Анализ численности и производительности труда сотрудников организации

 

Факторами развития товарооборота являются: обеспеченность трудовыми ресурсами, установление оптимального режима труда, эффективность использования рабочего времени, рост производительности труда. Однако, важна не только обеспеченность трудовыми ресурсами, но и качество трудовых ресурсов. Чтобы успешно справляться со своими обязанностями сотрудники организации должны обладать необходимыми физическими данными, профессиональными навыками, коммуникабельностью, желанием реализовать свои способности на благо организации.

Согласно данным таблицы 2, помимо неуклонного роста общей численности работников, увеличивается численность работников с высшим образованием.

 

Таблица 2

Качественный и количественный состав трудовых ресурсов организации

Категория работников	2006	2007	2008	2009
Среднесписочная численность персонала, чел.	123	131	131	147
В том числе:
Руководящий состав, чел.	3	3	3	4
Работники бухгалтерии, чел.	3	4	4	4
Программисты, чел.	2	2	3	3
Менеджеры по закупке, чел.	3	3	4	4
Складские работники, чел.	3	4	4	4
Первостольники, чел.	96	102	100	113
Обслуживающий персонал, чел.	13	13	13	15
Из них имеют:
Средне-специаьное образование, чел.	93	95	84	89
Высшее образование, чел.	28	29	32	42
Получают высшее образование, чел.	2	7	15	16

 

Из приведенных данных видно, что значительная часть работников организации совершенствует свое образование. Создание благоприятных условий для обучения, это капиталовложение организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие персонала способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Отсюда можно сделать вывод, что успех деятельности любой компании, независимо от ее размеров, вида деятельности, формы собственности напрямую зависит от качественного роста персонала.

При приеме на работу нового сотрудника, с ним проводят собеседование, чтобы выяснить обладает ли он необходимой квалификацией, и оформляют договор о приеме на работу с испытательным сроком на 3 месяца.

За время испытательного срока сотрудник осваивается на новом месте, знакомится с коллективом, условиями работы, складывается его модель поведения в системе служебных и внеслужебных отношений. Коллектив также оценивает новичка. Позитивное восприятие людьми друг друга приводит к формированию сначала элементарного эмоционального расположения (положительного отношения к кому-либо или чему-либо, а затем доверия - устойчивого расположения, основанного на высокой индивидуальной оценке). Расположение проявляется в уважении, готовности прийти на помощь в трудную минуту; расположение к работе - в увлеченности ею вплоть отождествления себя со своим делом и принесения ему в жертву других своих интересов. Возникновение доверия обусловлено совпадением основных жизненных интересов, целей и ценностей (люди симпатизируют тем, кто разделяет их взгляды и позиции, находится рядом, совместно участвует в трудовой деятельности).

Помимо различий в трудовых процессах, труд работников аптечного предприятия имеет ряд особенностей:

. подавляющая часть коллектива - женщины, примерно 96% от общей численности работников;

. труд фармацевта довольно однообразен и вместе с тем требует большого нервного и физического напряжения;

. влияние вероятностных факторов, т.е. интенсивность покупательских потоков в течение дня, зависящая также от месторасположения аптеки или аптечного пункта, значительные колебания спроса по товарным группам и прочие факторы приводят то к неизбежным простоям работников, то к очень высокой нагрузке и резкому повышению напряженности труда;

. конечным результатом труда является не продукт, а услуга.

В силу того, что результатом конечного труда работников аптеки является услуга, производительность труда целесообразно выразить через среднегодовую выработку продукции на одного работника в стоимостном выражении. Выработка работников в стоимостном выражении во многом зависит от изменения розничных цен на товары. При повышении розничных цен растет товарооборот, следовательно, растет производительность труда работников в стоимостном выражении. Чтобы исключить влияние ценового фактора на выработку работников организации, в расчетах будем использовать значение товарооборота в сопоставимых ценах.

Как видно из таблицы 1, товарооборот с 2006г. по 2009г. неуклонно увеличивается. Подсчитаем среднегодовую выработку одного работника в сопоставимых ценах. Для этого значение товарооборота в сопоставимых ценах нужно поделить на среднесписочную численность персонала.

/123=614,6

/131=1030,3

/131=1207,1

/147=1395,7

Соответственно производительность труда выросла на 68% в 2006г. за счет открытия двух новых аптечных пунктов, на 17% в 2008г. и на 16% в 2009г.

 

Таблица 3

Данные о производительности труда ООО "Айболит" за 2006-2009гг.

Показатель	2006 г.	2007 г.	2008г.	2009г.
Товарооборот в сопоставимых ценах, тыс. руб.	75600	134964	158125	205164
Среднесписочная численность персонала, чел.	123	131	131	147
Среднегодовая выработка одного работника в сопоставимых ценах, тыс. руб.	614,6	1030,3	1207,1	1395,7
Повышение производительности труда работников, %	_________	68	17	16

 

Среднегодовую выработку на одного работника можно также представить как произведение среднечасовой их выработки на среднюю продолжительность рабочего дня и на среднее число дней, отработанных одним работником за год. Отсюда на динамику товарооборота можно определить влияние четырех трудовых факторов:

·   среднесписочной численности работников;

·   среднего количества дней, отработанных одним работником за год;

·   средней продолжительности рабочего дня;

·   среднечасовой выработки на одного торгового работника.

Поскольку увеличение среднесписочной численности работников мы учли при составлении таблицы 3, а среднегодовую выработку работника посчитали в сопоставимых ценах, (т.е. с учетом увеличения цен на медикаменты), то целесообразно предположить, что повышение производительности труда произошло за счет увеличения интенсивности труда.

У сотрудников аптеки сменный график работы. Продолжительность смены 11 часов. За месяц у каждого сотрудника в среднем получается 15 смен, в году 12 месяцев. Неявок на работу в связи с временной нетрудоспособностью не было, следовательно, рабочие смены были отработаны работниками в полном объеме. В результате среднечасовая выработка одного сотрудника в 2006г. составила:

,6/ (11*12*15) =0,31 т.е. 310 рублей.

,3/ (11*12*15) =0,52; 520 рублей в 2007г.

,1/ (11*12*15) =0,61; 610 рублей в 2008г.

,7/ (11*12*15) =0,705; 705 рублей в 2009г.

Исходя из этих данных, среднечасовая выработка сотрудников выросла к 2009г. в 2,3 раза.

Эффективность работы во многом зависит от того, насколько рационально организован труд и насколько рационально используется рабочее время. Инструментом, позволяющие оценить текущую ситуацию по этому вопросу является фотографию рабочего времени. Фотография рабочего времени- это вид наблюдения, при котором измеряют все без исключения затраты времени исполнителя за определенное время работы. Этот метод позволяет не только оптимизировать рабочее время, но и определить структуру рабочего времени и наиболее затратные операции и работы; выявить потери рабочего времени и их причины.

Фотография рабочего времени может проводиться для одного сотрудника, нескольких сотрудников, отдела, подразделения и всего персонала. Наблюдение может осуществлять сторонний наблюдатель, сам сотрудник или с помощью видеонаблюдения.

Наблюдение за сотрудниками "Айболита" производится периодически. Цель наблюдения - выявить интенсивность покупательских потоков, а также рациональность использования сотрудниками рабочего времени Результаты, полученные за один день наблюдения можно представить упрощенно в виде таблицы.

 

Таблица 4.

Результаты наблюдения за сотрудниками в аптеке "Айболит-21 век" 16.10.2009г.

Рабочее время	Затраченное время, мин.				Вид работ.
	Сотрудник №1	Сотрудник №2	Сотрудник №3	Сотрудник №4
7.45-8.00	15	8			Подготовка рабочего места
8.00-9.00	23 - 34	17 16 20			Отпуск лекарств Консультации Пополнение отдела
9.00-10.00	39 14 -	- - 48			Отпуск лекарств Консультации Пополнение отдела
10.00-11.0	39 6 - -	31 5 - -	24 8 15 -	- 26 - 29	Отпуск лекарств Консультации Прием товара Выкладка товара
11.00-12.00	46 4 - -	54 7 - -	- - 58 -	- 18 - 37	Отпуск лекарств Консультации Разбор товара Выкладка товара
12.00-13.00	18 9 30	25 2 31	26 - 30	30 - 25	Отпуск лекарств Консультации Обеденный перерыв
13.00-14.00	58 1 - -	49 11 - -	23 - - 37	- 18 40 -	Отпуск лекарств Консультации Разбор товара Пополнение отдела
14.00-15.00	49 10 - -	41 6 - -	- - - 58	- 14 44 -	Отпуск лекарств Консультации Разбор товара Пополнение отдела
15.00-16.00	36 13 - -	48 3 - -	- - - 46	- 19 36 -	Отпуск лекарств Консультации Разбор товара Пополнение отдела
16.00-17.00	51 - - -	59 - - -	25 11 - 22	- 41 15 -	Отпуск лекарств Консультации Разбор товара Пополнение отдела
17.00-18.00	25 4 25	31 2 25	16 3 27	- 28 30	Отпуск лекарств Консультации Перерыв
18.00-19.00	44 2 - 7	48 - - 9	13 8 44 -	- 51 4 -	Отпуск лекарств Консультации Выкладка товара Ведение документации
19.00-20.00			48 7	37 13	Отпуск лекарств Консультации
20.00-21.00			16 -	22 9	Отпуск лекарств Консультации
21.00-21.15			3 10	4 7	Выключение оборудования Ведение документации

 

Из данных таблицы видно, что основной поток покупателей проходит в обеденное время с 12.00 до 14.00 и в вечерние часы с 16.00 до19.00. Меньше всего покупателей до 10.00 и после 20.00, поэтому рационально использовать это время на выкладку товара и поддержание чистоты и порядка в аптеке.

Сравнительный анализ с более ранними результатами показал, что с 2007г. простои в работе в среднем уменьшились в 2,6 раза, в связи с увеличением потока покупателей. Время, затрачиваемое на работу с товаром увеличилось в 2,1 раза, на обслуживание клиентов в 2,3 раза, время для консультации клиентов в 0,7 раз.

 

2.3 Методы мотивации и стимулирование сотрудников в ООО "Айболит"

В аптечной сети "Айболит" используется повременная оплата труда, т.е. размер заработной платы зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки (оклада). Праздничные дни оплачиваются в двойном размере. Периодически производится пересчет заработной платы в связи с инфляцией. Работникам предоставляется полный социальный пакет.

У сотрудников, не связанных непосредственно с обслуживанием посетителей, сорокачасовая рабочая неделя и два выходных дня. Первостольники, т.е. фармацевты, непосредственно связанные с отпуском медикаментов, имеют скользящий график работы два через два. Продолжительность смены - одиннадцать часов включая два получасовых перерыва на обед. Такой график работы способствует подержанию высокой интенсивности труда, поскольку за выходные сотрудники могут достаточно отдохнуть и настроиться на работу. Каждому сотруднику предоставляется очередной оплачиваемый отпуск 28 календарных дней.

Для поощрения достигнутых успехов и стимулирования дальнейшей активности предусмотрена система вознаграждения, которая предполагает выплату работникам премий, т.е. дополнительных денежных сумм.

Премию может получить весь коллектив организации, структурное подразделение или отдельные сотрудники в случае успешного решения поставленной задачи. Условия выплаты премии и размер оговариваются в момент постановки целей, что активно мотивирует работника на достижение поставленных целей. Как правило, размер премии устанавливается в процентах от полученного дохода (прибыли), что сближает интересы работника и работодателя. Сотрудникам, проработавшим в организации более двух лет, выплачивается надбавка за стаж работы в размере 5% от оклада; более пяти лет - 10%; более десяти - 15%. Надбавка за стаж работы не является как таковая стимулом к повышению производительности труда. Ее цель - закрепить высококвалифицированных работников в организации, а также показать, что руководство ценит своих работников и их вклад в общее дело. Об эффективности таких надбавок можно судить по данным о движении трудовых ресурсов на предприятии.

 

Таблица 5

Информация о приеме и увольнении сотрудников в ООО "Айболит"

Показатель	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Среднесписочная численность персонала, чел.	123	131	131	147
Количество принятых работников за год, чел.	8	3	20	5
Количество выбывших работников за год, из них:	-	3	2	1
по собственному желанию, чел.	-	2	2	1
за нарушения трудовой дисциплины, чел.	-	1	-	-
Количество работников, проработавших в сети более двух лет, чел.	116	120	122	130

 

Согласно данным таблицы, в ООО "Айболит" практически отсутствует текучесть кадров - 2,3% - самый высокий показатель 2007г. Прием на работу новых сотрудников осуществляется в связи с расширением сети. Закрепление кадров и увеличение стажа работы положительно сказывается на повышении квалификации и производственных навыках работников, что, в конечном итоге, ведет к росту производительности труда и улучшению других показателей хозяйственной деятельности.

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период.= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

 

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него в "бизнес - королевстве" неладно. Каковы причины текучести кадров на предприятии, почему люди уходят, почему они уходят как бы неожиданно или массово?

Основные и главные причины ухода персонала следующие:

·   неконкурентоспособные ставки оплаты;

·   несправедливая структура оплаты;

·   нестабильные заработки;

·   продолжительные или неудобные часы работы;

·   плохие условия труда;

·   деспотичное или неприятное руководство;

·   проблемы с проездом до места работы;

·   отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

·   работа, в которой нет особой нужды;

·   неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

·   неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

·   изменяющийся имидж организации;

·   работа с персоналом по принципу "соковыжималки" (жесткая структура);

·   прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Помимо выплаты премий сотрудникам организации, примерами экономического стимулирования так же могут служить:

·   оплата абонемента в спортивном зале;

·   льготные цены на медикаменты и косметику для сотрудников аптеки;

·   бесплатное обучение;

·   предоставление путевок сотрудникам и членам их семей;

·   организация экскурсий и т.д.

Кроме того, в распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Примером нематериального стимулирования может являться организация дополнительного обучения сотрудников, помимо предоставления оплачиваемых учебных отпусков. Высокая квалификация сотрудников очень важна, поскольку рабочий процесс организован таким образом, что уровень разнообразия навыков у работников сильно варьируется. Кроме безупречного владения аптечным ассортиментом, фармацевту необходимо уметь дать консультацию по приему лекарств, хранению, предложить замену в случае отсутствия препарата. При необходимости, выполнять роль консультанта в отделе оптики и косметики, а также исполнять обязанности кассира и вести отчетную документацию. Первостольник непосредственно контактирует с покупателем, поэтому должен обладать обширными знаниями по психологии, уметь разрешать конфликты.

С целью дополнительного обучения сотрудников, внутри организации регулярно проводятся семинары, где фармацевты знакомятся с новыми препаратами, документацией, делятся опытом работы. Материал могут готовить сами сотрудники, представители фармацевтических организаций или практикующие врачи.

Периодически проводится тренинги для первостольников с участием психологов, где рассматриваются следующие вопросы:

· разрешение конфликтных ситуаций;

·   психология потребительского поведения;

·   способы преодоления стресса;

·   основы мерчендайзинга и многие другие.

Значимость работы в аптеке очень высока. Сотрудники несут ответственность не только за выполнение порученной работы перед руководством. Но и непосредственно перед посетителями аптеки. Ошибки в работе недопустимы, поскольку могут отразиться на здоровье покупателей, в том числе дети. Ошибка фармацевта может иметь летальный исход. Немаловажное значение имеет взаимодействие первостольника с посетителями, где каждый человек несет свое настроение, свои взгляды, вкусы, убеждения, разную манеру поведения и т.д. Постоянная концентрация внимания нужна при работе с деньгами. Уровень ответственности сотрудников очень высок и требует постоянного напряжения и самоотдачи. Постоянное напряжение сказывается на продуктивности работы и самочувствии людей.

На тренингах, под руководством практикующих психологов, работники приобретают навыки общения с посетителями и разрешения конфликтов, учатся противостоять стрессу. Благодаря таким тренингам повышается сплоченность коллектива; члены коллектива не только приобретают поддержку и защиту в лице своих коллег, находят признание успехов и достижений, но и сохраняют свою индивидуальность и гордость за собственные заслуги.

Другой нематериальной формой стимулирования является проведение конкурсов внутри аптечной сети на звание лучшей аптеки, лучшего сотрудника, лучшее оформление витрины и т.д. Соревновательный момент привносит азарт в повседневную деятельность и действует порой намного эффективнее, чем материальные методы стимулирования. Подведение итогов таких конкурсов может быть приурочено к какому-либо мероприятию и объявляется всему коллективу на его торжественной части.

Помимо конкурсов, периодически вывешивается стенгазета, где освящается внутренняя организации и последние достижения. В оформлении стенгазеты все желающие принимают непосредственное участие.

Стимулирующее влияние оказывает публичное признание заслуг сотрудников или всего коллектива в целом. Нередко директор лично выносит благодарность, посещая отдельные подразделения. Проявление внимания со стороны руководства позволяет чувствовать сотрудникам свою значимость и необходимость.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Помимо перечисленных факторов, существенное влияние на мотивацию оказывает наличие обратной связи, которая дает возможность работникам узнать о результатах своей работы. Обратная связь осуществляется посредством собраний, которые проводятся с периодичностью раз в месяц. Собрание возглавляет директор, присутствуют представители бухгалтерии и заведующие структурных подразделений. Все присутствующие предоставляют отчет о проделанной работе и вместе с руководством рассматривают экономическую эффективность проделанной работы. Ежегодно обсуждаются и намечаются планы развития, определяется порядок, последовательность, сроки, исполнители и затраты на их выполнение. Информацию о политике и планах предприятия доводят до персонала заведующие структурных подразделений. Положительная оценка работы различных подразделений и отдельных сотрудников выражается благодарностью в форме морального или материального вознаграждения и способствует повышению мотивированности сотрудников.

На рисунке 4 представлена система стимулирования персонала аптечной сети.

 

Рисунок 4. Система стимулирования персонала в ООО "Айболит"

 

Помимо изучения действующей системы мотивации, был проведен тестовый опрос сотрудников в различных подразделениях организации (Приложение 1).

 

Таблица 6.

Результаты тестирования сотрудников сети аптек "Айболит"

Вопросы анкеты	Результаты опроса
возраст сотрудников	21 -48 лет
стаж работы в организации	1 - 15 лет
размер заработной платы	устраивает 58%, не устраивает 14%, затруднились ответить 28%
перспективы профессионального и служебного роста	устраивает 38%, не устраивает 20%, не интересуются перспективами роста 42%
взаимоотношения с руководителем подразделения (организации)	удовлетворяют 67%, скорее удовлетворяют, чем нет 25%, затруднились ответить 8%
взаимоотношения с коллегами	удовлетворяют 77%, скорее удовлетворяют, чем нет 23%
важность и ответственность выполняемой работы	удовлетворяет 87%, скорее удовлетворяют, чем нет 12%, затруднились ответить 1%
возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей	считают уважаемой 95%, в этом почти уверены 5%
условия труда	удовлетворяют 52%, скорее удовлетворяют, чем нет 21%, затруднились ответить 27%
эффективность организации рабочего процесса	удовлетворяют 25%, скорее удовлетворяют, чем нет 25%, затруднились ответить 25%, скорее не удовлетворяют 25%
процесс выполняемой работы	удовлетворяет 58%, скорее удовлетворяет, чем нет 29%, затруднились ответить 13%
режим работы	удовлетворяют 71%, скорее удовлетворяют, чем нет 17%, затруднились ответить 4%, скорее не удовлетворяют 8%
надежность места работы (уверенность в завтрашнем дне)	считают надежной 40%, скорее надежной, чем нет 35%, не смогли определиться 25%
соответствие работы вашим способностям	удовлетворяет 46%, скорее удовлетворяет, чем нет 33%, затруднились ответить 21%
возможность проявления самостоятельности и инициативы на рабочем месте	удовлетворяет 38%, скорее удовлетворяют, чем нет 33%, затруднились ответить 25%, скорее не удовлетворяют 4%
работа, как средство достижения успеха	удовлетворяет 33%, скорее удовлетворяют, чем нет 29%, затруднились ответить 21%, скорее не удовлетворяют 17%
Ваши пожелания и предложения по перечисленным вопросам	ü Сбалансировать соотношение загруженности людей и их заработной платы; ü Повысить заработную плату; ü Улучшить условия труда (расширить помещения, нормализовать вентиляцию); ü Увеличить количество культурных мероприятий.

 

Исходя из полученных результатов видно, что руководящее звено в должной мере мотивирует своих сотрудников, сочетая цели организации с интересами работников. Это создает благоприятные условия для реализации потенциала работников и позволяет добиться высокой производительности труда.

Как показали результаты опроса, возраст сотрудников организации сильно варьируется. Большая разница в возрасте и различный стаж работы в организации свидетельствуют о том, что сеть постоянно развивается, открываются новые аптеки, приходят молодые специалисты. Разница в возрасте придает динамику работе коллектива, поскольку позволяет сочетать знания и опыт старших сотрудников с креативностью молодежи. Возрастная характеристика персонала организации наглядно представлена на рисунке 5.

 

Рисунок 5. Возрастная характеристика персонала ООО "Айболит"

 

Сплоченность коллектива повышается на совместных тренингах и семинарах, которые регулярно проводятся в организации.

Благоприятный психологический климат в коллективе и возможность обучения придает значимость выполняемой работе. Профессия фармацевта является очень ответственной и уважаемой, накладывая на человека высокие моральные обязательства. Она требует высокого профессионализма, терпения и желания помогать людям.

Показателен тот факт, что перспективами профессионального роста не интересуется 42% опрошенных, а 38% он полностью устраивает. Отсутствие интереса к перспективе роста, по всей видимости, можно объяснить тем, что частные аптеки хоть и являются коммерческими организациями и получают прибыль от своей деятельности, они напрямую соприкасаются со сферой здравоохранения. Клиентура аптеки специфична. Человек, приходя в аптеку, надеется излечиться от своего недуга. Образ фармацевта очень схож с образом врача, именно врача, а не продавца, консультанта или торгового представителя. Это накладывает на фармацевта высокие моральные обязательства. Самой значительной оценкой деятельности сотрудника является благодарность клиента. Помимо перечисленных факторов, основной частью сотрудников являются женщины, для которых дом и семья имеют приоритетное значение, нежели вопросы карьерного роста.