Зарубежный опыт мотивации персонала организации

В мире существуют различные модели мотивации персонала, учитывающие национальную специфику той или иной страны. В первую очередь это связано с особенностями корпоративной культуры разных народов. Вместе с тем имеются исторически сложившиеся классические модели менеджмента (американская и японская), существенно отличающиеся от всех других.

Основные особенности общей японской модели менеджмента заключаются в следующем.

. Образование является ключевым фактором успеха японского менеджмента. Отличительной чертой японского образования является ориентация обучения (с младшего возраста) на способность наблюдать процессы, анализировать их, интерпретировать результаты и предпринимать действия.

. Конкурентоспособность, к решению вопросов которой японские менеджеры подошли с точки зрения комплексных идей качества и последовательного изучения запросов потребителя и воспитания уважения к его требованиям.

Государство также оказало влияние на повышение качества, контролируя обязательную сертификацию продукции, предназначенной для продажи на внешнем рынке. Другая составляющая конкурентоспособности японских фирм заключалась в том, что стратегия управления для победы, коренящаяся в философии боевых искусств, формировалась промышленниками и могущественными кланами этой страны с древних времен.

. Важной особенностью японского менеджмента является система пожизненного найма, истоки которой лежат в национальных традициях. В итоге большинство крупных фирм не знают проблемы текучести кадров, а их сотрудники на всю свою трудовую жизнь отождествляют себя и свои интересы с интересами фирмы [3, с.61].

. Система принятия решений "рингисэй". Система "рингисэй" предусматривает многократное согласование решений на всех уровнях управления. В итоге ответственность за принятое решение не ложится персонально на руководителя, а распределяется между всеми менеджерами различных уровней управления (принцип групповой деятельности). Главное достоинство данной системы - в многообразии мнений и свободе при обсуждении изучаемых проектов [3, с.64].

. Методы японского искусства управления. Основное своеобразие японского менеджмента заключается в отождествлении служащих с фирмой. Японская система управления стремится усиливать это отождествление. Один из высокоэффективных методов японского менеджмента - интенсивное общение руководителей со своими сотрудниками, поощрение частых и неформальных связей. Особое место в японском искусстве управления занимает патернализм, или своеобразная система "фирма - одна семья" ("система сюдансюги"), которая базируется на продуманном учете человеческого фактора.

. Система оплаты и продвижения "по старшинству". Продвижение по службе и, как следствие, рост заработной платы зависят от трудового стажа в данной компании и от возраста. Основным принципом японской системы мотивации является периодическое повышение оплаты труда в зависимости лишь от стажа (квалификация и должность большого значения не имеют). Кроме того, существуют многочисленные надбавки, учитывающие изменение социального положения, например, наличие детей [4, с.73]. Все трудящиеся Японии защищены гарантированным уровнем доходов. Большую часть базовой зарплаты составляет минимальная зарплата, устанавливаемая в каждой префектуре в зависимости от потребительской корзины, возраста, семейного положения и других факторов. Другая часть базовой ставки зависит от стажа работы в данной фирме и группы квалификации (устанавливаемой по тарифно-квалификационной карте). Довольно разнообразен набор дополнительных льгот и выплат для работающих: единовременное вознаграждение тем, кто проработал более 8 лет, выплаты на лечение, страхование жизни, обучение; возможность покупки на благоприятных условиях различных товаров. Проработавшим в фирме до 60 лет выплачивается вознаграждение в размере заработка за 4,5 года. Оплата японского менеджера включает часть, зависящую от категории, должности, стажа и семейного положения (жалованье), от доходов фирмы (бонус) и результатов его личной деятельности ("оплата по заслугам"). В Японии значительно меньше разрыв в оплате труда между высшим эшелоном менеджеров и рабочими, чем в США [4, с.49].

Особенности американской модели менеджмента изначально были обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое лидерство и индивидуализм. Во многом это было связано с историей США, которые, в отличие от большинства крупных стран, были образованы лишь в 1776 г. Иммигранты и их потомки сформировали в американском обществе психологию человека, который, чтобы выжить в новых для себя условиях существования, вынужден был надеяться только на себя.

Основным видом мотивации в США является денежное стимулирование. Как правило, оно состоит из двух частей: заработной платы, выплачиваемой за выполненную работу, и дополнительных льгот, составляющих, например, в США, около сорока процентов зарплаты [5, с.67]. В практике американских фирм используются различные методы мотивации и гуманизации труда, связанные с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учетом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и др. Определение приоритетов позволяет установить законность требований к непосредственным исполнителям и исключить безосновательные претензии [2, c.152]. Например, достаточно популярна так называемая "система грейдов", которую, несомненно, можно порекомендовать к внедрению в современной России. Сущность грейдирования (от англ. grade - степень, класс) такова: все должности компании оцениваются по ряду критериев, таких, например, как уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д., в зависимости от специфики бизнеса компании. На выходе создается система функционально-должностных уровней, где должности выстроены в иерархию в соответствии с их ценностью для бизнеса. К грейду привязывается "вилка" оплаты и объем социальных гарантий и льгот.

Таким образом, оплата труда сотрудников становится не только прозрачной и справедливой, но, что очень важно, и управляемой. Очень трудно найти такой универсальный метод стимулирования труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а тот, в свою очередь, стремится получать как можно больше. Именно система грейдов позволяет увязать оплату труда и логику бизнеса, а также решить комплекс проблем, связанных с мотивацией персонала. Внедрение этой системы делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается "прозрачность" организации для инвесторов и, следовательно, увеличивается капитализация. По нашему мнению, система грейдирования своими корнями уходит в теорию справедливости Джона Стэйси Адамса и является ее логическим продолжением. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки: оценку своего вклада в достижение целей организации и оценку получаемого вознаграждения, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу. При проведении этих двух оценок человек в уме выводит определенное соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой [6, с.43]. Сотрудник сравнивает свой доход с доходом остальных членов организации и понимает, за что он получает свои деньги. Он понимает, как можно увеличить свою заработную плату, и видит, откуда берется размер заработной платы коллег. Это уменьшает возможность несправедливой оценки и завистливого отношения к более высокой заработной плате других сотрудников, что, в целом, улучшает морально-психологический климат в коллективе и удовлетворенность персонала условиями труда. Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда.

Но, безусловно, данная система не лишена недостатков. К ним необходимо отнести трудоемкость и затратность внедрения и составления данной системы мотивации, так как она требует достаточно большого периода времени для прописывания всей системы и значительных денежных ресурсов. Также система является сложной, поэтому возникает необходимость в стороннем консультанте для того, чтобы построить и внедрить ее профессионально. Для эффективной работы системы необходимо внедрение в организации процедуры оценивания персонала, и осуществлять ее нужно не реже одного раза в год [7, c.52]. По результатам процедуры у работника либо остается прежний квалификационный уровень и, соответственно, та же зарплата, либо ему присваивается более высокая категория, увеличивающая его доход.

Осознание работниками своей значимости для компании положительно отражается на качестве их внутреннего развития и стимулирует появление новых полезных инициатив. Поэтому система оценки персонала является логичным и необходимым продолжением системы грейдов.

В каком объеме будет реализована оценка персонала, - это уже зависит от возможностей и особенностей организации. Это может быть, как просто формальная оценка уровня образования и профессионального стажа, так и более полная оценка по профессиональным компетенциям работников. Также известно, что большинство нововведений наталкивается на недовольство со стороны тех, на кого они распространяются.