Совершенствование неэкономических способов стимулирования персонала

 

Мотивы трудовой деятельности не исчерпываются только материальной заинтересованностью. Руководство "Айболита" давно оценило эффективность нематериальных способов стимулирования и активно использует их для повышения производительности труда персонала. Тем не менее, существует ряд проблем.

Пристального внимания заслуживают вопросы об эффективной организации рабочего места и условиях труда. Плохая оснащенность рабочего места и ненадлежащие условия труда вызывает у людей значительную неудовлетворенность работой и резко снижает стимулы к активной деятельности. Чтобы поддерживать производительность труда работников на высоком уровне, в "Айболите" выделяются значительные средства улучшение условий труда.

Например, при переходе с суммирующих кассовых аппаратах на персональные компьютеры, первостольники освободились от подсчетов стоимости покупок, и получили возможность отслеживать наличие и стоимость товара; уменьшилось количество ошибок и, примерно на 25 %, увеличилась производительность труда. Кроме того, экономится время покупателей.

Однако вопрос об улучшении условий труда по-прежнему актуален. Согласно результатам опроса, существующим положением, удовлетворена большая часть персонала, но за последние два года сильно увеличилась численность персонала, увеличился товарооборот и количество материальных запасов. Многие помещения изначально не были рассчитаны на такую нагрузку. В результате, стало просто тесно и неудобно работать. В 2008 году был произведен капитальный ремонт центральной аптеки, увеличена полезная площадь. Ведутся работы в аптечных пунктах. Руководство организации старается изменить сложившуюся ситуацию.

Кроме того, одним из факторов нематериального стимулирования является наличие четких должностных инструкций. При изучении деятельности аптечной сети мы установили, что должностным инструкциям не придается серьезного значения. Интересно, что в Трудовом кодексе упоминания о ней не содержится. Тем не менее указанный документ является основополагающим во взаимоотношениях между работником и работодателем. Ведь в должностной инструкции содержатся не только квалификационные требования, предъявляемые к занимаемой должности, но трудовые права и обязанности сотрудника, а также его ответственность за те или иные действия.

В настоящее время порядок составления инструкции законодательством не урегулирован. Поэтому работодатель самостоятельно решает, как ее оформлять и в дальнейшем корректировать (письмо Роструда от 31.10.2007 г. № 4412-6). На практике должностная инструкция может являться приложением к трудовому договору либо утверждаться как самостоятельный документ. Она должна составляется по каждой штатной должности, носить обезличенный характер и объявляться сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.

В процессе работы должностная инструкция может подвергаться различным корректировкам. Обычно это связано с изменением обязательных условий трудового договора. При этом придется заблаговременно уведомить работника обо всех предстоящих поправках. Дело в том, что изменения в должностную инструкцию вносятся только после того, как сотрудник согласился на продолжение трудовых отношений на новых условиях.

Введением должностных инструкций достигается ряд целей:

·   Рациональное разделение труда;

·   Правильный подбор кадров, их расстановка и использование;

·   Укрепление служебной дисциплины в организации;

·   Повышение эффективности деятельности организации;

·   Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;

·   Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;

·   Обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания;

·   Разрешение трудовых споров;

·   Осуществление обоснованного отказа в приеме на работу

·   Оценка деятельности работника в период испытательного срока.

Основой для разработки должностной инструкции являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации. При разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей.

Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли.

Наличие должностных инструкция является своеобразным мотиватором при для продвижения работника по карьерной лестнице и, следовательно, стимулирует трудиться его так, чтобы получить право занять более высокую ступень в иерархии управления.

Повышению производительности труда способствуют доброжелательность и сплоченность коллектива. Сотрудники "Айболита" работают как единая команда. Такой результат был достигнут с помощью дополнительного обучения персонала, совместных тренингов и корпоративных мероприятий.

За последние два года резко увеличилась численность персонала, в результате чего ослабли коммуникационные связи между отделами. Работники, не имеющие постоянной связи с коллегами из других подразделений, чувствуют себя не частью компании, а отдельным звеном, зачастую даже не подозревая, как влияет их работа на дела фирмы и какие дает результаты. А раз результата не видно, откуда возьмется мотивация его повышать? Сплотить коллектив, добиться слаженного взаимодействия и и высокой эффективности в достижении результатов помогает Тим-билдинг (team building, "командообразование"). Тим-билдинг используют также в качестве нестандартного корпоративного отдыха: это интереснее, полезнее, эффективнее и дешевле, чем банальный банкет. Программа тим-билдинга может содержать семинары, круглые столы и встречи, корпоративные праздники, командные игры и психологические тренинги, которые направлены на обучение коллектива, построение взаимоотношений.

Во всех тренингах есть упражнения, направленные на формирование доверия к партнерам. При этом большинство заданий построены так, что выполнить их можно только сообща. И людям волей-неволей приходится вступать в кооперацию друг с другом. Например, донести хрупкий реквизит, выстроившись цепочкой и без помощи рук. В таком случае команда может "распасться на части" - "голова", "туловище" и "хвост". До тех пор, пока команда не добьется полного понимания и слаженности (т. е. пока "хвост" не вернется к "телу"), упражнение не будет выполнено. Некоторые задания невозможно выполнять без смеха.

Место проведения тим-билдинга можно выбрать произвольно. Лучший вариант - выезд на природу, за пределы города. В офисе чересчур комфортно, а непривычность обстановки помогает "снять с людей маски" - на воздухе люди раскрепощаются, вовлекаются в реальную игру.

Популярные виды тим-билдинга:

· "Лесные приключения" - спортивные состязания на природе;

·   "Звучи, там-там" - участникам команды предлагается организовать оркестр из различных музыкальных инструментов и исполнить какое-нибудь произведение;

·   "Снимается кино" - команда пишет сценарий на предложенный сюжет и распределяет роли. Потом импровизацию записывают на видео.

Однако тим-билдинг ни в коем случае не должен быть экстремальным. Подавляющая часть - это работники офиса, менеджеры, юристы, бухгалтеры и прочее. Веревочный курс на деревьях желательно проводить для более подготовленных людей. Конечно, некоторые элементы экстрима вносят в программу, но при этом все задания должны быть абсолютно выполнимы. В результате получится сплоченная команда, нацеленная на решение необходимых задач.

Результаты тим-билдинга точно оценить весьма проблематично - методик, которые позволили бы математически четко просчитать произошедшие перемены, не существует, да и вряд ли они возможны. Традиционный и, пожалуй, самый верный способ выявить результат - оценить разницу в настроении сотрудников и в отношениях между ними. Оценить какие проблемы и в какой мере удалось решить в течение, скажем, 90 дней после мероприятий тим-билдинга. Руководитель предприятия или подразделения, сотрудники которого прошли тренинги, может проанализировать, какие навыки были получены в ходе мероприятий и как они реализовались на практике - в работе коллектива. Может быть были выработаны новые принципы общения, с учетом которых будут разрешаться конфликтные ситуации. Подобные тренинги развивают коммуникации между сотрудниками и отделами компании. Тренинг безусловно оказался эффективным, если ему удалось сломать прежнее недоверие между людьми и добавить немного веселья в деловые взаимоотношения внутри компании.

Вариантом оценки эффективности тренинга может являться интервью с сотрудниками организации. По словам участников тренинга, участие руководителя в мероприятиях - очень важный мотивирующий фактор. Если он участвует, то эффект программы увеличивается в несколько раз. Если руководитель приходит и говорит: "Давайте поиграйте тут, а я посмотрю", в этом случае отдача будет минимальна. Потому что сотрудники смотрят на руководителя, если он принимает участие, то и они будут стараться по полной программе.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В данной работе нами был рассмотрен процесс повышения трудовой мотивации персонала организации. Были выполнены поставленные задачи по исследованию методов повышения мотивированности работников организации.

На основе теорий мотивации труда нами выявлено, что в основе мотивации лежит неразрывная связь с биологическими и социальными потребностями человека.

Мотивация делает поведение человека целенаправленным, и его целью будет являться то, что сможет привести к ликвидации испытываемого состояния потребности в чем-либо. Выявлено, что высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей.

Изучив теории мотивации труда и проведя исследование в аптечной сети "Айболит" можно с уверенность сказать, что руководитель организации грамотно организовал процесс повышения трудовой мотивации персонала.

Большинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выслушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости. Руководитель поощряет работников к участию в постановке целей и определению стандартов выполнения работы, стараясь принимать решения только после того, как подчиненные приняли в их подготовке достаточно активное участие. Мотивация работников к достижению поставленных целей выше, так как они предварительно достаточно информированы, о том, что должны делать для получения вознаграждения. Поощрение соизмеримо с достигнутыми результатами.

В организации поощряются дружеские отношения, сотрудники с большой готовностью сотрудничают друг с другом. Это позволяет создать и укрепить командный дух и повысить эффективность работы подразделения и организации в целом. Сплоченная команда способствует удовлетворению потребности в безопасности, оценке и самоуважении. Открытое общение позволяет усилить доверие и взаимопонимание между руководителем и подчиненными.

Система стимулирования спроектирована так, чтобы инициировать, вызывать желательные виды поведения, разработаны такие программы, которые стимулируют те виды рабочего поведения, которые помогают достижению нужного результата.

Применение гибких систем оплаты труда помогает устранить негативное отношение персонала организации к существующей системе оплаты их труда и размеру этой оплаты. Приведя в соответствие заработок и уровень загруженности работников, руководитель обеспечит работнику определенные гарантии получения заработной платы, в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями. И с другой стороны, поставит оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом. Что будет способствовать увеличению производительности труда.

Введение должностных инструкций, также будет является своеобразным мотиватором, так как будет способствовать продвижению работника по карьерной лестнице и, следовательно, будет стимулировать трудиться его так, чтобы получить право занять более высокую ступень в иерархии управления.

Повышению эффективности труда работников будут способствовать - улучшение условий труда, мероприятия по командообразованию и усиление обратной связи.

Сделав ставку на "человеческий капитал", на врожденные таланты и способности сотрудников, их образование и квалификацию, руководство "Айболита" заложило прочный фундамент для развития и процветания

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1.  Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // - Управление персоналом. - 2005.

2. Б.А. Райзберг "Основы бизнеса". Москва, 2006.

.   Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг.- 2007.

.   Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?/ А. Бурмистров// Управление персоналом.- 2006.

.   Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. -3-е изд., перераб. И доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007.

.   Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Высшая школа, 2004.

.   Виханский О.С. Стратегическое управление/ О.С. Виханский. - М.: Гардарики, 2000.

.   Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник/ И.И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2005.

.   Глухов В.В. Основы менеджмента: учебник для вузов/ В.В. Глухов. - С._Петербург.: "Спец.литература", 2005.

.   Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия/ Р.Д. Гутгарц// Менеджмент в России и за рубежом. - 2007.

.   Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда/ И. Гущина// Общество и экономика.- 2006.

12. Десслер Г. Управление персоналом, М.: "БИНОМ", 2001.

13. Дж.Р.Эванс, Б.Берман. "Маркетинг", М.: "Экономика", 2007.

14. Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. - М.: Дело, 2002.

15. Иванюженко Р.С, Блинов А.П. Принципы работы с персоналом на крупном предприятии. -СПб.: Наука, 2008.

.   Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие для вузов/ Е.П. Ильин. - СПб. и др.: Питер, 2005.

.   Кибанов А.Я. Управление персоналом организации -М.: Инфра-М, 2003.

18. Ковалык В.Н. Теория и практика управления. -М.: Канди, 2004.

.   Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/ Е.И. Комаров// Управление персоналом.- 2002.

.   Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. -Спб.: Фирма, 2005.

.   Л. К. Авчиренко Управление персоналом организации - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2005.

22. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Н. Махорт - М.: Гардарики, 2002.

.   Мескон М.Х. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.:Дело, 2001.

.   Организация, планирование и управление деятельностью промышленных предприятий, - Под ред. С.Е. Каменицера, - Москва: "Высшая школа", - 2006.

.   Производственный менеджмент: Учебник/ Под ред. В. А. Козловского. - М.: ФУАинформ, 2008.

.   Пугачев В.П. Руководство персоналом организации - М.: Аспект Пресс, 2009.

.   Смирнова Е.Ю. Менеджмент персонала. -М.: Элит, 2004.

.   Стивенсон Ненси. Как мотивировать людей. 10-минутный тренинг для менеджера / Пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2009.

.   Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. -СПб.: Канди, 2008.

30. Удальцова М.В. Теории мотивации: Учебное пособие/ М.В. Удальцова. - Новосибирск: НГАЭиУ.

.    Цветаев В.М. Управление персоналом/ В.М. Цветаев. - СПб: Питер, 2002.

32. Черёмушкинский П.В. Теория и практика управления. -М.: Дело, 2001.

.   Экономика труда: Учебник / Под ред. проф. П.Э. Шлемдера и проф. Ю.П. Кокина. - М.: Юристъ, 2003.

 

Приложение 1

 

Анкета для определения уровня удовлетворенности трудом сотрудников сети аптек "Айболит"

 

1. Ваш возраст_________________________________________

2. Стаж работы в организации____________________________

.   Укажите, пожалуйста, по пятибалльной шкале насколько удовлетворяют Вас следующие критерии работы:

· размер заработной платы

·   перспективы профессионального и служебного роста

·   взаимоотношения с руководителем подразделения (организации)

·   взаимоотношения с коллегами

·   важность и ответственность выполняемой работы

·   возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей

·   условия труда

·   эффективность организации рабочего процесса

·   процесс выполняемой работы

·   режим работы

·   надежность места работы (уверенность в завтрашнем дне)

·   соответствие работы вашим способностям

·   возможность проявления самостоятельности и инициативы на рабочем месте

·   работа, как средство достижения успеха

- вполне удовлетворяет

- скорее удовлетворяет, чем нет

- затрудняюсь ответить

- скорее не удовлетворяет

- совершенно не удовлетворяет

. Ваши пожелания и предложения по перечисленным вопросам_________________________________________________________