Комплексная система управления персоналом на предприятии

 

Управление персоналом можно рассмотреть как систему, которая представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов, принципов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции: подсистемы условий труда, трудовых отношений, оформления и учета кадров, планирования, прогнозирования и маркетинга персонала, развития кадров, анализа и развития средств стимулирования труда, юридических услуг, развития социальной инфраструктуры, разработки организационных структур управления.

Рассмотрим подсистемы планирования потребности в персонале и службу кадров.

Совершенствование системы управления персоналом предприятий в условиях перехода к рыночным отношениям представляет одну из актуальных задач развития экономики. Большое внимание уделяется вопросам рационализации и оптимизации структуры и состава персонала, так как высшая эффективность производства достигается только при определенных пропорциях живого труда, затрачиваемого работниками. В этой связи усиливается необходимость научного обоснования всех расчетов потребностей предприятия в работниках по всем группам и категориям функционирующего персонала. Требуется совершенствование механизма формирования рационального по структуре и составу и оптимального по величине персонала предприятий в таком направлении, чтобы просматривалась взаимосвязь производственных кадров с техническим базисом производства. Актуальность рассмотрения вопроса о совершенствовании механизма определения потребности в персонале предприятий обусловлено теоретическими положениями и современной тактикой развития экономики.

Планирование потребности персонала является начальной ступенью процесса кадрового планирования, и является одной из подсистем системы управления персоналом и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организации технических мероприятий, штатном расписании и плане расширения вакантных должностей. Схема планирования потребности в персонале представлена в приложении 1. Можно назвать следующие факторы, определяющие потребность в персонале:

57.Задачи предприятия и программа их выполнения;

58.Количество произведенной или реализованной продукции в расчете на единицу времени в рамках определенных технических мощностей предприятия;

59.Масштабы технологизации, то есть необходимость учитывать возможность частичной замены рабочей силы техническими средствами;

60.Структура и качество организации, то есть способы создания рабочих мест и так далее;

61.Индивидуальные показатели производительности, характеризующие возможности замещения большого количества рабочей силы более высоким качеством рабочей силы;

62.Объем и структура рабочего времени.

Задача планирования потребности в персонале заключается в том, чтобы установить численность, квалификацию, время и место использования работников, необходимых для выполнения предприятием своих задач сегодня и в будущем, то есть удовлетворения в перспективе потребности в персонале за счет внутренних и внешних источников. В ходе планирования потребности в персонале должна быть представлена информация о количестве и качестве необходимой рабочей силы, уточненная данными о месте и времени восполнения потребности в персонале. Данную информацию можно определить тремя способами: формальным, полу-формальным, неформальным [17, с.4]. На основе полученных данных осуществляется процедура нормирования численности персонала, она является основой для последующего планирования потребности в персонале. Существует несколько методов нормирования численности персонала, основными из которых являются:

63.Опытно-статистический - осуществляется сравнением штатной численности личного состава анализируемого предприятия со штатной численностью аналогичного предприятия осуществляющего соизмеримый объем работ, но имеющий меньший штат;

64.Аналитико-исследовательский метод - изучение затрат труда персонала, выявляются потери и возможности перераспределения служебных функций, составляется рациональный баланс затрат рабочего времени и на этой основе определяется необходимая численность.

65.Расчетно-аналитический метод основан на использовании нормативов времени и формализованных математических зависимостей (данный метод нашел в настоящее время широкое применение) [18, с.42].

Значительные проблемы планирования потребности в персонале связаны с тем, что данный вопрос носит характер прогноза.

сновой определения потребности в персонале служит разработке плана рабочих мест, а значит и качественный анализ задач, выполнение которых необходимо в рамках всего производственного процесса. Качественная потребность рассчитывается исходя из профессионально-квалификационного деления работ в рамках технологического процесса; требований к должностям, рабочим местам, закрепленных должностной инструкцией; штатного расписания предприятия, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу [16, с.303].

Таким образом, при планировании потребности в персонале на большинстве предприятий за основу берется план рабочих мест (штатное расписание). Такой подход неоправданно сужает диапазон планирования и может привести к возникновению проблем при привлечении персонала, так как штатное расписание уже в основном фиксирует и качественную потребность в персонале. Поэтому к составлению штатного расписания рекомендуется привлекать отдел кадров с тем, чтобы своевременно повлиять на выбор критериев определения рабочих мест [15, с.4]. Классическим критерием определения рабочих мест является специализация, то есть сведение однородных задач воедино для выполнения на одном рабочем месте. При этом предполагается, что более высокая степень специализации и стандартизации приведет к повышению экономической эффективности за счет снижения затрат и повышения производительности труда. Расчет качественной потребности в персонале сопровождается одновременно расчетом количественной потребности в персонале. Задача определения количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета необходимой численности. Выделяют несколько методов расчета количественной потребности в персонале:

66.Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса, с помощью данного метода можно рассчитать численность рабочих.

 

ч =  (1.1)

 

67.Метод расчета по нормам обслуживания.

 

ч= (1.2)

 

При определении потребности учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока найма. Рассчитав потребность в персонале, предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток (Приложение 2). Поэтому очень важно знать продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих разногласий. Необходимо также учитывать характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников, так как любая переориентация предприятия на выпуск новой продукции требует фактической реконструкции всего предприятия и, соответственно, определение потребности в персонале. Необходимо также отметить общую и дополнительную потребность в кадрах. Общая - равна числу работников, необходимых для решения задач, поставленных в инвестиционных, производственных, финансовых и других видах планов и программах, и прогнозируется на основе анализа. Она дифференцируется в разрезе профессий, специальностей, профилей и уровней подготовки. Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и будущим прогнозным или фактическим наличием кадров на начало периода по подразделениям, специальностям и прочим. На основе выявления дополнительной потребности в персонале планируются перспективные мероприятия по его привлечению, перераспределению, адаптации, высвобождению, а при невозможности их осуществить вносятся коррективы в производственные и иные планы. Адаптационные мероприятия по устранению или сокращению качественного или количественного расхождения между "фактом" и "планом" могут быть проведены в различные по продолжительности сроки. В идеале результаты проведенного анализа потребности в персонале должны быть представлены вовремя, чтобы исключить возникновение более значительных отклонений от плана. Для планирования потребности в персонале, которая возникает к определенному моменту времени, полезно использовать результаты расчетов реального или среднего времени, затрачиваемого на проведение таких мероприятий, как подбор, отбор персонала и иными методами (Приложение 3). Для повышения точности планирования потребности в персонале необходимы методы математической статистики, например корреляционные модели.

Планирование потребности в персонале может вызвать весьма различные конфликтные действия, которые создаются, если:

68.Планирование потребности в персонале ведет к результатам, ущемляющим интересы отдельных сотрудников (увольнение).

69.При определении количественной потребности в персонале, обнаруживается, что сотрудников либо слишком мало, либо слишком много.

70.Результаты определения потребности в персонале, о факте проведения которого сотрудникам известно, либо не доводится до их сведения, либо не вызывают у сотрудников доверия.

Поэтому данные конфликты необходимо своевременно предопределять и устранять. Таким образом, определение потребности в персонале является немаловажной подсистемой, входящей в общую комплексную подсистему управления персоналом.

Кадровая служба на предприятии обеспечивает баланс между рабочими местами и работниками. Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках, избранной кадровой политики. Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне. Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством. Функции отдела кадров на отечественных предприятиях сводились в основном к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроизводства [13, с.119]. В тоже время различными видами кадровой работы были заняты другие подразделения: отдел труда и заработной платы, плановый отдел, профсоюзная организация, отдел технического обучения и другие. Кадровая служба не была наделена функциями планирования, организации, координирования, стимулирования, контроля, не участвовала в выработке кадровой политики, ограничивалась текущей работой с кадрами. С изменением задач и ориентиров в управлении персоналом изменились и задачи кадровой службы, её функции и структура. В условиях перехода на рыночную экономику основными функциями кадровой службы становятся:

71.Организационно-методическое обеспечение развития самоуправления, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей, изучение общественного мнения о должности руководителей;

72.Прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, разработка и реализация мер по формированию трудового коллектива;

73.Планирование и регулирование профессионального, квалифицированного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;

74.Организационно-методическое обеспечение профессиональной, экономической учебы, подготовки и переподготовки кадров, планирование этой работы с учетом потребностей производства;

75.Изучение профессиональных, деловых качеств работников на основе аттестации, широкого применения психологических и социальных исследований, разработке рекомендаций по рациональному использованию кадров;

76.Организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов, изучение причин текучести кадров, динамики изменений трудового коллектива, разработке мер по стабилизации и совершенствованию его социальной и демографической структуры;

77.Обеспечение эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования в соответствии с их трудовой деятельностью и с учетом общественного мнения [37, с.167].

Таким образом, кадровая служба в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Характер выполняемых функций и решаемых задач предопределяет и требования к кадровой службе. Структура кадровой службы имеет немаловажное значение, но конкретное ее построение, распределение кадровой работы между структурными подразделениями, между исполнителями может варьировать в большом диапазоне, так как зависит от многих моментов, среди которых: размер предприятия, объем управленческих работ, стиль, методы руководства. Эффективность работы кадровой службы на предприятии зависит от:

78.Её структуризации и конкретизации функций каждой структурной единицы;

79.Взаимосвязанной работы структурных подразделений внутри самой службы;

80.Органической связи работы кадровой службы с работой технической и экономической службой предприятия;

81.Кадрового обеспечения службы.

Для каждой кадровой службы особое место в ее деятельности занимает набор персонала - процесс поиска и привлечения людей, из которых будут выбраны кандидаты на определенные должности. Успех набора гарантирует предприятию возможность удовлетворения своих потребностей в персонале. Для того, чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать какие задачи они будут выполнять во время работы. Существует несколько методов анализа работы:

· наблюдение за работникам и регистрация всех выполняемых ими задач и действий;

· сбор информации посредством собеседования с работником и его начальником;

· работник дает описание своей работы и требований к ней.

На основе полученной информации создается должностная инструкция, которая включает перечень основных обязанностей, требующихся знаний и умений. Полученная информация о содержании работы по каждой конкретной должности и по каждой специальности используется для разработки профессиограмм (качество, которым должен обладать сотрудник, претендующий на должность). Разработка профессиограмм не получила широкого распространения, так как сосредоточена лишь на формальных анкетных данных. Должностные инструкции же носят самый общий характер. Все это затрудняет процесс набора. Предприятие может самостоятельно осуществлять набор, либо поручить её консультационным фирмам.

Процедура набора состоит из следующих этапов:

1. Идентификация и определение специфики вакантных должностей, на которые требуются кандидаты;

2. Определение численности и состояния потенциальных кандидатов;

3. Выбор методов набора и отбора;

4. Изучение заявлений;

5. Проведение предварительных бесед;

6. Подготовка списка кандидатов.

Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия, так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием). К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим кадры. Любой канал пополнения персонала имеет свои положительные и отрицательные стороны. Эффективное использование имеющегося персонала может позволить предприятию обойтись без нового набора, так как необходимый объем работ по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. Огромное значение в работе службы кадров имеет отбор персонала, с помощью которого из ряда претендентов выбирается один или несколько, наилучшим образом подходящих под критерий отбора на вакантное место, принимая во внимание все условия окружающей обстановки. Организация процесса отбора кадров призвана увеличить долю наиболее приемлемых работников, отбираемых из целого ряда заявителей, при наименьших на это затратах [21, с.100]. Отбор кадров - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выборе из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Отбор - весьма сложная дорогостоящая процедура. Так, в США затраты на отбор сотрудника высшего эшелона управления оцениваются десятками тысяч долларов, а рядовых исполнителей - тысячами. Количественно процесс отбора характеризуется коэффициентом отбора Кот.:

 

 (1.3)

 

Чем больше величина коэффициента, тем отбор становится трудней, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация. Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов Основными из них являются предварительная отборочная беседа; заполнение заявлений и анкет; собеседование (интервью); тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр. По их результатам принимается окончательное решение о принятии на работу. В процессе отбора, в первую очередь, приходится учитывать характер предприятия или организации. Так, организационная деятельность на предприятии государственного сектора отличается от таковой в частном секторе. Другим обстоятельством, влияющим на данный процесс является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбирать метод отбора сложнее, если желающих немного, выбор сравнительно прост. На него влияют условия работы, предлагаемые предприятием, её характер. Качества работника, необходимое для соответствующего вида деятельности, должны всесторонне характеризовать работника: образование, опыт, медицинские характеристики, деловые качества, профессионализм, потенциальные возможности. Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем и оценки квалификации кандидата. При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

7. Ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует;

8. Отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

9. Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемых содержанием работы;

10.Ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

К методам отбора персонала относят:

11.Методы проведения ознакомительного собеседования - кадровое обследование по биографии, по ситуации, по профессиональным и личным качествам;

12.Методика отбора персонала на основе документов - собственные анкеты кандидата, характеристики, рекомендации, автобиографии, сведения об образовании (диплом), о предыдущем месте работы, резюме, наведение справок о претенденте;

13.Тестирование - тесты на физические и умственные способности, имитационные и комплексные тесты, тесты являются наиболее надежным способом проверки претендентов, отбором лучших кандидатов и отсева слабых.

Сегодня в западных фирмах начинает складываться новая модель отбора персонала. Кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, её традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание как их профессионально - квалификационные, так и личностные качества.

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и качественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических решений и навыков. Необходимо выделить факторы [24, с.308], влияющие на деятельность фирм в области обучения, к которым относят следующие:

14.Изменения во внешней среде и на самом предприятии, то есть, если предприятие желает выжить в условиях пронизанного конкуренцией рынка, то оно должно приспосабливаться к этим изменениям путем дополнительного обучения персонала;

15.Комплексность и концепция управления - на многих предприятиях, основанных на разделении труда, с повышением комплексности возрастает необходимость в интегративных знаниях;

16.Специфические особенности продуктов фирм - то есть особенно интенсивные мероприятия по обучению персонала, как показывают исследования, проводятся на тех предприятиях, где основную роль играют консультационная деятельность и сбыт продукции.

С переходом к рыночной экономике функции предприятия по организации обучения и обеспечению надлежащего его качества значительно расширяются. Прежде всего, это связано с ослаблением роли государственного регулирования подготовки квалифицированной рабочей силы через систему профессионально-технического образования и переподготовкой высвобождаемой значительной части рабочей силы. Система обучения персонала на предприятии в условиях рынка должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе и предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами. Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышении их квалификации:

17.Выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

18.Определение потребности в обучении кадров по определенным его видам;

19.Правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

20.Выбор программно-методического и материально - технического обеспечения процесса обучения, как важного условия качества обучения;

21.Изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

С позиции производственно-технического назначения в обучении персонала выделяют:

22.Подготовку новых рабочих;

23.Переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

24.Повышение квалификации [4, с.127].

Обучение может быть организованно на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте характерно, прежде всего, для рабочих и простых должностей служащих. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций. В прошлом численность рабочих, подготавливаемых непосредственно на предприятии, в несколько раз превышала масштабы подготовки кадров рабочих в системе профтехобразования.

Важной задачей управления персоналом на предприятии является правильное определение численности рабочих, которых следует обучить той или иной профессии, а также выбор форм подготовки кадров. В условиях расширения самостоятельности предприятий требование к подготовке кадров в отношении соблюдения определённого стандарта качества реализуется через соответствующие нормативы на сроки и стоимость подготовки по различным формам обучения. Такие нормативы с учетом полного спектра видов затрат могут разрабатываться самим предприятием и использоваться в расчетах средств, необходимых для подготовки кадров. С учетом возросших требований к качеству рабочей силы и наметившейся тенденции сокращения, выделяемых на подготовку кадров средств необходимо иметь на предприятии самостоятельный фонд подготовки кадров на равных правах с фондом развития производства, науки и техники [6, с.378].

В отличие от подготовки новых рабочих, переподготовка означает освоение новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям, а также лицами, выразившими желание сменить профессию с учетом потребностей производства. По расчетам затраты на переподготовку инженера в три раза ниже, чем на поиск и прием на работу нового, вероятность ухода которого выше. Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации осуществляется с целью расширения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях применения коллективных форм организации труда при необходимости совмещения профессий. Таким образом, особенность переподготовки кадров - в контингенте рабочих, которых она охватывает. Объем переподготовки и конкретизация её форм зависит от наличия на предприятии соответствующей учебной базы, материального обеспечения, от возможностей предприятия вести эту работу на договорной основе со специальными учебными заведениями. Переподготовка кадров проводится за счет средств, относимых на себестоимость продукции. Кроме того, источником финансирования выступают специально создаваемые в службах занятности фонды, часть которых может быть передана на предприятие для переподготовки кадров в рамках программы занятности населения на данной территории. При расчете средств, необходимых на переподготовку кадров, должны учитываться не только затраты на сам процесс обучения, но и материальное обеспечение работников в процессе их переподготовки.

Повышение квалификации, как и переобучение, является результатом самой производственной деятельности. Повышение квалификации - это обучение после получения работниками основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных и экономических знаний (углубление, повышение, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков.

Для этого организуются производственно-экономические курсы, школы хозяйствования, курсы целевого назначения и прочие. Потребность организации в повышении квалификации ее сотрудников обусловлена: изменениями во внешней и внутренней среде; усложнением процесса управления; освоением новых видов и сфер деятельности.

Как свидетельствуют опросы, проводившиеся учеными РЭА им. Г.В. Плеханова, 66-69% опрошенных повышают квалификацию в связи с потребностью в новых знаниях, 39% - из-за возможного возникновения таковой, 34% - из-за внутренней потребности, 18% - чтобы получить более оплачиваемую работу, 10% - более интересную, 12% - под давлением администрации, 7% - в следствие желания сменить профессию, 12% - перейти на более высокую должность.

Выделяют следующие формы повышения квалификации:

25.Внутренняя (в рамках организации) и внешняя (вне организации - в учебных заведениях, специальных центрах);

26.Организованная и неорганизованная (самообразование);

27.Профессиональная или проблемно ориентированная (по потребности);

28.Основанная на стандартных или специальных программах;

29.Предназначенная для целевых групп (руководителей и специалистов).

Таким образом, повышение квалификации является важным объектом внутриорганизационного планирования, так как в его рамках определяется долгосрочная потребность в повышении квалификации и осуществляется оперативное планирование конкретных мероприятий с учетом направлений деятельности предприятия и личных потребностей людей.

Необходимо отметить, что эффект от формирования квалифицированной рабочей силы не столь очевиден и часто отдален во времени, что служит серьезным препятствием на пути реализации концепции расширения вложения средств в подготовку квалифицированного персонала. Оценивая сложившуюся ситуацию, можно согласиться с мнением, что "в условиях самостоятельного, но еще незрелого менеджмента, усугубляемого отсталостью технической базы производства, обуславливающей довольно стабильные и низкие требования к процессам обучения, пока не приходится ожидать прогрессивных сдвигов в области внутрипроизводственного управления подготовкой кадров" [37, с.163]. В этих условиях предприятие нуждается в определенной поддержке. Регулирующее воздействие на предприятие, на его политику в отношении подготовки кадров может проводиться в тесной увязке с программой занятности, реализуемой на данной территории.

Немаловажную роль в повышении квалификации, подготовке, переподготовке персонала играет его аттестация.

Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице часто является аттестация - специальная комплексная оценка их слабых и сильных сторон, степени их соответствия требованиям должности (при этом нельзя смешивать качества и сведения о них, содержащиеся в документах, например, дипломе), деятельности (сложности и производительности труда) и ее результативности.

Объектом аттестации могут быть также отдельные подразделения (прежде всего управленческие) и их элементы, в частности структура штатов, организация, сложность и условия труда, их влияние на подчиненных и результаты деятельности.

Выделяют следующие виды аттестации: итоговую, промежуточную и специальную (по особым обстоятельствам).

В соответствии с принятой в РФ практикой аттестация должна проводиться не реже одного раза в пять лет; в отношении руководящих работников и специалистов производственных отраслей народного хозяйства - не реже одного раза в три года; в отношении мастеров, начальников участков и цехов - не реже одного раза в два года. Периодическая оценка сотрудников побуждает руководителей к более интенсивному критическому рассмотрению их потенциальных возможностей.

Аттестация персонала позволяет сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника, целесообразности, сроках и направлениях его служебного продвижения, либо о нецелесообразности последнего. Отсутствие надежных систем оценки в данном случае может привести к тому, что организация потеряет способного работника.

Действующим в РФ законодательством предусматривается, что аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи с сокращением штатов при неполной занятности), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшение качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда, воспитание кадров.

На основании результатов аттестации руководитель организации вправе понизить или повысить работника в классном звании или квалификационной категории; повысить или понизить его должностной оклад; установить изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности. Причем все негативные меры применяются только с учетом мнения аттестационной комиссии.

Роль кадровых служб в деле аттестации состоит в разработке на основе действующего законодательства ее детальных положений и принципов, контроле их применения, аккумуляции и хранении полученной в результате аттестации информации о персонале.