаропроизводителя на рынке, успешно осуществлять рекламные мероприятия. В ка­честве объектов выступают: поведение на рынке поставщиков, посредников, покупателей; эффективность рекламы; контакты с покупателями. Полученные результаты позволяют выработать по­литику «паблик рилейшнз»; создать благоприятное отношение к предприятию, его товарам; сформировать имидж предприятия; определить методы формирования спроса населения, воздейст­вия на поставщиков и посредников; повысить эффективность ком­муникационных связей, в том числе рекламы.

Спрос на любой товар — результат существования двух ком­понентов: платежеспособного потенциального покупателя и его желания разрешить свою проблему с помощью предлагаемого то­вара, то есть удовлетворить свою потребность. В итоге человек принимает решение, стать ли ему действительно покупателем или отказаться от покупки, если потребность не слишком активна. Это означает, что лица, принимающие решение о покупке и вли­яющие на такое решение должны быть информированы о по­требности, которую удовлетворяет данный товар, а также о каче­стве такого удовлетворения, то есть потенциальные покупатели нуждаются в информации о потребительских свойствах товара.

ЗАДАЧИ:

Поскольку на рынке присутствует одновременно несколько конкурирующих между собой товаров, каждая фирма стремится повлиять на выбор покупателя в свою пользу. Инструментом та­кого воздействия традиционно является реклама, коммерческая пропаганда потребительских свойств товара. В последние деся­тилетия широко применяется комплексное воздействие на поку­пателя с помощью не только рекламы, но и других средств, объ­единенных термином ФОССТИС.

В комплекс ФОССТИС входят: реклама, продвижение товара, обеспечение связи с общественностью. Эти элементы влияют не только на формирование спроса (ФОС), но и на стимулирование сбыта (СТИС). Мероприятия ФОС обращены к потенциальному покупателю, когда его знакомят с новым, только вводимым на рынок товаром. Применяемые методы — «вводящая реклама», участие в выставках и ярмарках. Цель — создание в сознании потенциальных клиентов образа товара и показ того, что именно этот товар лучше других удовлетворяет данную потребность или комплекс потребностей. Поскольку ФОС имеет целью воздейст­вие на поведение неосведомленного о товаре и его потребитель­ских свойствах человека, то реклама и иные методы ФОС реша­ют информационную задачу. К числе таких методов относят не только воздействие прессы и других органов массовой информа­ции, но и передачу образцов товара на испытание потенциально­му покупателю, публикацию некоммерческих статей, демонстра­цию изделий в некоммерческих частях телепрограмм и др. Таким образом покупателю сообщают аргументы в пользу покупки, на­пример. Сведения об испытании товара независимой организа­цией.

Мероприятия СТИС содействуют расширению продажи това­ров, уже не считающихся новинками. О таком товаре у покупате­лей уже сложилось некоторое представление благодаря мероп­риятиям ФОС, либо собственному опыту использования. Задача СТИС — побудить к повторным покупкам, а также в соответст­вии с фазами жизненного цикла товара на рынке и ценовой политикой предприятия, распространить товар среди новых сег­ментов покупателей, завоевывая все большую долю рынка. Для покупателя безразлично, благодаря какому мероприятию ФОС-СТИС он приобрел товар. Но для руководства фирмы, выделяю­щего деньги на ФОССТИС, это имеет важное значение: можно более Точно определить аудиторию воздействия (адресность информации), найти более эффективные формы, содержание текстов и иллюстраций, оптимизировать аргументацию в пользу товара, грамотнее выбирать каналы массовой коммуникации, сло­вом, получать более высокую отдачу от вложенных в ФОССТИС средств.

Исследование рекламы предполагает предварительное ее ис­пытание, сопоставление фактических и ожидаемых результатов от рекламы, оценку продолжительности воздействия на потреби­телей. Изучение практики позволяет принимать решения по про­ведению рекламных компаний, вести поиск средств воздействия на потребителей, повышения его интереса к продукции его пред­приятия. В то же время эти исследования направлены на рацио­нализацию и уменьшение издержек, связанных с проведением рекламной компании.

Стимулирование продвижения товаров на рынок касается не только рекламы, но и других сторон сбытовой политики пред­приятия. Необходимо проанализировать эффективность конкур­сов, скидок, премий награждений и других льгот, которые могут применяться во взаимодействии с поставщиками и покупателя­ми, посредниками. Необходимо рационализировать сбытовую политику предприятия для того, чтобы доводить товары до потре­бителя в том месте, того количества и качества, которое требует­ся для быстрой реализации производимых товаров, уменьшения издержек обращения, быстрой оборачиваемости вложенных средств и тем самым увеличения прибыли предприятия.

 

РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ СБЫТА

Торговый персонал служит связующим звеном между компанией и потребите­лями. В сознании большинства покупателей торговый представитель является по сути лицом компании, ее материализованным образом. Именно он приносит компа­нии основную информацию о потребителях. Поэтому компании необходимо уде­лять как можно больше внимания вопросам системы сбыта, а именно разработке ее целей, стратегии, структуры, размера и вознаграждения.

Цели системы сбыта

Компания должна поставить перед службой сбыта конкретные задачи. Значи­тельное распространение получило мнение, что торговый персонал должен «про­давать, продавать и продавать», поэтому многие компании определяют нормы про­даж, и чем лучше работник выполняет их, тем выше оценивается его работа. Впоследствии появилась концепция, утверждающая, что торговый представитель должен быть подготовлен к квалифицированному решению проблем потреби­телей, уметь анализировать их и предложить покупателю подходящее решение. В последние годы многие компании настаивают на необходимости включения пер­сонала службы сбыта в «продажу отношений». Данная концепция предполагает, что торговые представители не только пытаются продать конкретный продукт или предложить решение определенной проблемы, а разъясняют потенциальным потребителям, что стабильные отношения с компанией позволяют ее партнерам увеличить свою прибыль. Таким образом торговый представитель стремится объе­динить две компании в «партнерство ради прибыли».

К основным функциям персонала службы сбыта относятся:

• Оценка перспектив — поиск новых перспективных направлений сбыта продукции.

• Постановка целей —распределение времени между актуальными и потенциальны­ми потребителями.

• Коммуникации — квалифицированное распространение информации о товарах и услугах компании.

• Продажи — практическая реализация искусства торговли — подхода к потребителю, представления товара, удовлетворения запросов покупателя и совершения сделки.

• Услуги — оказание различных услуг потребителям — консультации по возникшим проблемам, оказание технической помощи, организация решения финансовых вопро­сов и обеспечение доставки товара.

• Сбор информации — участие в исследованиях рынка и сборе информации для нужд компании.

• Распределение — решение о порядке получения потребителями дефицитного товара.

 

Обычно компания устанавливает торговому персоналу конкретные задачи. Предположим, она требует, чтобы 80 % рабочего времени работники службы сбы­та уделяли работе с клиентами, а 20 % — разработке перспективных направлений;

или 85 % времени — продаже основной продукции компании, а 15 % — новым товарам. В противном случае, торговые представители, скорее всего, основную часть рабочего времени будут заняты продажами хорошо зарекомендовавших себя товаров текущим потребителям, пренебрегая новыми продуктами и перспек­тивными клиентами.

Комплекс задач торгового представителя зависит от состояния экономики. В периоды ее роста и высокого спроса торговые представители не имеют никаких проблем с продажами, и некоторые компании приходят к поспешному выводу, что они обойдутся и меньшим число работников службы сбыта. Одна­ко они упускают из вида, что торговые работники выполняют и ряд других функций: распределение продукции, обслуживание недовольных покупателей, коммуникация планов компании по устранению нехватки товаров, продажа не пользующихся особым спросом товаров компании..

По мере обострения борьбы за потребителя, компании все более придирчиво оценивают способности своего торгового персонала по удовлетворению потреби­телей и обеспечению прибыли компании. Торговые работники должны уметь анализировать данные по результатам продаж, измерять потенциал рынка, соби­рать рыночную информацию, разрабатывать стратегии и планы маркетинга. Тор­говые представители нуждаются в аналитических маркетинговых навыках, при­обретающих особую значимость на высших уровнях торгового менеджмента.

 

 

Стратегия системы сбыта

Компании конкурируют за получение заказов от потребителей следовательно они должны уделять особое внимание тому, чтобы торговый персонал обращался к нужным потребителям в нужное время и надлежащим образом. Выделяют несколько способов работы торговых представителей с потребителями.

• Торговый представитель с покупателем: беседа с возможным потребителем или актуальным покупателем лично или по телефону.

• Торговый представитель с группой потребителей: работа с группой потенциаль­ных покупателей, с целью привлечения внимания к продукции компании.

• Торговый коллектив с группой потребителей: команда работников сбыта тесно сотрудничает с группой по закупкам компании-покупателя.

• Проведение конференции: торговый представитель приглашает потенциальных кли­ентов и, участвуя в обсуждении проблем, демонстрирует решение с помощью продук­тов его компании.

• Проведение семинара: работники компании организуют образовательный семинар по представлению и обсуждению новинок.

Таким образом, современные торговые представители часто действуют как «менеджеры», организующие контакты между полномочными сотрудниками в покупающих и продающих компаниях. Процесс продажи становится все более кол­лективным, так как требует поддержки разнообразного персонала, например выс­шие менеджеры все чаще вовлекаются в процесс продажи; технические работни­ки обеспечивают потребителей необходимой информацией и услугами до, во время и после приобретения продукта; работники компании-поставщика, осуществляют установку оборудования, его обслуживание и предоставляют другие услуги по­купателям; служащие компании, включая аналитиков сбыта, агентов по оформле­нию заказов и секретарей поддерживают документооборот и т. д.

После того как компания выберет один из подходов к осуществлению прода­жи, она может использовать прямой или контрактный торговый персонал. Пря­мой торговый персонал (торговый персонал компании) состоит из занятых на полной или неполной ставке служащих компании. Такой персонал состоит из внутреннего торгового персонала, который осуществляет деятельность, не вы­ходя из офиса, при помощи телефона и принимает потребителей, а также из полевых торговых работников, специализирующихся на поездках для встреч с потребителями. Контрактный торговый персонал состоит из представителей ком­пании-производителя, торговых агентов и/или брокеров, которым выплачивает­ся комиссионное вознаграждение за совершенные ими продажи.

Структура службы сбыта

Стратегия системы сбыта оказывает влияние на ее структуру. Если компания продает один тип продукции предприятиям одной отрасли с потребителями, раз­бросанными по большой территории, она предпочтет использовать территориаль­ную структуру системы сбыта. Если компания поставляет разнообразную про­дукцию различным покупателям, ей следует выбрать товарную или рыночную структуру системы сбыта. В табл. 1 представлены наиболее часто используе­мые структуры системы сбыта. Компании должны пересматривать свою структу­ру системы сбыта по мере изменения рынков и экономических условий.

Масштабы системы сбыта

 

Как только проясняются стратегия и структура системы сбыта, компания гото­ва к тому, чтобы определить ее масштаб. Торговые представители — один из самых производительных и дорогостоящих активов предприятия. Увеличение их количества приведет к возрастанию как уровня продаж, так и накладных расхо­дов.

Для определения численности торгового персонала компания может исполь­зовать метод трудозатрат. Он состоит из следующих этапов.

1. Покупатели разбиваются на классы по годовому уровню сбыта.

2. Для каждого класса определяется надлежащая частота контактов (число телефон­ных звонков в год).

3. Численность каждого класса покупателей перемножается на соответствующую час­тоту контактов, что после суммирования дает общие трудозатраты по стране в теле­фонных звонках за один год.

4. Определяется среднее количество звонков, которые осуществляет один торговый представитель за год.

5. Требуемое количество торговых представителей вычисляется путем деления общих трудозатрат на среднее количество звонков одного представителя.

 

Таблица 1.

ВАРИАНТЫ СТРУКТУР СИСТЕМЫ СБЫТА

Структура                                                    Описание

 

Территориальная   Каждый торговый представитель назначается на определенную террито­рию, в которой он представляет весь ассортимент товаров компании. Такая структура обладает рядом преимуществ. Во-первых, она приво­дит к четкому определению обязанностей работника. Как единственный представитель, обслуживающий данную территорию, он несет на себе всю ответственность за продажи. Во-вторых, территориальная ответ­ственность увеличивает заинтересованность торгового представите­ля в налаживании деловых местных связей. В-третьих, затраты на переезды относительно невелики, поскольку каждый торговый предста­витель перемещается внутри небольшой территории.

Размер                         территории. Территории могут определяться с таким расчетом, чтобы обеспечивать либо соизмеримый потенциал продаж, либо загруз­ку торгового персонала. Территории с соизмеримым потенциалом обеспечивают каждому торговому представителю одинаковые возможно­сти по получению заработка и дают компании возможность сравнивать производительность работников. Устойчивые различия в уровнях продаж по территориям, скорее всего, отражают различия в способностях или усилиях торговых работников. Однако так как плотность потребителей варьируется от территории к территории, территории с равным потен­циалом могут значительно различаться по размерам. Как вариант, тер­ритории могут определяться таким образом, чтобы уравнять загрузку работников. Сегодня компании могут использовать компьютерные про­граммы для того, чтобы разрабатывать сбытовые территории, оптими­зируя такие показатели, как компактность, соизмеримость торгового потенциала или загрузки работников, минимальное время переездов.

Товарная        Важность информированности торгового представителя о номенклату­ре своих продуктов привела многие компании к структурированию сво­их систем сбыта по товарному принципу. Такая структура особенно удобна, если продукция является технически сложной, сильно различа­ется или разнообразна. Например, Kodak использует одних работников для сбыта своих фототоваров, которые нуждаются в интенсивном рас­пространении, и других — для продажи сложной продукции, которая тре­бует технических знаний.

Рыночная       Компании часто специализируют свой торговый персонал по отраслям или группам потребителей. Отдельные торговые коллективы могут быть организованы для различных отраслей и даже отдельных потребителей., Наиболее очевидное преимущество рыночной специализации — в том, что торговый работник может стать специалистом по особым запросам тех клиентов, с которыми он работает. Главные проблемы возникают, когда потребители разбросаны по всей стране, что требует от каждого торгового работника частых деловых поездок.

Сложная         Когда компания продает широкий спектр продуктов различным потреби­телям на обширной территории, она часто комбинирует различные прин­ципы структурирования системы сбыта. Торговые представители мо­гут специализироваться по территории-продукту, территории-рынку, продукту-рынку и так далее. Торговый представитель может подчинять­ся менеджеру по направлению или по персоналу.

 

УПРАВЛЕНИЕ СЛУЖБОЙ СБЫТА

После того как компания определила цели, стратегию, структуру, размер и систе­му вознаграждения торгового персонала, она должна заняться наймом, отбором, тре­нингом, контролем, мотивацией и оценкой деятельности торговых представителей.

 

Процедуры найма на работу

После того как менеджмент разработал критерии отбора претендентов, начина­ется стадия приема на работу кандидатов на открывшиеся вакансии. Отдел кадров находит претендентов на работу различными способами, включая рекомендации своих торговых представителей, агентств по подбору персонала, размещения объяв­лений об имеющихся вакансиях, обращения в учебные центры и т. д. К сожалению, очень немногие студенты соблазняются карьерой торгового представителя. Вот их аргументы: «Торговля — это работа, но не профессия», «Такая работа ненадежна и требует частых путешествий». Для того чтобы преодолеть такого рода сомне­ния, компании необходимо делать акцент на высоком стартовом уровне заработ­ков, возможности дополнительного дохода, а также на том факте, что четверть всех руководителей крупнейших американских корпораций начинали свою дея­тельность с маркетинга и торговли.

Торговые квоты

Многие компании устанавливают для своих торговых представителей опреде­ленные нормы продаж, предписывая, сколько и каких товаров они должны про­дать в течение года. Квоты устанавливаются в денежном выражении, в натураль­ных единицах или типах продукции, в показателях прибыли или сбытовых усилий. В таких случаях обычно степень выполнения установленных норм определяет размеры денежного вознаграждения работников отдела сбыта компании.

Торговые квоты разрабатываются на основании ежегодного маркетингового плана. Прежде всего компания разрабатывает прогноз сбыта, на основе которого планируется уровень производства продукции, численность рабочей силы и необ­ходимые объемы денежных средств. Затем руководство компании, чтобы вдох­новить торговый персонал на «беззаветную» работу, устанавливает сбытовые квоты по регионам и территориям, которые обычно в сумме перекрывают про­гноз спроса, ведь даже если службе сбыта не удастся достичь заданных норм, реальный план объема продаж все-таки будет выполнен.

Каждый региональный менеджер по сбыту доводит план продаж на подконт­рольной территории до подчиненных ему торговых представителей. Выделяют три основные точки зрения на процесс квотирования. Теория высоких квот предпола­гает установление нормативов превышающих возможности большинства торговых представителей, но тем не менее реальных. Сторонники этой идеи считают, что вы­сокие квоты стимулируют высокую трудовую отдачу работников. Теория умерен­ных квот предполагает установление норм, вполне достижимых для большинства торговых работников. Приверженцы такого подхода полагают, что торговый пер­сонал оценит их как реальные и без особых усилий выполнит их, обретая столь ценную уверенность в себе. Теория переменных квот считает, что индивидуальные различия торговых представителей гарантируют выполнение высоких нормативов для одних и умеренных — для других.

Общее мнение таково — квота для торгового работника должна быть как минимум равна результату его работы за прошлый год плюс некий процент от разницы между потенциальным и прошлогодним уровнями сбыта на данной тер­ритории.

Дополнительная мотивация

Для стимулирования работы торгового персонала практикуются дополнитель­ные средства мотивации. Периодические торговые собрания удовлетворяют со­циальные потребности работников службы сбыта компании, обеспечивают воз­можность встретиться и поговорить с руководством, а также изложить свое мнение и почувствовать себя членами большого коллектива.

Компании часто организуют торговые соревнования, которые стимулируют особо старательный подход сотрудников к исполнению своих обязанностей. По­бедителей награждают автомобилями, туристические путевками, денежные приза­ми или почетными грамотами. Соревнование должно предоставлять возможность победы разумному количеству работников, дабы его участники осознавали пре­стижность не только победы, но и участия в нем. На фирме IBM около 70 % торгового персонала участвуют в соревновании за три дня отдыха, которым предшествуют торжественный ужин и вручение памятных наград. Одна из ос­новных проблем, с которой сталкиваются организаторы соревнования — сроки его проведения, так как некоторые хитроумные «спортсмены» либо откладывают заключение сделок до его начала, либо стремятся взобраться на пьедестал почета с помощью обещаний потребителей о совершении покупки, которая на самом деле произойдет после подведения итогов конкурса.

 

 

 

Источники информации

Менеджмент компании получает информацию о деятельности своих торговых работников несколькими способами. Основной источник — это торговые отчеты. Дополнительная информация поступает из личных наблюдений, писем и жалоб по­требителей, различных обзоров мнений покупателей и бесед с торговыми предста­вителями.

Торговые отчеты разделяются на планы деятельности и отчеты о резуль­татах деятельности. Пример первого — план работы торгового работника, который заполняется на неделю или месяц вперед. План описывает предполагае­мые контакты с потребителями и маршруты деловых поездок. Необходимость разработки такого плана заставляет торговый персонал планировать свою дея­тельность, предоставляет руководству информацию о местонахождении сотрудни­ков отдела сбыта и является основой сравнения прогнозируемых и достигнутых результатов. Нередко оценивается и способность торговых представителей «пла­нировать деятельность и работать в соответствии с поставленными целями».

Многие компании требуют от торговых представителей разработки ежегод­ных территориальных планов маркетинга, в которых они детализируют про­граммы по расширению базы клиентов и увеличению оборота по уже заключен­ным договорам. Торговые менеджеры изучают эти отчеты, оценивают их и используют при определении торговых квот.

Торговые представители заносят результаты работы в отчеты о контактах, которые информируют вышестоящих менеджеров о деятельности сотрудников, отражают состояние работы с конкретными клиентами и содержат полезные для будущих контактов сведения.

Торговые представители также составляют отчеты о расходах, новых кли­ентах, потерянных клиентах, деловых и экономических условиях в регионе. Эти отчеты служат источником определения ключевых показателей сбытовой дея­тельности, которым относятся: (1) среднее число деловых контактов в день на одного торгового работника, (2) среднее время контакта, (3) средняя прибыль по одному контакту, (4) средние затраты на контакт, (5) затраты на завоевание расположения клиентов, (6) доля продаж на сотню деловых контактов, (7) число новых клиентов за период, (8) число потерянных клиентов за период, (9) затраты на торговый персонал по отношению к объему продаж. Данные показатели по­зволяют получить ответы на несколько важных вопросов: установили ли торго­вые представители достаточное число контактов с потребителями? На слишком ли много времени уходит на осуществление одного контакта? Не слишком ли велики затраты на установление хороших отношений с клиентами? Достаточное ли число сделок заключается по результатам ста контактов? Находят ли торго­вые представители новых клиентов и удается ли им удерживать уже существую­щих?

 

Таблица 2

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Торговый персонал служит связующим звеном между компанией и ее потре­бителями. Торговый представитель являет собой образ компании для боль­шинства потребителей, и именно он — источник наиболее ценной информации о покупателях.

2. Разработка системы сбыта требует принятия решений относительно ее задач, стратегии, структуры, размера и системы оплаты труда. Задачи системы сбыта включают в себя поиск перспективных клиентов, постановку целей, коммуни­кацию, продажу, оказание услуг, сбор информации и распределение. Определе­ние стратегии системы сбыта предполагает создание комплекса наиболее эф­фективных торговых подходов. Выбор структуры системы сбыта влечет за собой разделение сбытовых территорий по географическому, товарному или рыночному принципу (или их комбинации). Оценка требуемой численности торгового персонала заключается в оценке общих трудозатрат и количества торговых часов (а следовательно, и торговых работников). Вознаграждение торгового персонала включает в себя фиксированные и сдельные формы опла­ты труда, премии, возмещение расходов и пособий.

3. Выделяют пять стадий управления торговым персоналом: (1) найм и отбор торговых представителей; (2) профессиональная подготовка работников, а так­же изучение товаров компании, ее политики и ориентация их на удовлетворе­ние потребителей; (3) контроль торговой деятельности, помощь торговому персоналу в эффективном планировании рабочего времени; (4) мотивация торгового персонала, расчет торговых квот, денежное поощрение работников и дополнительная мотивация; (5) оценка личной и коллективной деятельности торгового персонала.

4. Торговые работники должны быть не только профессионалами в области про­даж, их необходимо обучать также методикам анализа рынка и воздействия на покупателя. Большинство обучающих программ подразумевает, что процесс продажи проходит семь этапов: нахождение и оценка перспективных клиен­тов; подготовка к контакту; контакт; презентации и демонстрации; преодоле­ние возражений; завершение сделки; последующая работа с клиентом. Нема­ловажным аспектом процесса продажи являются переговоры — искусство достижения условий сделки, удовлетворяющих обе стороны. При завязыва­нии контактов с солидными клиентами не стоит забывать о маркетинге отно­шений, который призван обеспечить развитие долгосрочных взаимовыгодных отношений сторон.

 

Список используемой литературы.

 

 

1) Завьялов П.С. “Формула успеха” Москва “Междунар. Отнош.” 1988г.

2) Котлер Ф. “Основы Маркетинга” Москва “Ростинтер” 1996г

3) Лагунов В.Я. “Основы маркетинга” Москва “МЭИ” 1992г.

4) Мескон М.Х., М.Альберт, Ф.Хедоури “Основы менеджмента” Москва ”Дело” 1992г.

5) Рафел М., Рафел Н. “Как завоевать клиента” Москва “Питер” 1996г.

6) Веснин В. Р. Основы менеджмента. 1997 г.

7) Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. 1997 г.

8) Кондратова И. Г. Основы управленческого учета. 1998 г.

Факулет менеджмета, финансов и гос.управления

V курс, 2 группа

 

 

РЕФЕРАТ

на тему: